大战略矩阵
swot分析和战略矩阵选择
1建立专门的网站进行销售，消除地域的限制，扩大市场份额。
2提供产品的专业化服务，实施服务差异化策略。
3打造如来医药的品牌知名度。
WT
策
略
1紧密联系各关系单位，获取客户的有效信息。
2快速渗透策略，用低价格和高促销费用占领市场份额。
3社会经济的发展，居民对健康的关注带动医疗器械的需求增长。
优势(Strengths)
1代理产品多为知名品牌，具有较高的信誉度和售后保证。
2具有可靠的货源保证和经费支持。
3优质的服务在广大客户中赢得良好的口碑,便于扩大市场,降低营销成本.
4潜在目标市场规模相对较大。
5拥有一批经验丰富的推销人员，与关系企业具有良好的关系。
2作为一家规模较小的代理商，在价格上缺乏自主权，很难以低价格打开市场。
图6 SWOT分析图
通过SWOT分析可以看出，“**医药”ABC代理的产品类产品属于“新兴类产品”，但**医药ABC自身发展成熟，资金实力较强，客户资源多。因此，这都为**医药开发新市场打下了坚实的基础，要在市场中寻求发展，不断开发新客户、保持老客户，一定能够将PMD肺功能监测仪在中国推广开来，成为中国医疗器械行业的知名品牌。
威胁(Threats)
1大型代理商进入市场早，占有份额多，且不易夺取。
2由于较低的进入壁垒，陆续有新的医药用品代理商进入市场，使原已成熟的市场竞争更加激烈。
3集团客户的交易量大，会惯性的选择有一定了解的可靠的代理商作为供货源头。
劣势(Weaknesses)
1由于医药用品的主要销售对象是集团购买，客户的转移成本较大。
二、SWOT组合策略
SO
常用市场分析工具
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四
种市场中吸引力最小的一个——它已经被
现有竞争者毁坏了
6
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
能力利用率
资本密集性
专有技术知识
进入市场的便利性
对供应商与经销商的控制
生产效率和生产能力利用率
23
分析工具之十三：大战略矩阵
市场增长
高
低 低
大战略矩阵是制定备选战略的 常用工具，主要依据市场增长 和竞争地位评价结果来确定可 选战略。
由市场增长和竞争地位的高低 组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业务， 可选战略也有所不同。
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
8
宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
IT能力 客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
行业分散程度降低 可以保持高回 报
香港港口业求大于 供带来了高回 报(1999年HIT 投资资本回报 率为16%)
行业结构 规模经济
固定成本高，要求大 规模
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
大战略矩阵与全球化策略：评估公司实施全球化策略的机会
大战略矩阵与全球化策略：评估公司实施全球化策略的机会在当今全球经济一体化的浪潮下，公司实施全球化战略成为越来越多企业的选择。
全球化战略不仅可以帮助公司扩大市场份额，增加盈利空间，还可以让企业获取更多的资源和机会。
但是在实施全球化战略之前，公司需要仔细评估自身的实力和市场环境，以确保实施全球化战略的成功。
本文将介绍大战略矩阵作为一种评估全球化策略机会的工具，并探讨如何利用大战略矩阵评估公司实施全球化策略的机会。
大战略矩阵简介大战略矩阵是一种经典的战略管理工具，可以帮助公司评估其所处的市场位置和发展战略。
大战略矩阵将市场分为四个象限：低成本、不同化、聚焦和工程。
通过对公司自身实力和市场环境的评估，公司可以确定适合自己的战略方向，并制定相应的发展计划。
在评估公司实施全球化战略的机会时，大战略矩阵可以帮助公司全面了解自身的优势和劣势，从而确定最适合的全球化战略方向。
低成本象限低成本象限是大战略矩阵中的一个重要象限，其代表着公司通过降低成本来获取市场优势。
在全球化竞争激烈的市场环境下，降低成本可以帮助公司提高竞争力，获取更多的市场份额。
对于一些生产成本相对较低的公司来说，实施全球化战略可以更好地利用人力和资源，降低生产成本，提高盈利空间。
因此，如果公司具有明显的低成本优势，那么实施全球化战略是一个很好的选择。
不同化象限不同化象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过产品创新和品牌建设来获取市场优势。
在全球化市场中，顾客对产品的需求和口味有很大的差异，因此不同化战略可以帮助公司满足不同市场的需求，提高产品竞争力。
如果公司具有产品创新和品牌建设的优势，那么实施全球化战略可以帮助公司在国际市场上获得更多的市场份额，提高公司的知名度和声誉。
聚焦象限聚焦象限是大战略矩阵中的另一个重要象限，其代表着公司通过专注某一细分市场来获取竞争优势。
在全球化市场中，不同国家和地区的市场需求和消费习惯有很大的差异，因此公司需要针对不同的市场制定不同的战略。
吉利案例分析
吉利汽车战略计划
组 员：郭 兵 崔叶欣 程子健 刘 露 付鹏程 丁燕娟 郭嘉君 付桥涛 指导老师：孟 鹰
主要内容
1 2 3 4 5
公司简介
外部环境分析 内部情况分析
战略制定
战略实施
公司简介
