员工培训需求模型
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
三层次培训需求模型
三层次培训需求模型引言：在当今竞争激烈的商业环境中，提升员工的技能和知识水平是企业发展的关键之一。
为了确保培训的效果和效率，三层次培训需求模型被广泛应用于组织的培训规划和设计中。
本文将详细介绍三层次培训需求模型的概念、结构和应用，并探讨其在实际培训中的重要性。
一、三层次培训需求模型的概念三层次培训需求模型是由培训和发展专家Robert Mager在20世纪60年代提出的。
它是一种系统性的方法，用于确定培训的目标和需求，以确保培训的有效性。
该模型分为三个层次：组织层次、工作层次和个体层次。
1. 组织层次组织层次是指培训与组织的整体目标和战略之间的关系。
在这个层次上，培训需求的识别是基于组织的目标和需要。
例如，如果一个组织计划扩大到新的市场，那么培训的需求可能是关于市场营销和销售技巧的培训。
2. 工作层次工作层次是指培训与具体工作职责和要求之间的关系。
在这个层次上，培训需求的识别是基于工作的任务和要求。
例如，如果一个职位需要员工具备一定的技术知识和技能，那么培训的需求可能是关于特定技术的培训。
3. 个体层次个体层次是指培训与个体员工的能力和发展需求之间的关系。
在这个层次上，培训需求的识别是基于个体员工的能力和发展需求。
例如，如果一个员工希望晋升到管理职位，那么培训的需求可能是关于领导力和管理技能的培训。
二、三层次培训需求模型的结构三层次培训需求模型由三个层次组成，每个层次都包含了相应的需求识别和分析方法。
1. 组织层次的需求识别和分析在组织层次，需求识别和分析的方法通常包括以下几个步骤：（1）收集和分析组织的目标和战略信息；（2）确定组织的培训需求和目标；（3）评估组织的培训资源和能力；（4）制定培训计划和策略。
2. 工作层次的需求识别和分析在工作层次，需求识别和分析的方法通常包括以下几个步骤：（1）收集和分析工作职责和要求的信息；（2）确定工作的培训需求和目标；（3）评估员工的工作表现和能力；（4）设计和实施符合工作要求的培训方案。
员工培训需求计划表及培训内容
员工培训需求计划表及培训内容一、培训计划目标：1. 提高员工专业技能和业务知识水平；2. 增进员工职业能力和团队合作意识；3. 提高员工服务质量和工作效率；4. 培养员工创新意识和解决问题的能力；5. 增强员工对公司文化和价值观的认同。
二、培训计划内容及形式：1.员工技能培训：（1）技术知识培训（2）行业发展趋势及市场分析（3）客户服务技巧及解决问题的能力（4）领导力与沟通技能（5）团队协作与管理方法2.员工专业发展培训：（1）岗位技能培训（2）专业知识学习（3）业务流程及系统操作（4）行业法规与政策学习（5）业务知识更新与交流3.员工心理健康培训：（1）心理咨询与心理治疗培训（2）心理健康与情绪管理（3）工作与生活平衡训练（4）压力管理与抗压技能培训4.员工安全卫生培训：（1）安全知识及操作规程培训（2）危险因素及应急处理方法培训（3）职业卫生与健康保障（4）防火、防爆、防汛等安全知识学习5.员工职业规划及发展培训：（1）职业生涯规划与职业路径（2）岗位职责与发展机会（3）个人成长与团队合作（4）绩效考核与晋升机制6.员工文化价值观培训：（1）公司文化与企业精神学习（2）企业价值观培训（3）团队精神与协作精神培训（4）企业社会责任感培训7.员工经济责任教育培训：（1）公司资产保护与风险管理（2）公司成本控制与运营效率（3）公司经营目标与经济责任三、培训计划时间表：1. 员工技能培训：1个月2. 员工专业发展培训：2个月3. 员工心理健康培训：4周4. 员工安全卫生培训：2周5. 员工职业规划及发展培训：1个月6. 员工文化价值观培训：2周7. 员工经济责任教育培训：2周四、培训计划实施：1. 认真组织培训内容，并确保培训质量；2. 各部门协助安排培训时间，确保员工可以顺利参与培训；3. 培训结束后进行培训效果评估，及时了解培训成效。
五、培训计划效果评估：1. 根据培训内容和培训形式，由部门主管和HR共同参与培训效果评估；2. 对员工进行满意度调查，并及时整理反馈意见；3. 对培训结果进行总结，为未来培训计划提供参考建议。
培训需求分析模式(全文)
培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。
绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。
分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。
之后在分析成果的基础上作出培训需求。
McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。
他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。
其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。
组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。
