案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
百事可乐和可口可乐的百年之争
一句：“姚明的最爱谁不爱？”让大家想起可口可乐的广。
告片：身材高大的姚明追赶着一个小朋友想耍回被拿走的可乐。
可口可乐作为可乐行业的老大，一直受到百事可乐的挑战。
丽且，百事可乐作为后起之秀也曾经一度超越了可口可。
乐的销量。
可口可乐也许已经不记得在他迅速崛起的年代里，在美国另一个城市，一俄异想天开的生意人将自己药店中出售的一种“希拉德饮料”改名为百事可乐。
这个小小的举动没有引起任何波澜，因为和可口可乐相比，百事可乐这个新生儿实在是太微不足道了。
这家惨淡缝营的小企业曾于１９２２年和１９３１年两次宣告破产，并且希望将自己卖给可ＶＩ可乐公司。
当然，这一要求遭到了拒绝。
倘若当年可口可乐公司的经营者还健在，他定会因未将Ｅｌ后最强大的竞争对手收归旗下而＼后悔。
ｉ。
＼在长达…个世纪的对决中，可口可乐面临着百事可乐越来越大的冲击。
针对这种情况，可口可乐采取了一系列措施使得自己仍然稳稳的坐着可乐行业的“头把交椅”。
说可口可乐是美国文化的代表之一，一点也不过分，玻璃瓶的可口可乐更是影响了一代人。
与百事可乐近百年的竞争，最终促成了两个可乐巨头共存的局面。
然而，可口可乐还是力压百事成为可乐的第一品牌。
我们可以从几个方面来看看两个品牌的竞争情况，以及它们针对对手的传播策略。
首先是相互打击的广告。
这是在中国市场不容易看到的情况。
两个品牌互为对方的主要竞争对手，打压对手成了提升自邑市场份额最直接的手段。
这样的营销手段只是适合于同一个领域的两个巨头之间。
在美国还有很多类似案例，相甄攻击的广告也就见怪不怪了。
百事可乐的饮料机前因为经常有人光顾而被踩破，相比之下，可口可乐却门庭冷落。
虽然具有挑衅意味，但不难看出百事想超越可口可乐的决心。
可口可乐没有太多的在意百事的攻击行为，以一种成熟稳重的姿态，继续领跑可乐行业。
这样的做法是十分聪明的。
如果可口可乐以同样的方式反击，那么就把自己和百事摆在了同一个水平线上，这样本身就是失败。
其次是在传播的口号上。
两大“可乐”巨头的恩怨情仇
第三战役是进军海外市场。可口 可乐 虽然借二次大战之机开辟了牢固的海外市
场， 尚有 不少 空白之地 。百 事 可乐经 过决 但
说
那针锋相对、历久不衰的广告 大战，既是 狼烟四起、残酷竞争的现代商业 社会的一 个缩影， 更是世人数十年津津乐道的一个
话 题 。曾经 还 有 可口可 乐 的 “ 内鬼 ” 图 ，企
策分析， 决心乘 １５ ９９年在莫斯 科举办美国 博览会之机，打开前苏联市 场的大ｆ 在 博览会上，百事 可乐国际部经理拿 出百事
可乐， 请赫鲁晓夫鉴定口 并将此事在报 味，
上大肆渲染，掀起了一股品尝百事可乐的
热潮。事后百事可乐又在前苏联建厂＇ 始 终垄断着苏联市场。
可日可乐和百事可乐之间的商战给人们增加了无数的想 象九
同样 ５ 钱 ， 来 只可 买 ６ 盎 司一 美国这个喜 欢直截了当的国家里，产生了 分 原 ． ５ 可口可乐的成功吸引了许多企业 随之 概 念 ： ２盎 引起许多一直选 效仿，早在 ２ ０世纪初，名目 繁多的效仿者 瓶 的 可口可 乐，现 在 却可 买 到 ｌ 司一 瓶 令人兴奋的攻击性效果， 的百事可乐。 ． 如雨后春笋般地出现， 单在 １１ 年 １ ９６ 年里 用可口可乐的老主顾 纷纷改饮百事可乐，
百 事可 乐公 司的 创建 比可口可 乐晚 展 开 角逐 。
２年，虽然百事 可乐比可口可乐甜，味 ｌ 年，在莫斯 科举行的奥运会上， ９ 踟 成了恩人，两大可乐的恩怨情仇 又添 了一 了 ｌ 道 独特，价格 低廉，但由于可口可乐已创 百事可乐行动迅速，宣传有法，盈利超 过 抹 重 彩。 名牌，人们对它的味道 印象深刻， 法动 可口可乐的 ｌ 以上， 百事可乐在海外 无 ／３ 使
同时也给商业史 结果多数人饮后都要百事可乐，百事可乐 公 司 曾经 做 过 调 查 ，可口可 乐 是 世 界 上 除 口可乐激烈而持久的较量， 了 ０ 之外，人们认知度最高的一个词。 Ｋ
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的优势赢得 了 可 口 可 百 事百 乐 百 事 可 乐 终 以 乐 结果百事可乐 声誉 鹊 起 销 量 激增 与 可 口 可 乐 到 销量之 比 由 年的 年提高为 巧 年 以来 百 事 可 乐 在 美 国 的 销 量 开 始 超 过 可 口 可乐 在本 国 市场 上终 于 可 以 与 可 口 可乐 平 分
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百事可 乐 在 中东 以 及 日本市
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百事可乐 珍视 品 牌 质量 注重 不 断改 良饮 料 口 味 确立 了在质量上使 之优于新加人本行 业 的众多 饮 料竞 争 者 并 确 保 不 逊 色 于 可 口 可 乐 的 目 标 同 时 利 用 自己 比可 口 可乐含糖量 稍 高 口 感 良好 的 特 点 再次 向 可 口 可 乐 发 起 更 加 猛 烈 的 攻 势 于 年发动 了 一场通过试饮 百事可乐 与 可 口 可 乐 两种饮 料的 口 感 味道 比试结果 多 数 品 尝者 似乎更喜欢
薛 建 玉