吉利汽车公司是一家生产经营汽车及汽车零部件的企 业。我们的使命就是以“创造超值生活”为核心价值 观，为百姓提供低价优质的轿车；通过研发与创新， 不断提升我们的产品与服务，同时为企业员工提供充 分发挥个性和才能的人性化环境，为企业股东提供合 理的投资回报，为社会尽公司应尽的义务；建设有中 国特色的民族汽车工业、树立良好的公众形象、让吉 利轿车走向世界。
在“十一五”只做经济型轿车，并 立 志做精、做强、做大，达到40万辆 的产销规模，做中国经济型轿车的 “领头羊”。 做好、做足、创新、发展上坚持走 经济型汽车的发展战略 目前已具备产品研发和年产15万辆 轿车、18万台变速器、20万台发动 机的生产能力，公司生产的轿车遍 布祖国的大江南北，并已成功出口 美洲、西亚市场。
得分高于一般指标2.5，外部环境对吉利有利
主要竞争对手分析
公司 天津一汽夏利汽车股份有限公司 奇瑞汽车公司 拥有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎 五种车型的轿车与其配套的发动机、变 速箱等系列产品。奇瑞具有政府背景 概述
中国经济型轿车行业领先企业。 主要生产“夏利”、“威姿”、 “威乐” 系列轿车。夏利具有丰田的背景
（2）金融危机对汽车行 业的冲击
人们的汽车消费观念
（1）价格与性价 （2）个性化、实用性
（3）品牌意识
（4）节能环保
政策（political）环境分析
中国国内政策 国家政策的支持： 1、自主创新的国家战略.在十一五规划中自主创新作为国 家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了方向； 2、国家产业政策的支持.作为国家重点发展的支柱性产业 之一,国家投入了大量的人财物,积累了一定的人才和经验, 为下一步发展打好基础； 3、小排量汽车的解禁 国家政策的局限： 1、汽车税费过重； 2、国家宏观调控政策的影响
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
战略分析矩阵
战略地位与行动评价矩阵
FS
保守
+6
进取
+5
+4
+3
+2
CA
+1
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
防御
-6
竞争
ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
外部因素评价(EFE)矩阵
z 根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
z SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位
z SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业
z SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）
大战略矩阵与差异化策略：评估公司实施差异化策略的机会
大战略矩阵与差异化策略：评估公司实施差异化策略的机会在当今激烈竞争的商业环境中，公司为实现成功和持续增长必须寻求差异化竞争优势。
大战略矩阵（大矩阵）是一种战略管理工具，帮助企业发现自身与竞争对手之间的竞争差异以及潜在的战略机会。
同时，差异化战略作为一种常用的商业战略手段，着眼于在同行业内提供与竞争对手不同、独特的产品或服务，以实现市场份额的增长和较高的利润。
大战略矩阵的概念及作用大战略矩阵是一个四象限矩阵，其中横轴表示市场成长率，纵轴表示公司市场份额。
根据这两个维度，公司可被分类为市场领导者、挑战者、跟随者或者新进入者。
大矩阵的作用在于帮助公司评估自身在市场中的定位，识别各种战略机会和风险，以制定适合的战略方针和实施计划。
差异化战略的重要性差异化战略强调公司在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手形成独特的差异，从而赢得客户忠诚度、增加市场份额和获取更高的利润。
通过差异化，公司能够为客户提供独特的价值主张，建立品牌忠诚度，降低价格敏感度，实现可持续竞争优势。
评估差异化战略的机会1. 市场分析在评估公司实施差异化战略的机会时，首先需要进行市场分析。
这包括了解所处行业的市场结构、潜在客户和竞争对手的定位及策略、市场的需求和趋势等。
通过市场分析，可以确定差异化战略的具体目标，明确公司在市场中的定位和优势。
2. 内部资源评估差异化战略的实施需要充分利用公司内部的资源和能力。
在评估实施机会时，需要审视公司的产品、技术、品牌、人才和财务等内部资源，评估是否足以支撑差异化战略的开展。
同时，还需要了解公司的组织文化和管理制度是否支持差异化战略的实施。
3. 竞争分析评估公司实施差异化战略的机会还需要对竞争对手进行分析。
了解竞争对手的实力、优势和弱点，识别潜在的差异化机会和挑战。
同时，需要评估竞争对手对公司实施差异化战略的反应和可能的对策，以制定有效的应对措施。
4. 小步快跑在实施差异化战略时，公司可以采取小步快跑的策略。
【战略方案】大战略矩阵
（战略管理）大战略矩阵大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
营销管理的常用模型和理论