而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。
基于胜任力的培训需求分析模型
基于胜任力的培训需求分析模型[摘要] 对于提高员工的水平与能力，最好的方法莫过于对他们继续进行教育培训，建立起一套完善实用的员工培训体系。
如何正确地分析员工的培训需求，则是建立培训体系的第一步，也是体系成败与否的关键。
本文在与传统培训培训需求分析进行对比的基础上，从胜任力角度对培训需求分析提出了新的见解。
[关键词] 培训需求分析胜任力胜任力的研究与分析为人力资源管理提供了更广阔的视角和新的技术，在人力资源管理的实践活动中起着基础性和导向性的作用。
在美国有关胜任力研究的项目已经成为联结组织战略与绩效的纽带，有越来越多的公司致力于建立基于胜任力的人力资源管理体系。
我国有关胜任力的研究起于上世纪90年代，已经取得重大进步。
但目前胜任力在人力资源管理体系中的应用，主要体现在一些思想指导方面，还没有深入到人力资源管理的各个方面。
本文所研究的基于胜任力的培训需求分析，是对胜任力在培训体系构建中的具体应用问题所作的一番探讨。
一、传统培训需求分析培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
传统培训需求分析需是从组织、工作、个人三个层次的维度来进行。
1.进行的是组织分析。
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。
2.进行工作分析。
工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。
结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
培训需求的循环评估模型
培训需求的循环评估模型引言：在现代社会中，培训对于个人和组织的发展起着至关重要的作用。
然而，随着时间的推移，培训需求也会发生变化。
为了确保培训的有效性和持续性，制定一个循环评估模型是非常必要的。
本文将介绍一个针对培训需求的循环评估模型，并阐述其重要性和实施步骤。
一、培训需求的循环评估模型的重要性培训需求的循环评估模型是一个动态的过程，它可以帮助组织根据实际情况进行不断调整和改进。
通过该模型，组织能够准确了解培训的需求和效果，以便提供更加有效的培训方案。
同时，该模型还可以帮助组织与员工保持沟通和合作，建立良好的学习氛围，提高员工的工作满意度和绩效。
二、培训需求的循环评估模型的实施步骤1. 识别培训需求：首先，组织需要明确培训的目标和需求。
这可以通过与员工进行访谈、问卷调查等方式来获取相关信息。
同时，组织还需要关注外部环境的变化，如行业发展趋势、技术更新等，以确定培训需求。
2. 设计培训方案：根据培训需求，组织需要制定相应的培训方案。
这包括培训内容、培训方式、培训时间等方面的考虑。
同时，组织还需要确定培训的目标和评估指标，以便后续评估培训的效果。
3. 实施培训：在培训方案确定之后，组织可以开始实施培训。
在此过程中，组织需要提供相应的培训资源和支持，确保培训的顺利进行。
同时，组织还需要与员工进行沟通和反馈，及时解决培训中的问题和困难。
4. 评估培训效果：在培训结束后，组织需要对培训的效果进行评估。
这可以通过员工的学习成果、工作表现等方面来进行评估。
同时，组织还可以通过问卷调查、访谈等方式收集员工的反馈意见，了解培训的实际效果和改进的空间。
5. 调整和改进：基于培训评估的结果，组织可以对培训方案进行调整和改进。
这包括对培训内容、培训方式等方面的调整，以提高培训的效果和满意度。
同时，组织还需要与员工进行沟通和合作，共同改进培训的质量和效果。
三、培训需求的循环评估模型的优势1. 灵活性：培训需求的循环评估模型是一个动态的过程，可以根据实际情况进行灵活调整和改进。
三种员工培训需求评估模型的比较
种 战略 。其 中缺 乏 明确 的商业 目标 ，缺 乏对 培训
的培 训 。然 而 ，部 分公 司在 一定程度 上存 在着 赶潮
流 的现象 ，或 在某 项工 作停滞 不前 时被 动地去 进行 培训 。在这 种情况 下 ，培训 只是一 种活 动 ，而 不是
一
化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需 要 考 虑相 关 的 员工 整 体 是 否 具 备应 有 的 计算 机 知
收稿 日期 ：２ ０ — ３ ０ ０ ６ ０— １ 作者 简介 ：白雪梅 （９ ３ ） １６ － ，女 （ 蒙古族 ） ，辽宁建平人，讲师，硕 士。
维普资讯
２０ ０ ６年 （ 总第 ４ ２期 ）
白雪梅 等：三种 员工培训 需求评估模型 的比较
３ ７
培 ｉ 需求 的 回应 。在组 织 分析层 面 ，组 织 高层 的重 ） Ｊ Ｉ 视和 投入 是培训 计划 成功 与否 的重 要决 定因素 ，因 为有效 的培训与 组织 的 目标直接 相 关 。
然 后寻 找新 的培训 压力 点 ， 入下 一个循 环 。因此 ， 进
对 培训 需求 的评估 是培 训工作 的首 要环节 ，是对 企
据 需要 采用适 当的模型进行有效 的员． 培训需求评估 ，以便使培训有 明确 的 目标和针 对性。 Ｙ －
