管理学课件——企业组织创新
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第十六章 组织创新 (《管理学》PPT课件)
3、获取持久变革的动力：
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
➢ 创客时代的动力 ➢ 创新人才的特质和角色 ➢ 创新活动的人才配置
第二节 组织结构创新
组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关 行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构 是组织结构最主要的三种形式。
一、制度结构创新
作为规范组织各类参与者问权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不 同参与者之间的协调机制，是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同 参与者应当承担的义务和应享有的权利。
集权和分权 的统一
网络化的 层级组织
稳定与变化 的统一
一元性和多元性的统一
第二节 组织结构创新
三、文化结构创新
文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。 作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行 为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协 调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必 然会趋向相互协调一致。
传统工业社会的企业文化体现的主要是企 业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。 知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络 化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行 为方式。
第二节 组织结构创新
2、后工业时代的企业文化创新
伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使 企业文化出现以下四个方面的调整： ➢ 企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。 ➢ 企业文化将是人们自觉创造的结果。 ➢ 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。 ➢ 企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则 的存在。
学习型企业文化必然是多元的。实际上，如 果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可 能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的 文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企 业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致 的。
企业管理学11管理创新课件
务 ”
阶段五：流程重 重组组织结构及
建（S5）
其运行机制
信息系统的实施
培训员工
新旧流程的切换
框 架
阶段六：监测评 估（S6）
S6A1
S6A2
评估新流程的绩 转 向实 施连 续改
效
善活动
➢ “再造”（re-engineering） 的概念起源于1984-1989年 进行的一项名为“20世纪90 年代的管理”的研究。
➢ 按照迈克尔·哈默的定义，流 程再造是指：“BPR是对企 业的业务流程作根本性的思 考和彻底重建。
二、流程再造原则
坚持顾客导向的原则 坚持以流程为中心原则 坚持实施标杆管理 坚持以人为本的团队管理
二、流程再造的过程和方法
流
阶段
任务
程 再
阶段一：构思设 想（S1）
S1A1 得到管理者的承
诺和管理愿景
S1A2 发现流程再造的
机会
S1A3
认识信息技术/信 息技术的潜力
S1A4 选择流程
造 的
阶段二：项目启 动（S2）
S2A1 通知股东
S2A2 成立重组小组
S2A3 制定项目实施计
划和预算
S2A4 分析流程外部客
二、创新的分类
（一）思维创新 （二）产品（服务）创新 （三）技术创新 （四）组织创新 （五）管理创新 （六）营销创新 （七）文化创新
第二节 管理创新
一、管理创新的内涵
• 提出一种新经营思路并加以有效实施
五
• 创设一个新的组织机构并使之有效运转
种
• 提出一个新的管理方式方法
情
况
• 设计一种新的管理模式
第一节 管理创新
创新是知识经济的灵魂，是企业生存和发展的不竭之源，管理创新 则是企业从事创新活动的基本内容。成功企业无一例外地重视创新活动。 并在创新活动中自觉运用了创新的管理模式。企业开展创新活动不仅要 研究创新理论，而且要研究创新的发展及其与管理之间的关系。在我国， 建立创新型组织是当务之急，要在组织内建立创新体系，开展持续动态 创新，才能使组织在竞争剧烈的国际市场保持竞争优势和旺盛的发展动 力。
企业创新管理课件
复合材料就是那些由两种或两种以上具有不同化学 性质或不同组织项的物体通过宏观或微观形式组合 而成的材料。如高级超合金、单晶体页面材料、高 级环氧复合材料等。