营销管理的常用模型和理论多点竞争战略杜邦分析法（DuPont Analysis）GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)盖洛普路径(The Gallup Path)竞争资源四层次模型价值链信息化管理竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具完整价值链分析（VCA）的基本原理脚本法(Scenarios,Scenario Analysis)KT决策法(KT Matrix)扩张方法矩阵利益相关者分析(StakeholderAnalysis)雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽（Six Thinking Hats）华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)横向价值链分析行业内战略集团分析基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)竞争战略三角模型(Triangle Model)价值网模型(value net)绩效棱柱模型(Performance Prism)利润库分析法核心竞争力分析模型（Core competence analysis）麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）麦肯锡逻辑树分析法诺兰的阶段模型PEST分析模型（PEST Analysis）PESTEL分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类企业素质与活力分析QFD法ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) SECI模型(SECI Model)过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）树状图(Tree Diagram or Dedrogram)关联图法(Inter-relationship diagraph)KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram信息孤岛管理信息系统（Management Information System，简称MIS）SWOT分析模型SCOR模型SFO模型SCP分析模型安索夫矩阵三维商业定义ADL矩阵安迪•格鲁夫的六力分析模型标杆分析SERVQUAL模型鱼骨图头脑风暴法PDCA循环帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)SMART原则ABC分类法(Activity Based Classification)KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）波特竞争战略轮盘模型定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 二元核心模式（dual-core approach）服务金三角(Service Triangle)福克纳和鲍曼的顾客矩阵服务质量(Quality of Service,QoF)全面质量管理朱兰的质量三元论DMAIC模型六西格玛(Six Sigma)差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）CSP模型QSPM矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)波士顿矩阵(BCG Matrix)BCG三四规则矩阵波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)变革五因素策略方格模型（Strategic Grid Model）波特行业竞争结构分析模型价值链管理（Value Chain Management，VCM）学习型组织（Learning Organization）企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型3C战略三角模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺理论（Gyroscope Theory）SIPOC模型战略钟模型战略地图(Strategy Map)组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）战略选择矩阵管理要素分析模型360度薪酬目标管理（mbo）鱼缸会议情形分析图TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）QQTC模型PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）情绪ABC理论期望理论(Expectancy Theory)“复杂人”假设赫兹伯格的双因素激励理论霍桑效应奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）符号互动论（symbolic interactionism）戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）常人方法学（Ethnomethodology）皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)理性选择理论（Rational Choice Theory）心理定格（Frames）团体力学理论社会惰化(social