关键词：员工培训 ；需求 ；评估模型 中图分类号：Ｃ ７ ９５ 文献标识码 ：Ａ 文章编号 ：１０ ．３ １（ ０６ ４０ ３ ．３ ０ ８３９ ２ ０ ）０ ．０ ６０
培训需求分析的六种模型
v1.0 可编辑可修改一、 Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
员工三级培训需求分析档案模版
员工三级培训需求分析档案模版
介绍
本文档为员工三级培训需求的分析档案模版。
通过对员工培训需求进行分析，可以更好地确定培训计划和目标，提高培训的效果和成效。
员工信息
- 员工姓名：
- 员工职位：
- 所属部门：
- 入职日期：
- 现有技能：
培训需求分析
职位需求
- 描述该职位所需的基本技能和知识：
- 该职位存在哪些技能缺陷或不足：
- 员工在该职位上需要提升的技能和知识：
个人需求
- 员工对自身职业发展的期望：
- 对自身技能和知识的现状评估：
- 员工希望通过培训获得哪些技能和知识：
公司需求
- 公司对员工的培训期望：
- 公司存在哪些技能缺陷或不足：
- 公司希望通过培训提升员工的哪些技能和知识：培训目标
- 培训目标一：
- 相关技能和知识：
- 目标完成日期：
- 培训目标二：
- 相关技能和知识：
- 目标完成日期：
- 培训目标三：
- 相关技能和知识：
- 目标完成日期：
培训计划
- 培训内容一：
- 具体内容和教学方法：- 培训时间：
- 培训内容二：
- 具体内容和教学方法：- 培训时间：
- 培训内容三：
- 具体内容和教学方法：- 培训时间：
培训评估
- 如何评估培训效果和员工研究成果：
- 培训评估日期：
- 评估结果及改进建议：
结论
本文档提供了员工三级培训需求的分析档案模版，旨在帮助确定培训目标、制定培训计划和评估培训效果。
根据实际情况，进行适当调整和修改，以满足不同员工的学习需求和公司的发展需求。
员工培训需求模型
员工培训需求分析模型企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过程，依次包括：培训需求评估;培训目标设定；培训计划拟定；实施培训活动；评价培训结果。
然后寻找新的培训压力点，进入下一个循环。
因此,对培训需求的评估是培训工作的首要环节,它是对企业员工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评估.下面我们在相关资料的基础上，构建了三种员工培训需求评估模型，以供参考.培训需求的循环评估模型所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。
在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
具体而言,循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：组织层面的分析.它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
因此组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。
假设企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑相关的员工整体是否具备应有的计算机知识.在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。
在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关.作业层面的分析.这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
这一层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准.同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征.工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。
个人层面的分析。
个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较,或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。
前瞻性培训需求分析模型.ppt
在人力资源管理中，所谓学习，指的是由经 验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面 发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述 事实或知识。
学习的发生，需要一些先决条件，包括学习 目标的确立、行为示范、事实材料、学习者的实 践和效果反馈等
第二，计算机技术在企业经营管理中的应用 给企业提出了新的培训要求；
第三，对员工管理技能的培训和发展一直是 企业培训强调的重点；