聚合材料就是由单体聚合而成的分子量较高的一种 化合物。如高级特种玻璃、精密陶瓷等。
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动者的创新
劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力， 是构成生产力诸要素中起主导作用的要素。
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第三节 创新能力的培养
• 创新能力的培养从三个层面展开：
创新智慧
哲学性智慧 经验性智慧
创新思维
聚合思维 发散思维 辩证思维 批判思维 形象思维 横纵思维
创新人格
意志力 观察力 独立精神 乐观精神
创新力三维结构示意图
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第四节 企业创新管理的新形式
第三章 企业创新的内容
• 劳动资料的创新
劳动资料是人们用来传导自己的活动到劳动对 象上去以影响和改变自然物质的形态的物或物 的综合体。
发展史：石器――机器体系――自动化设备、 计算机控制
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动对象的创新
劳动对象是人类劳动加于其上并形成适合人类需要 的使用价值的物质材料。如：原材料、能源、产品、 太阳能、原子能、海洋资源、人工合成材料、等等。
一、“抽屉式”管理 二、“瞪羚式”管理 三、“完美式”管理 四、“危机式”管理 五、“一分钟”管理 六、“破格式”管理
七、“开发式”管理 八、“合拢式”管理 九、“松散式”管理 十、 “现代式”意识管 理 十一、“风险式”管理 十二、“走动式”管理
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
聚合材料就是由单体聚合而成的分子量较高的一种 化合物。如高级特种玻璃、精密陶瓷等。
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动者的创新
劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力， 是构成生产力诸要素中起主导作用的要素。
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第三节 创新能力的培养
• 创新能力的培养从三个层面展开：
创新智慧
哲学性智慧 经验性智慧
创新思维
聚合思维 发散思维 辩证思维 批判思维 形象思维 横纵思维
创新人格
意志力 观察力 独立精神 乐观精神
创新力三维结构示意图
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第四节 企业创新管理的新形式
第三章 企业创新的内容
• 劳动资料的创新
劳动资料是人们用来传导自己的活动到劳动对 象上去以影响和改变自然物质的形态的物或物 的综合体。
发展史：石器――机器体系――自动化设备、 计算机控制
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动对象的创新
劳动对象是人类劳动加于其上并形成适合人类需要 的使用价值的物质材料。如：原材料、能源、产品、 太阳能、原子能、海洋资源、人工合成材料、等等。
一、“抽屉式”管理 二、“瞪羚式”管理 三、“完美式”管理 四、“危机式”管理 五、“一分钟”管理 六、“破格式”管理
七、“开发式”管理 八、“合拢式”管理 九、“松散式”管理 十、 “现代式”意识管 理 十一、“风险式”管理 十二、“走动式”管理
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
演示文档《企业管理创新与组织变革》讲义.ppt
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33
现代企业的监督权和监督机构
• 各国公司的监督机构是不同的，我国 要求公司建立监事会或者设立监事
– 监事会的职权：
• 检查公司财务；
• 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为 进行监督，对违反法律、行政法规、公司章 程或者股东会决议的董事、高级管理人员提 出罢免的建议；
– 组织实施公司年度经营计划和投资方案； – 拟订公司内部管理机构设置方案； – 拟订公司的基本管理制度；
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32
– 制定公司的具体规章； – 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负
责人；
– 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘 任或者解聘以外的负责管理人员；
– 董事会授予的其他职权。
• 与董事会的集体负责制不同， 经理层实行首长负责制
• 董事会是一集体决策机构，通 过表决行使权力—一集体行使 权力，集体负责
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29
现代企业的经理管理权与经理 阶层
• 现代企业制度－－公司的出现意味 着“经理式资本主义”替代了“家 族式的或金融型的资本主义－－一 场“经理革命”，出现了“经理阶 层”
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30