loafing)领导行为连续体理论（Leadership Continuum）“自我实现人”假设（Self-Actualizing Man）战略群模型综合战略理论重要性-迫切性模型（PQM）知识链模型（Knowledge Chain）知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC)知识螺旋(Knowledge Spiral)平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）组织结构模型供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）企业核心能力（Core Capability of Enterprise)BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重)欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求。
全球战略矩阵型组织结构名词解释
全球战略矩阵型组织结构名词解释一、概述在当今全球化的经济环境中，企业面临着日益激烈的竞争和复杂多变的市场环境。
为了适应这种变化并取得持续成功，许多企业采用了全球战略矩阵型组织结构。
这种组织结构具有灵活性和适应性强、能够有效整合全球资源的优势，但同时也需要更加复杂和严密的管理和协调。
本文将对全球战略矩阵型组织结构进行详细解释，包括其定义、特点、优势和挑战。
二、全球战略矩阵型组织结构的定义全球战略矩阵型组织结构，是指企业在全球范围内建立多个相互通联的业务单元，这些业务单元分别以产品、地区或者客户为中心，同时又以功能为基础进行管理。
这种组织结构旨在实现全球资源的整合和优化，从而提高企业的灵活性和竞争力。
三、全球战略矩阵型组织结构的特点1. 多维度管理：全球战略矩阵型组织结构拥有多个维度的业务单元，包括产品、地区和客户。
这种结构能够使企业更好地针对不同需求进行管理和决策。
2. 交叉功能性：在全球战略矩阵型组织结构中，各业务单元之间存在交叉功能性，即不同业务单元之间需要合作和协调，以实现整体利益最大化。
3. 全球资源整合：全球战略矩阵型组织结构可以统一整合全球范围内的资源，包括人力、物力和财力，从而实现全球一体化经营。
四、全球战略矩阵型组织结构的优势1. 更好的适应性：全球战略矩阵型组织结构可以更好地适应全球市场的多变和多样性，在产品创新和市场开拓方面具有更大的灵活性。
2. 资源优化：全球战略矩阵型组织结构可以实现全球范围内的资源整合和优化，从而有效提高资源利用效率。
3. 全球一体化经营：通过全球战略矩阵型组织结构，企业可以实现全球一体化经营，从而更好地满足全球客户的需求，提高市场竞争力。
五、全球战略矩阵型组织结构的挑战1. 管理复杂性：全球战略矩阵型组织结构需要更加严密的管理和协调，以确保各个业务单元之间的协作和整合，管理上的复杂性大大增加。
2. 交流效率：在全球战略矩阵型组织结构中，不同地区、产品和客户之间的交流需要更好的协调和配合，交流效率是一个挑战。
大战略矩阵
大战略矩阵大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)目录[]oo[]大战略矩阵简介这是由和两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导进行的一种指导性模型，它是由（A. A. Thompson. Jr.）与(A. J. Strickland)根据修改而成。
大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选工具。
它的优点是可以将各种的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
的各分部也可按此方式被。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略管理工具AB[]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中于当前的（和）和（）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，、和可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的所带来的风险。
第一象限公司有利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与的方法。
尽管其所在正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其。
由于第二象限公司处于高速增长，（与一体化或相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的或，往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业，可为公司提供其他企业或所需要的。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施。
首先应大幅度地减少或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
奇瑞企业的大战略矩阵分析
奇瑞企业的大战略矩阵分析大战略矩阵（GS）是一种战略匹配的重要工具，它以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。