公 司 联合 进 行 了 一 项 全 球 调 查 在 评 出 的 世 界 十 大著 名 商标 中 名 列 榜 首 的 是 可 口 可 乐 而 同 样 作 为 软饮 料 品 的 百 事 可 乐 也 荣 幸 地 成 为 世 界 十 大 著 名 商标 的 殿 后 者 这其 中 奥秘何 在 呢 原来 较 之 可 口 可 乐 晚 问 世 年的百事可 乐 在 强 大 的 竞 争 对手 面 前 从 未 甘 拜 下 风 百 年 来两 家公 司 在 产 品 配 方 商 品 包 装 销 售 价 格 等 多方 面始 终 进 行 着 激烈 的 竞 争 而 尤 其 引 人 注 目 的是 百事可乐 为扩大市 场 份 额 向可 口 可 乐 发 起 的一场场经过精心 策划 的 广 告大 战 先是硝 烟 弥 漫 继之战果辉煌
可口可乐与百事可乐的百年博弈
百事可乐的一代
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的 前辈们有很大的不同，这一代正在成长，逐步 会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃 口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的 营销活动提供了基础。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可 乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理 的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形 象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人 的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代” 的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
另一种多元化
• 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关 的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果 生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业 的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元 收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资 给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%
• 自1979年可口可乐公司重新进入中国后，根 据中国市场的状况，实施了“3A”营销策略： 买得到、买得起、乐得买。随着市场的不断 变化，消费者的消费观念也随之变化，可口 可乐公司提出了更高层次的“3P”原则：无处 不在、物有所值、心中首选。
• 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： • （1）以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。 • （2）集中开拓北京和南方主要大中城市。 • （3）并购国内饮料企业。 • （4）多样化经营。 • 根据2011年世界500强排行榜，百事公司排在
从真空地带着手
• 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可 乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进 入失败的“真空地带”，当时公司的董事长 唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、 中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以 有所作为。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
百事可口 百年大战
可口、百事百年大战可口可乐、百事可乐，两种可乐，一对生死冤家，两种相似饮料，数十年的商场决战，他们是如何绝招尽出，纠缠不休的。
上世界70~80年代，在美国的南部电视观众一打开电视突然看见一则由百事可乐推出的非常有意思的电视广告。
广告的内容就是给顾客倒两杯可乐，不告诉顾客各杯子里乘的是什么可乐，让顾客凭借口感判断出口感更好的可乐，结果80%的顾客选择的“口味更好”的可乐就是百事可乐。
百事可乐把这则广告推向了全国，马上引起了全国社会哗然一片。
这个时候大家都等着看热闹，看看可口可乐将会如何反击。
然而在亚特兰大的可口可乐总部却没有什么动静，其实这个时候的可口可乐根本不把百事可乐放在眼里。
百事可乐诞生于1980年，由于价格比可口可乐便宜一直是美国中下层的饮品，而且口感相似，在那个种族歧视的年代里甚至一度被称为黑人可乐。
无论是品牌形象还是市场份额，百事可乐都远远低于可口可乐，而且历史上百事可乐的老板曾经三次想把百事可乐卖给可口可乐，最后一次的价格更是低至5万美元，但，就这样，可口可乐也不愿意收购百事可乐。
长期以来可口可乐无论是在大小会议中还是文件当中，从来不对百事可乐直呼其名，而是称其为“仿冒者”。
所以当时可口可乐的CEO郭思达根本没把百事可乐的进攻放在眼里。