• 现代企业的根本特征是：所有权与经 营权相分离
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9
• 财产组织：财务资源的组织 –所有者与管理者一体的企业组织 –现代企业制度 –企业治理结构
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10
• 知识组织：知识管理
–从数据、信息到知识 –知识的类型：外显知识与隐含知
识 –知识的作用 –知识管理
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11
企业组织的发展趋势
• 组织边界与规模的重新调整
– 回到主业 – 同业合并 – 精简机构
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4
• 作为组织 – 社会实体 – 有明确的目标 – 有精心设计的结构 – 有协调的活动体系 – 与外部环
周三多管理学原理与方法第五版课件21企业组织创新
它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而 非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而 是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于 其职位，而是来自他们拥有的不同知识
企业文化创 新
9
知识经济与企业层级结构的改造（续）
企业制度创 新
知识经济带来的变化可能是对现存的层级 组织进行网络化的改造：
第二十一章
第一节 第二节 第三节
企业组织创新
企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新
概论
企业制度创 新
工业社会的企 业制度结构特 征及其原因 知识经济条件 下的企业制度 创新
企业对组织成员不同时空的努力引导 与整合的途径：
制度结构：规范了作为类群的企业不同 参与者之间的正式关系 层级结构：规范了作为个体的参与者之 间的正式关系 文化结构：规范了作为类群或个体的参 与者在企业生产经营活动过程中的非正 式关系
企业层级结 构创新
企业文化创 新 工业社会企 业文化的功能 与特点
知识经济与企 业文化创新
14
企业制度创 新
企业层级结 构创新
企业文化创 新
工业社会企业 文化的功能与 特点
各种 宣传
各种工作对 象和流程 价值观
知识经济与企 业文化创新
各级理 念口号
13
知识经济与企业文化创新
企业制度创 新
知识经济可能促使企业文化以下四个方面 的调整：
企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重 要，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企 业生产经营中的一种副产品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆 型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主 要不是记忆型的，而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同 时，允许异质价值观和行为准则的存在
企业文化创 新
9
知识经济与企业层级结构的改造（续）
企业制度创 新
知识经济带来的变化可能是对现存的层级 组织进行网络化的改造：
第二十一章
第一节 第二节 第三节
企业组织创新
企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新
概论
企业制度创 新
工业社会的企 业制度结构特 征及其原因 知识经济条件 下的企业制度 创新
企业对组织成员不同时空的努力引导 与整合的途径：
制度结构：规范了作为类群的企业不同 参与者之间的正式关系 层级结构：规范了作为个体的参与者之 间的正式关系 文化结构：规范了作为类群或个体的参 与者在企业生产经营活动过程中的非正 式关系
企业层级结 构创新
企业文化创 新 工业社会企 业文化的功能 与特点
知识经济与企 业文化创新
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企业制度创 新
企业层级结 构创新
企业文化创 新
工业社会企业 文化的功能与 特点
各种 宣传
各种工作对 象和流程 价值观
知识经济与企 业文化创新
各级理 念口号
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知识经济与企业文化创新
企业制度创 新
知识经济可能促使企业文化以下四个方面 的调整：
企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重 要，甚至是主要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企 业生产经营中的一种副产品 作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆 型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主 要不是记忆型的，而是学习型的 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同 时，允许异质价值观和行为准则的存在
企业组织管理创新与技术创新.pptTT
合作创新 战略