第四，对员工沟通技巧的培训规模,超过了 对管理人员监督技能的培训。
二、被培训者的选择
在选择培训对象时，必须考虑员工掌握培训 内容的能力，以及他们在回到工作岗位以后应用 所学内容的能力。
培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度顾问委员会低中中低低评价中心高低低高高态度调查中低中中低集体讨论高中中中中面谈候选培训对象高低高高中调查管理层低高低低低培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中培训成需求评估技术被培训者的参与程度管理层的参与程度所需要的时间成本可数据衡量的程度员工行为观察中低高高中业绩考察中高中低高关键事件法高低中低高问卷调查与清单高高中中高技能测试高低高高高评估过去项目中低中低高绩效档案低中低低中第三节员工培训方案设计培训方案的设计涉及确定培训内容选择被培训的对象运用学习原理设计培训方法等问题
培训需求分析模型
培训需求分析模型
培训需求分析模型是用于帮助组织确定员工培训需求的一
种方法。
以下是常见的几种培训需求分析模型：
1. 培训需求评估模型：该模型通过评估员工的现有技能和
知识，以及组织目标与需求之间的差距来确定培训需求。
它可以通过员工自评、上级评估和同事评估等方式收集信息，然后将结果与组织目标进行对比，确定培训的重点和
优先级。
2. 工作分析模型：该模型通过对岗位的工作内容、技能要
求和绩效标准进行分析，确定员工所需的培训和发展方向。
它可以通过观察、访谈和问卷调查等方式来收集相关的数据，然后将结果与员工现有的技能进行比较，确定培训的
内容和方式。
3. 绩效管理模型：该模型通过评估员工的绩效表现，确定
其培训需求。
它可以通过定期的绩效评估、360度反馈和
目标设置等方式来收集员工的表现数据，然后将结果与绩效标准进行比较，确定培训的方向和重点。
4. 问题解决模型：该模型通过分析组织中存在的问题和挑战，确定员工的培训需求。
它可以通过员工投诉、客户反馈和组织调查等方式来收集问题和改进机会，然后将结果与员工的能力进行比较，确定培训的内容和方式。
这些模型可以单独使用，也可以结合使用，根据组织的具体情况选择适合的模型来进行培训需求分析。
培训需求方法_三要素分析
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3、任务分析
任务分析是指通过运用各种方法收集某项工作的 信息，对某项工作进行详细的描述，明确该工作的核 心工作内容以及从事该项工作的员工需要具备的素质 和能力，从而达到最优的绩效。
入职培训
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任务分析的流程
1、确定需要 并分析工作岗位
工作分析是 对一项工作进行 系统的分析，了 解主要的工作内 容、工作人员的 要求及工作岗位 在工作架构中所 处的位置。
单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自 我评价。
入职培训
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③知识技能测试 以实际操作和笔试的方式测试工作人员真实的工
作表现。
④员工态度评价 员工对工作态度不仅影响其知识和技能的学习和
发挥，还影响与同事之间的人际关系，影响与顾客或 客户的关系，这些有直接影响其工作表现。因此，运 用定向测试或态度量表，就可以帮助了解员工的工作 态度。入职ຫໍສະໝຸດ 训LOGO2、员工分析
员工分析主要是通过分析工作人员现有状况与应 有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。员工分析的重点是评价工作人员实际 工作绩效以及工作能力。
入职培训
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评估员工个人绩效
寻找差距
寻找差距的原因
选择干预措施
在行为和特质上将员工与 其某种理想状态进行比较
入职培训
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入职培训
入职培训
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组织的培训目标： 组织、工作、员工三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个
层面都不能有效的分析。在现实生活中，组织、工作、员工三方面的需求往往并不 完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作 业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标
培训需求 模版
培训需求模版
标题，培训需求模版。
培训需求模版是一种用于确定组织内部培训需求的工具，它能够帮助组织更好地了解员工的培训需求，从而制定出更有效的培训计划。
在今天竞争激烈的商业环境中，不断提升员工的技能和知识是组织取得成功的关键因素之一。