但是这个广告在美国狂轰滥炸了几个月以后，百事可乐在美国的市场份额从6%上升至14%，仅仅比可口可乐低了1%，此时郭思达才刚刚上任不久，不能忍受可口可乐的领带位置收到动摇。
他认为百事可乐就是找了一帮托儿来做了这个测试广告，他怎么也不相信百事可乐的口味更好，所以决定要一探究竟。
于是秘密组织了一次相同的口味测试，结果和之前百事的广告一模一样，人们更喜欢百事可乐的口味。
虽然这个秘密测试的结果是没公开的，但是此时郭思达再也无法容忍这样的情况继续下去了，郭思达决定要更改90多年来一直没有改变过的可口可乐的配方。
他用了两年时间，花了400万美元研制出了一种新型口味的可乐，新可乐口感更甜，泡沫更少。
百事可乐与可口可乐的百年“撕逼”大战，却成就了对方
百事可乐与可口可乐的百年“撕逼”大战，却成就了对方如果品牌竞争想要吸引别人注意，提高自己的地位，就要把行业第一当做敌人。
比如百事可乐和可口可乐这对宿敌，牢牢地粘住对方，不停地进行各种攻击，不停的网上互黑。
这些似乎已经成了他们的传统。
1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大，不久后就开创了可乐这个品类并成为可乐行业的老大。
此后的很多年里，又出现了众多可乐品牌，想要在庞大的市场上分一杯羹。
相隔12年，百事可乐诞生，定位年轻一代的可乐，暗讽可口可乐为过时老气的品牌。
此后，两家汽水品牌开始了百年撕逼大战。
百事可乐前首席执行官罗杰·恩瑞克所说过：“两者的战争必须被看作一场没有硝烟的持久战。
没有可口可乐的话，百事可乐不太可能成为一个富有创意、行动灵活的竞争者。
可口可乐越成功，我们就必须更为敏锐。
而在战壕的对面，我相信可口可乐的人会说，对于可口可乐公司今日的成功，谁的贡献都没有百事可乐多。
”那就让我们一起来看一下百事可乐与可口可乐的互撕之战！百事可乐：连吸管都害怕可口可乐，可口可乐不好喝就连吸管都不愿意进去。
可口可乐：我是不好喝，而喝百事是要命啊。
百事可乐：讽刺可口可乐没人购买！百事可乐在愚人节说：我们爱可口可乐!无糖饮料的对决Zero到Max的进化史!而可口可乐的无糖饮料叫“Zero零度”，百事可乐的无糖饮料叫“Max极度”。
So.......事情一目了然！百事可乐：被打得吐血的可口可乐，有时候还会染上一点暴力色彩！可口可乐：群殴你也没有我人多。
百事可乐：百事可乐在万圣节的时候做了左边的这张海报，上面写着“祝你有一个恐怖的万圣节！”意思是说，我可以披着可口可乐的外套去吓人了。
可口可乐用原图直接回击：每个平凡人都渴望当英雄！红色斗篷与超人作为象征结合，反讽百事渴望成为可口可乐。
店内没有百事，只有可口可乐小男孩自动售卖机买可乐。
百事可乐把可口可乐当做敌人才能成为可乐第二品牌，宝马把奔驰当做第一敌人，才能成为豪华车的代表。
案例讨论分析课(可口可乐与百事可乐)
望，是个人受不同文化及社会环境影响而表现
出来的对基本需要的特定追求。
需求：是指人们有能力购买并愿意购买某个具 体产品的欲望。
城市市场
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施 “风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30 万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。 市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。 1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突 然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的 加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱 广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。
营销哲学
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部
也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以 是否适应新营销思想为标准，对中干以上职 工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从 思想上保证战略转移的成功。
产品
南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产 品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加 品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调 整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以 满足顾客需求为出发点。满足不同地区、不同 环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。