合作创新是指企业间、科研机构、高等院校 之间的联合创新行为，通常以合作伙伴的共 同利益为基础，以资源共享或优势互补为前 提，有明确的合作目标、合作期限和合作规 则，合作各方在技术创新的全过程或某些中 间环节共同投入、共同参与、共享成果、共 担风险
资源基础模式技术创新战略的分析思 路
11. 引进国外高科技人才。 12. 改变目前应试教育体系，大力培养青少年 的创造力。
技术的作用
邓小平说： 科学技术是第一生产力。 江泽民说： 创新是一个民族的灵魂，是一个国家发展的 不竭动
什么是技术创新战略
技术创新战略是指企业进行技术创新经济 活动的谋划。技术创新战略主要解决企业 技术创新的基本原则、根本目标和主要规 划等企业技术创新经济活动中一些带有全 局性、长远性和方向性的问题。具体来讲， 企业技术创新战略主要是从宏观上解决3类 问题：①技术创新面向市场竞争采取何种 态势，是进攻型，还是防卫型；②研究开 发何种技术；③采用何种方式进行技术的 研究和开发
自主创新战略
指以自主创新为基本目标的创新战略，是企 业通过自身的努力和探索产生技术突破，并 在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续 环节，完成技术的商品化，达到预期目标的 创新活动。自主创新基本上都是率先创新
模仿创新 战略
是指企业通过学习率先创新者的创新思路和 创新行为，吸取率先者成功的经验和失败教 训，引进购买或破译率先者的核心技术和技 术秘密，并在此基础上进一步开发
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企业技术创新战略的基本类型
对技术创新战略可以从不同的角度进行划分： 按技术竞争态势分类，可划分为领先战略、跟 随和模仿战略类型；按市场竞争策略分类，可 划分为市场最大化战略、市场细分化战略和成 本最小化战略类型；按行为方式分类，可划分 为进攻战略、防御战略和游戏战略 型。这里就技术创新战略分类，划分为：自主 创新战略、模仿创新战略和合作创新战略
管理学原理 第十六章 组织创新
16.2.2 业务流程重组的关键成功因素
16.2.3 业务流程重组融合的趋势
16.2.1 业务流程重组的特征和作用
1. 业务流程的特征
(1) 本性的改变。
(2) 基于流程的组织形式 (3) 具有潜在的利益。 (4) 面向顾客 (5) 信息技术担任重要角色。
(6) 高风险性。
第十六章、组织创新
主 讲：
结构简明与体系完整相结合 传统知识与现代理论相结合 理论体系与实践体系相结合
第16章
组织创新
16.1组织创新 16.2业务流程重组 16.3 学习型组织
结构简明与体系完整相结合 传统知识与现代理论相结合 理论体系与实践体系相结合
教学要求
了解组织创新的涵义和基本原则、组织 创新的影响因素、作用和内容 ； 理解业务流程重组的作用、业务流程重 组的关键成功因素 ； 理解学习型组织的内涵和特征、学习型 组织的策划
2）分权制 首先，我国企业面临着规模扩大、市场竞争加 剧、竞争核心环节向研发和营销转移、环境动荡 性增加以及人员成长需求增强等趋势 相对与西方企业而言，我国企业的分权基础能 力普遍较弱，这是造成我国企业实施分权代价过 高的根本原因。
16.2业务流程重组
16.2.1 业务流程重组的特征和作用
购进面料 发工厂生产 收购服装 出口
由于服装的规格、品种、式样多，每笔合同有节余导致库存积压 面料达到6000万元。 公司与生产厂 订合同 生产厂 自行购布 按合同收购 服装出口
再造后节省仓储费用，退货率降低，质量提高，双方风险共担。
3、流程再造的作用与意义：
• （1）提高顾客满意度。再造是为了适应变化， 但其直接驱动力量是更好更快地满足顾客需求。 • 现代社会的快节奏使“时间”成了稀缺资源，节 省时间、快速服务成为企业争取客户的有效手段。
周三多《管理学》第二版
3. 再设计业务流程方案
4. 对各方案进行成本 取合适方案
效益分析与评价,选
5. 制定实施方案,实施再设计
6. 通过绩效衡量来实现持续性的流程改进
第十七章 企业技术创新
技术创新的概念远比发明要宽泛.它既可能是全新 技术的开发,也可能是原有技术的改善,甚至可能是 几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合
投入期：了解市场和用户的意见和建议,改 进完善产品结构和生产工艺；积极促销,打 开销路
成长期：稳定产品质量,维护产品声誉,扩大 生能力,组织好销售工作
成熟期：市场竞争最激烈,应降低成本,加强 广告宣传和用户服务,产品改造
衰退期：转移市场,转变用途；淘汰.
第十八章 企业组织创新 <知识经济背景下>〔08论述〕
技术创新的贡献：通过影响产品的成本、特色而促 进企业竞争力的提高.
材料创新
产品创新：这是技术创新的核心和主要内容,其他 创新都是围绕着产品的创新进行的,而且其成果也 最终体现在产品创新上.
工艺创新〔生产工艺的改革和操作方法的改进〕
手段创新〔生产的物质条件的改造和更新〕
二、技术创新的源泉
1. 意外的成功或失败 2. 企业内外的不协调 3. 过程改进的需要 4. 行业和市场结构的变化 5. 人口结构的变化 6. 观念的改变 7. 新知识的产生
但仅仅有维持不够的！
系统的环境是在不断变化的,为适应系 统内外变化而进行的局部和全局的调整, 便是管理的创新职能.
• 系统的社会存在是以社会的接受为前提的,而社会之所以 允许某个系统存在,又是因为该系统提供了社会需要的某 种贡献；系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定 的方式从社会中取得某些资源并加以组合.
综合逻辑的企业制度：权力共使、利益分享、 风险同担.