多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析，如下图：市场增长迅速象限II 象限I1.市场开发 1.市场开发2.市场渗透 2.市场渗透3.产品开发 3.产品开发4.横向一体化 4.前向一体化5.剥离 5.后向一体化6.结业清算 6.横向一体化7.集中化多元经营弱竞争地位强竞争地位象限III 象限IV1.收缩 1.集中化多元经营2.集中化多元经营 2.横向多元经营3.横向多元经营 3.混合式多元经营4.混合式多元经营 4.合资经营5.剥离6.结业清算市场增长缓慢运用大战略矩阵对企业的分析：1.企业处于第I象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。
此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。
2.企业处于第II象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。
3．企业处于第III象限，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。
4.企业处于第IV象限，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。
下面我们先对汽车企业的发展前景进行分析：1．新型动力及代用燃料汽车崭露头角今后几年，由于装用了新型动力系统和废气净化装置，其噪声值要比现今的车低约30%，汽车百千米油耗平均下降15%，废气排放也将大幅度减少。
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
南大战略管理课件 (12)
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
业务单位在其产业中的相对市场份额
高
产 高 +20 1.0 业
销 售
明星业务单位
增 长中 0
率
(百
金牛业务单位
分
比) 低 -20
中
低
0.5
0.0
1 问题或幼童单位
瘦狗
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 • 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
5.美元贬值
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
投资收益
技术变化
财 务 优 势 内
杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
环
通货膨胀率
境
需求变化性
稳 竞争产品的价格范围
定
市场进入壁垒
外性
竞争压力
部
业务风险
部
价格需求弹性
战
市场份额
战
增长潜力
略
产品质量
略
盈利潜力
处
产品生命周期
处
财务稳定性
境竞
用户忠诚度
境产
专有技术知识
争
业
竞争能力利用率
资源利用
优
优
势
专有技术知识
势
资本密集性
进入市场的便利性
对供应商和经销商的控
生产效率和生产能力利
基于层次分析法和大战略矩阵的企业专利战略研究
李 钊
（ 江苏大学科技信息研究所 摘 镇江
盛 矗
２２ １） （ １ ０３ 瑞典查尔姆斯理工大学 瑞典哥德堡 ４ ２ ６ １９ ）
要 通过层 次分析 法建立 了企业创新能力评 价体 系和企业竞 争地位评价体 系， 并将 两者结合到 了一起 ， 用大 利
企业 专利 战略 文献标识码 Ａ 文章编号 １０ ０ ２—１ ６ （０ ０ ０ ９ ５ ２ １ ）７—０ ２ —０ ０５ ５
收稿 日期 ：０ ０ ３ ５ ２ １ 一Ｏ —１
作 者简介 ： 李
钊（９４ ， ， １８一）男 硕士研究生 ， 研究方 向为专利情报与知识产权 ； 盛
盘 （９５ ， ， １８ 一）男 硕士研究生 ， 研究方向为 自动化与 自 动控制。
－
２ ・ ６
情
报
杂
志
第２ ９卷
专利 ， 但作为交换 条件把本 企业 的产品连 同产品上 的
基于本 文 的具 体研 究我们 认 为企 业 专利 战 略是 “ 企业 结合 自身研究 开发、 经营 与管理 的实 际情况 ， 通
尽管我 国学者在企业专利战略研究方面做 出了许 过对专利信 息及其有关 信息 的搜集 和研 究 ， 获取有关 多探索 ， 但从现有文献看 ， 在企业专利战略方面多为理 技术发展 、 场竞争 、 市 法律等信息 ， 预测相关 技术、 经济 论层面的研究 ， 针对企业 专利 战略决策 方法 的研 究较 少 ， 以本文试 图通 过层次 分析法 （ ） 价影 响企 所 ６ 评 业专利战略决 策的两 大主要 因素 ： 企业 技术研 发能力 和企业在竞争 中所处地 位 ， 来判定 企业在 这两 方面 的 实力 ， 并应用 到修改后的大战略矩 阵， 以此来选 择企业
大战略矩阵应用案例：学习如何应用矩阵解决实际问题
大战略矩阵应用案例：学习如何应用矩阵解决实际问题在战略制定和执行方面，企业和组织常常会面临各种挑战和复杂性。
为了有效应对这些挑战，大战略学家们提出了各种方法和工具来帮助管理者进行战略分析和决策。
其中，大战略矩阵是一种经典的工具，被广泛运用于战略规划和实施中。
本文将通过一个实际案例，介绍如何利用大战略矩阵解决实际问题，帮助读者更好地理解和应用这一工具。
案例背景某电子科技公司（以下简称公司）是一家以生产和销售智能家居产品为主要业务的企业。