实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线 路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗 衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原 地区的特点，开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地 区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区 水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这 些地区用人 下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产 出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包 装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足 了他们的需求。
可口可乐与百事可乐的百年博弈
谢谢观看
多样化经营
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展 开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百 事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百 事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客 比萨饼。
可乐在中国
可口可乐的中国战术：
➢ 百年品牌 ➢ 从“3A”到“3P” ➢ 本土化
百年品牌
早在1927年，可口可乐就开始在中国投资。到 1948年，上海已成为美国境外第一个年销售量超 过100万箱的重要市场。1979年，可口可乐公司 抓住机遇，成为在中国实行改革开放政策后第一 批进入中国的国际消费品公司。两年后，可口可 乐在北京建立了第一个瓶装厂。从那时到现在， 可口可乐系统在华投资已超过11亿美元，建有30 个灌装厂。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事 可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争 手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型 跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比 是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学 习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是 一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久 的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机 构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击， 并取得了赫赫战果。最终形成现在两方割据，共同占领市场 的局面。
从“3A”到“3P”
自1979年可口可乐公司重新进入中国后，如何能 满足中国消费者的需求成为可口可乐公司首先考 虑的问题，可口可乐公司根据中国市场的状况， 实施了“3A”营销策略：即“买得到、买得起、 乐得买”。所谓“买得到”即是欲伸手就可满足； 所谓“买得起”就是用最合理的价格，让消费者 能买得起；所谓“乐得买“即是可口可乐必须保 持优秀和良好的品质和口味，使消费者得到深层 次的满足。
可乐大战案例分析答案(工商管理案例分析)
可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。
在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。
但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。
1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。
在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。
百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。
“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。
这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。
根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。
可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。
该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
可口可乐与百事可乐的百年恩怨
可口可乐的历史可口可乐(Coca-Cola)是一种碳酸型饮料，诞生于1886年。
可口可乐，由药剂师约翰·彭伯顿(John Pemberton)在美国佐治亚洲的亚特兰大市研制而成。
1885年，他为法国葡萄酒可乐注册了商标，―一种理想的神经活络滋补剂‖。