企业组织创新ppt课件
统一标准，关系正式
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9
二、知识经济与企业层级结构的改造
层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的
在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经 发生变化
一种新型的组织形式——网络组织： 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥 有的不同知识
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三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择： 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择： 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受 制于人
２.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性 的创新研究。并可以共同承担风险。
影响企业在开发方式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况 以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识 的不同可能是其深层次的原因。
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20
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21
工业社会或知识社会的基本特征
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7
过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
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8
一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
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二、知识经济与企业层级结构的改造
层级结构在企业中广泛运用是以市场环境为背景的
在知识经济正在到来的今天，层级结构赖以成功的上述背景正在或已经 发生变化
一种新型的组织形式——网络组织： 它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列” 企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的 企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥 有的不同知识
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三、创新水平的选择
创新水平的选择与创新基础的选择： 都涉及通过创新可能达到的技术先进程度 创新基础的选择：可能导致整个行业的技术革命，特别是基础研究导 致的创新可能为整个行业和生产提供一个全新的基础 创新水平的选择：主要是在行业相对于其他企业而言的，是决定“先 发制人”还是“后发制人”的问题 两种创新水平的选择： 先发制人：在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹” 后发制人：采用追随的战略，其目的也是先至，是为了制人，而非受 制于人
２.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性 的创新研究。并可以共同承担风险。
影响企业在开发方式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况 以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识 的不同可能是其深层次的原因。
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工业社会或知识社会的基本特征
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过渡页
第一节
企业制度创新
第二节
企业层级结构创新
第三节
企业文化创新
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8
一、工业社会企业层级结构及其特征
工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者 在企业活动中的关系和行为。
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企业说到底就是人，管理说到底就是借力。 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下
属的短处，却不能不知道下属的长处。
18
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第二节 战略管理
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一、企业战略的本质与特征
企业战略的定义： 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现
状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优 势而做出的有关全局的重大筹划和谋略
15
二、知识经济与企业文化创新
第一，确定员工广泛认同的价值观和行为准则； 第二，促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单
元迅速普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规 范； 第三，主要不是记忆型的，而是学习型的； 第四，企业文化的多元化；
16
[知识拓展] 公司文化模式
物质文化基础和文化源
21
二、企业战略的本质与特征
战略的特征： 1. 全局性和系统性 2. 长远性
稳定性和适应性 1. 抗争性（抗扰性和竞争性） 2. 风险性 3. 纲领性
22
三、企业使命
企业的使命就是公司的基本任务，即经营理论、业务 范围、服务对象、自我认知、对生存和盈利的关切、 对公众形象的关切、对雇员的关心等。
第十八章 企业组织创新
本章知识点
√股份制公司独特的特点 √公司文化模式
2
本章技能点
√企业层级结构创新 √企业层级结构的管理模式
3
本章点睛
不创造，便死亡
——英特尔总裁葛洛夫
4
第一节 企业制度创新、结构创新和文化创新
5
一、股份制公司独特的特点
1．股份制公司的所有权是完整的，独立的； 2．产权结构的分散；
事前控制 事后控制 过程控制 适时控制 开放控制 适度控制
例外控制
32
33
26
战略目标核心结构
1. 市场目标 2. 创新目标 3. 盈利目标 4. 社会目标
27
五、战略评价
检查战略基础 1. 内部优势是否仍为优势？内部优势是否有所加强？如
果是，体现在何处？ 2. 内部弱点是否仍为弱点？是否又有了其他新的内部弱
点？如果是，表现在何处？ 3. 外部机会是否仍为机会？是否有了新的外部机会？如
企业使命必须解决两个问题： ※ 企业存在的理由是什么? ※ 业务是什么？应该是什么?