因此，使用培训需求模版是非常重要的。
首先，培训需求模版可以帮助组织收集员工的培训需求。
通过问卷调查、面谈或其他方式，组织可以了解员工在工作中所面临的挑战和问题，以及他们希望通过培训获得哪些技能和知识。
这些信息对于制定培训计划非常重要，可以确保培训内容与员工的实际需求相符。
其次，培训需求模版可以帮助组织确定培训的优先级和目标。
通过收集员工的培训需求，组织可以对这些需求进行排序和分析，确定哪些培训是最紧急和最重要的。
同时，也可以明确培训的目标和预期效果，从而更好地衡量培训的成效。
最后，培训需求模版还可以帮助组织评估培训计划的效果。
通过比较员工在培训前后的表现和能力，组织可以了解培训计划的实际效果，并对未来的培训计划进行调整和改进。
总之，培训需求模版是组织制定培训计划的重要工具，它可以帮助组织更好地了解员工的培训需求，确定培训的优先级和目标，以及评估培训计划的效果。
通过使用培训需求模版，组织可以确保培训计划与员工的实际需求相符，从而提升员工的能力和整体竞争力。
培训需求模型
培训需求模型
一、培训需求模型简介
培训需求模型是一种建立在培训需求分析的基础上，利用权衡分析法，以及经过特定模型测试的一种系统分析模型，通过对组织内外部变化的判
断来判断组织是否需要进行培训和发展等措施，以达成组织的长期发展目标。
二、培训需求模型基本原理
1、组织流程识别：首先要确定组织的主要工作流程，以完成对组织
的当前状态和资源的应用、分析。
3、员工角色和职责识别：通过对组织的结构、员工职位的划分、工
作流程的分析，可以明确每个员工的工作职责，以确定培训的重点。
4、员工能力识别：通过对员工综合能力的评估，可以明确员工实际
能力的水平，并且可以分析出员工存在能力不足的点，以便为员工提供有
针对性的培训。
5、培训需求分析：通过对以上所识别出的结果进行分析，以寻找出
组织发展需要改变的地方，以及组织需要提供培训的部门。
员工培训需求调查模板
员工培训需求调查模板一、背景信息1. 公司名称：2. 调查日期：3. 调查对象：公司全体员工/特定部门员工/新员工/其他（请注明）4. 调查方式：在线调查/面对面访谈/问卷调查/其他（请注明）二、员工基本信息1. 员工姓名：2. 岗位职务：3. 工作经验：（年限）4. 参加过的培训项目及内容：5. 对于现有培训项目的满意度评级：（请给出五分制评分，1分为最低，5分为最高）三、员工培训需求调查请根据以下所列培训主题，在每个主题后方打✓表示员工对该培训的需求程度。
1. 软技能培训- 沟通与协作技巧：- 领导力与决策能力：- 团队合作与协调能力：- 时间管理与工作效率提升： - 问题解决与冲突管理：2. 技术技能培训- 计算机操作与办公软件使用： - 数据分析与处理：- 市场营销与销售技巧：- 项目管理与执行能力：- 创新与创意思维培养：3. 职业规划与个人发展- 职业规划与晋升路径：- 激励与动力管理：- 学习方法与职业技能提升： - 管理能力与领导风格发展： - 职业人际关系与协调能力：4. 安全与健康培训- 安全操作与紧急情况处理：- 健康保障与心理辅导：- 工作环境与职业病防护：- 应急救援与灾害防范：5. 其他培训需求- 请填写其他您认为有必要进行的培训课程及相关内容：四、培训方式和时间1. 培训方式：- 内部培训：- 外部培训：- 线上培训：- 线下培训：- 班级授课：- 一对一指导：2. 培训时间：- 工作日/非工作日：- 上班时间/下班时间：- 持续时间（小时/天/周）：五、意见和建议请在此部分填写您对员工培训的任何意见和建议，包括但不限于培训内容、培训形式、培训师资等方面的建议。
六、调查结果分析根据员工的调查结果，将进行综合分析并制定符合公司实际需求的员工培训计划。
感谢您的参与和宝贵建议，我们将不断优化员工培训方案，为您提供更好的发展机会。
备注：调查结论将仅作为内部参考使用，不会披露个人信息。
培训需求分析的六种模型
Goldstei n 三层次模型二十世纪八十年代，I b Goldstein、E P B raverman、H G oldstein 三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein 三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
人力资源培训模型
人力资源培训模型人力资源培训是组织中不可或缺的一部分，通过培训可以提升员工的技能水平、激发他们的潜力，并帮助他们更好地适应组织的需求。
在人力资源管理中，有许多不同的培训模型可以应用于不同的情境和目标。
本文将介绍几种常见的人力资源培训模型。
一、ADDIE模型ADDIE模型是一种经典的培训模型，它包含分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Development）、实施（Implementation）和评估（Evaluation）五个阶段。
在分析阶段，人力资源专业人员需要了解组织的培训需求和员工的现状，以确定培训的目标和内容。
在设计阶段，根据分析的结果，制定培训计划、教材和课程设计。
在开发阶段，制作培训材料、开展培训活动。
在实施阶段，将培训计划落地，培训员工。