由于市场竞争激烈，公司面临着产品同质化严重、市场份额下滑、品牌形象模糊等问题。
为了重新树立竞争优势，提高市场占有率，公司决定制定一项新的市场战略。
在这一背景下，大战略矩阵成为了公司战略规划的重要工具。
矩阵应用分析第一步：明确目标首先，公司需要明确自身的目标和愿景。
在这个案例中，公司的目标是提高市场份额和盈利能力，加强品牌形象。
目标的明确性有助于指导后续的行动和决策。
第二步：识别内外部因素然后，公司需要对内外部环境进行全面分析，识别关键影响因素。
内部因素包括自身产品、技术、人员等方面，外部因素包括市场竞争、消费者需求、政策法规等方面。
通过分析这些因素，公司可以确定战略定位和重点发展方向。
第三步：构建矩阵接下来，根据内外部因素的分析结果，公司可以构建大战略矩阵。
矩阵的竖直轴通常代表市场增长率，横向轴代表市场份额。
公司可以根据自身的情况，确定在矩阵中的位置，并与竞争对手进行比较。
通过矩阵的分析，公司可以找到自身的优势和劣势，确定战略重点和行动计划。
第四步：制定战略行动计划最后，公司根据矩阵分析的结果，制定具体的战略行动计划。
这包括市场推广、产品创新、渠道拓展等各项行动，以实现公司的战略目标。
同时，公司还需要建立绩效评估机制，监控战略执行的进展，及时调整和优化策略。
结语通过以上案例分析，我们可以看到，大战略矩阵是一个强大的工具，能够帮助企业在复杂的市场环境中找到有效的战略定位和发展方向。
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
大战略矩阵
大战略矩阵简介大战略矩阵简介大战略矩阵（Grand Strategy Matrix）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
位于不同象限的战略选择位于不同象限的战略选择1.位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。
对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。
第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。
当第一象限公司拥有过剩资源时，后向、前向和横向一体化可能是有效的战略。
当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。
第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。
2.位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。
尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。
这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。
由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。
然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。
为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。
3.位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。
在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。
首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。
最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。
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大战略矩阵
大战略矩阵(Grand Sｔratｅgy Matrｉx)
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大战略矩阵简介
这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森(A. Ａ. Thomｐson. Jr.)与斯特里克兰(A. Ｊ. Strｉcｋｌand)根据波士顿矩阵修改而成。
大战略矩阵(ＧrａnｄStrategy Ｍaｔriｘ）是一种常用的制定备选战略工具。
它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中,并加以分析和选择。
公司的各分部也可按此方式被定位。
大战略矩阵基于两个评价数值:横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
位于同一象限的企业可以采取很多战略,下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
战略管理工具
A
安索夫矩阵
ADL矩阵
B
贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法
变革五因素
C
策略资讯系统
策略方格模型
产品剔除策略
创新动力模型
D
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
定向政策矩阵
E。