23
几个著名的公司使命
英特尔：成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应 商！
AT&T：让每一个美国家庭和公司都装上电话！ IBM：让每个办公室和家庭的桌上摆上一台电脑！ 微软公司：使每一个家庭都使用微软公司的软件！ 福特公司：使每一个家庭都拥有一辆小汽车！ 波音公司：让空中旅行走进千家万户！ 沃尔玛：向美国乡村人提供最低价格便利服务！ 迪斯尼：使人人都快乐幸福！
物质文化基础和文化源
公司文化环境系
公司文化特点 公司文化核心精神
17
[案例] 海尔人说企业文化
能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？ 大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容 易。
创新的工作每天都要提高。坚持每天提高1％，70天工作水 平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大的 威力。
果是，体现在何处？ 4. 外部威胁是否仍为外部威胁？是否有了新的外部威胁？
如果是，体现在何处？
28
评价标准：
适用性(Suitability) 可行性(feasibility) 可接受性(acceptability)
29
战略控制时机：
1. 一年微调 2. 两年中调 3. 五年大调
30
战略控制原则：
1. 领导与战略相适应； 2. 组织与战略相适应； 3. 执行计划与战略相适应； 4. 资源分配与战略相适应； 5. 企业文化与战略相适应； 6. 企业要有战略控制的预警系统； 7. 严格执行完整的奖惩制度。
31
战略控制内容：
业务控制 财务控制 结构控制 权力控制 目标控制 预算控制 审计控制
直线指挥，分层授权； 分工细致，权责明确； 标准统一，关系正式。
12
二、知识经济的市场背景
强调柔性管理和生产； 要求相关的权力从管理中枢向下分散； 有利于企业成员的学习和知识创新的组织;
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企业文化创新
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一、工业社会中企业文化的功能与特点
第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的； 第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆； 第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的； 第四，企业文化是一元的；
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[案例] 日本企业“社训”
日本企业无论规模大小，普遍非常重视“经营理念”， 认为它是企业的栋梁支柱，而且大多数企业都将抽象的“经 营理念”具体化，并且诉诸文字作为员工精神教育的准则， 一般称之为“社训”；日本企业“社训”的内容大都包含着 做人做事的原则；日本企业“社训”的内容大都包含着做人 做事的原则。
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丰田汽车公司的“社训”
上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效 国家；
将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，以站在 时代潮流的前端；
切实戒除奢侈华美，务必力求朴实与稳健； 发挥温情友爱的精神，把家庭式的美德推广到社会上； 尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活；
8
二、企业战略的结构与任务
业务多元化的企业战略结构：
公司
公司层次的管理者
战略
经营单位层次的管理者 职能层次的管理者 运作层次的管理者
双向影响
经营战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略9企Fra bibliotek战略的结构与任务
单一业务的企业战略结构：
主管经理
经营战略
职能经理
双向影响
职能战略
运作经理
双向影响
运作战略
10
企业层级结构创新
11
一、工业社会的企业层级结构及其特征
24
安利公司：通过安利直销，为每个人提供实现其人生 目标的良好机会。
TCL：创新科技、共享生活 海尔：敬业报国、追求卓越 创维：创中国籍的世界名牌！ 霍煤集团：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并
把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人 们。
25
四、战略目标
战略目标制定过程 1. 调查研究 2. 拟定目标 3. 评价论证 4. 目标决断
属的短处，却不能不知道下属的长处。
18
19
第二节 战略管理
20
一、企业战略的本质与特征
企业战略的定义： 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现
状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优 势而做出的有关全局的重大筹划和谋略
15
二、知识经济与企业文化创新
第一，确定员工广泛认同的价值观和行为准则； 第二，促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单
元迅速普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规 范； 第三，主要不是记忆型的，而是学习型的； 第四，企业文化的多元化；
16
[知识拓展] 公司文化模式
物质文化基础和文化源
21
二、企业战略的本质与特征
战略的特征： 1. 全局性和系统性 2. 长远性
稳定性和适应性 1. 抗争性（抗扰性和竞争性） 2. 风险性 3. 纲领性
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三、企业使命
企业的使命就是公司的基本任务，即经营理论、业务 范围、服务对象、自我认知、对生存和盈利的关切、 对公众形象的关切、对雇员的关心等。
第十八章 企业组织创新
本章知识点
√股份制公司独特的特点 √公司文化模式
2
本章技能点
√企业层级结构创新 √企业层级结构的管理模式
3
本章点睛
不创造，便死亡
——英特尔总裁葛洛夫
4
第一节 企业制度创新、结构创新和文化创新
5
一、股份制公司独特的特点
1．股份制公司的所有权是完整的，独立的； 2．产权结构的分散；
事前控制 事后控制 过程控制 适时控制 开放控制 适度控制
例外控制
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33
26
战略目标核心结构
1. 市场目标 2. 创新目标 3. 盈利目标 4. 社会目标
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五、战略评价
检查战略基础 1. 内部优势是否仍为优势？内部优势是否有所加强？如
果是，体现在何处？ 2. 内部弱点是否仍为弱点？是否又有了其他新的内部弱
点？如果是，表现在何处？ 3. 外部机会是否仍为机会？是否有了新的外部机会？如
企业使命必须解决两个问题： ※ 企业存在的理由是什么? ※ 业务是什么？应该是什么?