最后，在评估阶段，评估培训的效果和成果，以便进行调整和改进。
二、Kirkpatrick模型Kirkpatrick模型是一种评估培训效果的模型，包括四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
反应层次评估培训后员工的满意度和对培训的反应；学习层次评估员工在培训过程中所学到的知识和技能；行为层次评估员工在培训后是否将所学应用到工作中；结果层次评估培训对组织绩效的影响。
通过Kirkpatrick模型的评估，人力资源专业人员可以了解培训的有效性，并根据评估结果进行优化和改进。
三、社区学习模型社区学习模型认为学习是一种社会过程，通过与他人的互动和合作来促进知识和技能的发展。
在社区学习模型中，人力资源专业人员需要创造一个学习型组织，鼓励员工之间的合作和知识共享。
可以通过组织内部的讨论会、团队项目和跨部门合作等方式来促进员工之间的学习和成长。
社区学习模型强调员工之间的互动和合作，可以提高培训的效果和员工的参与度。
四、行动学习模型行动学习模型强调学习和实践的结合，通过在实际工作中应用所学的知识和技能来促进学习和个人发展。
在行动学习模型中，人力资源专业人员需要提供实际问题和挑战，鼓励员工主动解决问题并从中学习。
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员工培训需求分析模型
企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过
程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施
然后寻找新的培训压力点，进入下一个循培训活动；评价培训结果。
，它是对企业员环。
因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节
工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评
构建了三种员工培训需求评估模下面我们在相关资料的基础上，估。
型，以供参考。
培训需求的循环评估模型
所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的
反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。
在每个循环中，都需
要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题：
以保证它指的是确定组织范围内的培训需求，组织层面的分析。
因此组织层面的培训需求培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
假设企业在推反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。
那么就需要考虑进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，
需要对在这一过程中，相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。
企业的包括政府的产业政策、组织的外部环境和内部气氛进行分析，
生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键
组织在组织分析层面，问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。
因为有效的高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，
培训与组织的目标直接相关。
即员工这一层面的分析需要确定培训的内容，作业层面的分析。
这一层面的分析包括达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
制定每个岗并以这些数据为依据，系统地收集反映工作特性的数据，
技同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、位的工作标准。
绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都能和其他特征。
工作分析、
为这种培训需求评估提供了重要信息。
个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效个人层面的分析。
或者将员工现有的技能水平与预期未与企业员工绩效标准进行比较，
个人层面的发现两者是否存在差距。
来对员工技能的要求进行比照，
员工技能测试以及员工个人填写的分析信息来源包括业绩考核记录、
对为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，培训需求问卷。
培训需求的分析要形成一种制度。
从组织整体到员工个人全面分析培训这种评估模型的优势在于：
需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期
使培可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，进行的工作，。
这种训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”
评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同
时需要管理者和员工的积极支持和参与。
培训需求的任务——绩效评估模型
培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培要知道，
我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行因此，训需求，
对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承评估。
担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。
对于现职员工，
即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩可以使用绩效分析的方法，
效水平之间的差异来进行培训需求评估。
公司通常雇用没有经验的人，对于比较低层次的工作，任务分析。
在任务分这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。
还可以使用我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，析过程中，
工作他记录了工作中的任务及其所需的技能。
工作任务分析记录表，
各项工作的执行任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、
执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习频率、绩效标准、
技能的场所。
所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的绩效分析。
目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏
差。
在这一过程中，需要完成以下几项工作：开展绩效评估，发现绩
即确定投入时间和努力来弥补这一绩进行成本—价值分析，效偏差；
效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。
这需要回答
以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯
做？员工如果肯做，是否能够胜任？
员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩
而要改变员工的工作态因此培训能够解决员工能力方面的问题。
效，
但更主要的是通过改变奖励和惩罚虽然也可以采用培训的办法，度，
等措施、如果员工不知道自调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。
己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不
肯”的问题。
比较其优势在于：这种评估模型适于基层的新员工和现职员工。
可根据目标任务或绩效标准操作较容易，明确具体地找出培训需求；
可在各班组并结合技能与态度分析进行；与实际绩效考核情况比较，
可揭示企业人力资源管理中存在的如提高员工的参与性；全面展开，
这种模型也有局限管理人员监督不利等其他问题。
工作设计不合理、
性，它主要适于操作性员工；此外，它需要有良好的工作岗位设计与
分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系。
前瞻性培训需求评估模型
即使员工随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，
也可能因为工作需要为工作调动做准目前的工作绩效是令人满意的，
或者为适应工作内容要求的变化做准备等为职位的晋升做准备、备、
前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良原因提出培训的需求。
好的分析框架，
进在员工当前工作绩效满意的情况下，这种评估模型的特点是：
其中包括企业发展和员工个以便为未来发展做准备，行前瞻性分析，
人职业发展。
使培训工作它建立在未来需求的基点上，这种模型的优势在于：
可充分考虑企业发展目标与个人职业更具战略意义。
变被动为主动，
这是开发为组织与个人发展准备一个结合点，发展规划的有效结合，
这种模型的局与激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
因此预测的准确度难这种评估模型是建立在未来的基点上，限性是：
免出现偏差。
对培训的深广度也较难把握。
如果在使用该模型时，没
在员工在接受培训后，有把员工的职业发展与企业发展结合好的话，。
因此，这组织中无从发挥其才学技能，那他（她）可能会“跳槽”。