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几个著名的公司使命
英特尔：成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应 商！
AT&T：让每一个美国家庭和公司都装上电话！ IBM：让每个办公室和家庭的桌上摆上一台电脑！ 微软公司：使每一个家庭都使用微软公司的软件！ 福特公司：使每一个家庭都拥有一辆小汽车！ 波音公司：让空中旅行走进千家万户！ 沃尔玛：向美国乡村人提供最低价格便利服务！ 迪斯尼：使人人都快乐幸福！
物质文化基础和文化源
公司文化环境系
公司文化特点 公司文化核心精神
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[案例] 海尔人说企业文化
能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？ 大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容 易。
创新的工作每天都要提高。坚持每天提高1％，70天工作水 平就可以提升一倍。每个人都这样做，企业就会产生很大的 威力。
果是，体现在何处？ 4. 外部威胁是否仍为外部威胁？是否有了新的外部威胁？
如果是，体现在何处？
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评价标准：
适用性(Suitability) 可行性(feasibility) 可接受性(acceptability)
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战略控制时机：
1. 一年微调 2. 两年中调 3. 五年大调
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战略控制原则：
1. 领导与战略相适应； 2. 组织与战略相适应； 3. 执行计划与战略相适应； 4. 资源分配与战略相适应； 5. 企业文化与战略相适应； 6. 企业要有战略控制的预警系统； 7. 严格执行完整的奖惩制度。
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战略控制内容：
业务控制 财务控制 结构控制 权力控制 目标控制 预算控制 审计控制
直线指挥，分层授权； 分工细致，权责明确； 标准统一，关系正式。
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二、知识经济的市场背景
强调柔性管理和生产； 要求相关的权力从管理中枢向下分散； 有利于企业成员的学习和知识创新的组织;
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企业文化创新
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一、工业社会中企业文化的功能与特点
第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的； 第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆； 第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的； 第四，企业文化是一元的；
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[案例] 日本企业“社训”
日本企业无论规模大小，普遍非常重视“经营理念”， 认为它是企业的栋梁支柱，而且大多数企业都将抽象的“经 营理念”具体化，并且诉诸文字作为员工精神教育的准则， 一般称之为“社训”；日本企业“社训”的内容大都包含着 做人做事的原则；日本企业“社训”的内容大都包含着做人 做事的原则。
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丰田汽车公司的“社训”
上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效 国家；
将研究与创造的精神深植于心中，不断研究与开发，以站在 时代潮流的前端；
切实戒除奢侈华美，务必力求朴实与稳健； 发挥温情友爱的精神，把家庭式的美德推广到社会上； 尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活；
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二、企业战略的结构与任务
业务多元化的企业战略结构：
公司
公司层次的管理者
战略
经营单位层次的管理者 职能层次的管理者 运作层次的管理者
双向影响
经营战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略9企Fra bibliotek战略的结构与任务
单一业务的企业战略结构：
主管经理
经营战略
职能经理
双向影响
职能战略
运作经理
双向影响
运作战略
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企业层级结构创新
11
一、工业社会的企业层级结构及其特征
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安利公司：通过安利直销，为每个人提供实现其人生 目标的良好机会。
TCL：创新科技、共享生活 海尔：敬业报国、追求卓越 创维：创中国籍的世界名牌！ 霍煤集团：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并
把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人 们。
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四、战略目标
战略目标制定过程 1. 调查研究 2. 拟定目标 3. 评价论证 4. 目标决断