1886年，彭伯顿对法国葡萄酒可乐做了一些改革，即加入苏打水并将其放入用过的啤酒瓶中，称其为可口可乐。
他将这种混合饮料更多地用来治头痛而不是用来恢复精力，尤其是当人们暴饮暴食后。
一个偶然的机会，一位药商发现这种糖浆加入二氧化碳后味道更好。
为尽快推广产品，彭伯顿与富商鲁宾逊合伙开发，为产品起名为Coca-Cola，Coca是南美的一种药草，Cola是非洲的一种果子。
1886年5月在《亚特兰大日报》上，打出了第一次广告：―可口可乐，可口！清新！欢乐！活力！是新潮苏打饮料，含有神奇的可卡叶和著名的可乐果的特性‖。
简短有力的广告，开创了现代广告的先河。
可口可乐当时的售价为每杯5美分。
后来，彭伯顿的健康每况愈下，他以2300美元的价格把可口可乐卖给了阿萨?坎德勒（Asa Candeler）。
1892年，坎德勒组建了可口可乐公司，它开发了一种至今仍沿用的瓶装系统，在随后的25年里他独自引领饮料业的发展方向。
1899年，坎德勒在田纳西州建成了第一家瓶装厂，从而结束了可口可乐只在苏打亭散卖的历史。
可口可乐―99%是水，其余的是每桶不足一美元的药物‖——马克·吐温在《镀金岁月》一书中这样说到。
1916年，坎德勒先生离开可口可乐公司去竞选亚特兰大市的市长；1919年，可口可乐以2500万美元卖给亚特兰大的商业集团。
该集团的负责人是银行家厄内斯特?伍德拉夫（Ernest Woodruff），直到今天可口可乐仍掌握在伍德拉夫家族手中。
1930年，可口可乐在28个国家有了64个经销商。
二战伊始，伍德拉夫发表特别声明：―不管我国的军队在什么地方，也不管公司要花多少成本，我们一定能让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐‖。
百事可乐管理学案例
百事可乐管理学案例篇一：案例分析^p 之百事可乐挑战可口可乐案例分析^p 之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析^p 百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。
（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。
），具体表现为：可口可乐从188年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。
但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。
（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。
），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。
（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。
），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。
②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。
（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。
），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。
对立定位经典案例
对立定位经典案例
经典案例：可口可乐与百事可乐
可口可乐与百事可乐一直以来都是世界上两大最大的碳酸饮料品牌，他们之间的竞争可以被视为对立定位的经典案例。
1. 品牌定位对立：可口可乐强调其独特的口味，以及与快乐、欢乐的关联，而百事可乐则在品牌定位上强调其丰富的多样化口味和调味品。
2. 市场份额竞争：可口可乐和百事可乐是碳酸饮料市场的两大巨头，一直在争夺市场份额。
他们之间的竞争表现为通过广告、促销和市场营销策略来争夺消费者的青睐。
3. 广告对立：可口可乐和百事可乐之间的广告战一直很激烈。
他们使用不同的营销手段和创意来吸引消费者。
可口可乐的广告通常以快乐、友情和家庭为主题，而百事可乐的广告则更加重视个性和多样性。
4. 产品对立：尽管两者都是碳酸饮料，但可口可乐和百事可乐在产品配方和口味上有所不同。
可口可乐的口感更柔和，甜中带点酸，而百事可乐则更具气泡感和香甜口味。
5. 市场扩张竞争：可口可乐和百事可乐不仅在碳酸饮料领域展开竞争，在其他饮料领域如果汁、茶饮料和能量饮料等也有激烈的竞争。
这些对立定位案例展示了两个品牌在产品、市场份额和消费者心智定位上的竞争。
虽然两者对立定位，但正是这种竞争促进了创新和市场发展。
媒介关系案例分析23
可口可乐与百事可乐“大战”案例介绍：1978年，与可口可乐公司竞争了几十年的百事可乐公司第一次夺走了可口可乐公司已保持了将近一个世纪的领先地位，在国内销售中荣膺冠军。
面对败局，可口可乐公司进行了全面改革。
它首先开发出适合社会需求的新产品——“节食可口可乐”，进而又着手改良使用了近一个世纪的老配方，研制出更为柔和爽口的新配方。
为此，公司从1983年中期开始，在全国范围内对两种配方的消费者意向进行了历时18个月、涉及19万多名消费者、耗资400万美元的大规模的品尝试验。
这是公司历史上最大规模的一次产品调研。
结果显示，受试者对新老可乐的选择比例是61：39，即新可乐的选择率高于老可乐22个百分点。
1985年4月，公司决定把产品投放市场，在两个月时间里，一多半美国人品尝了新可口可乐，其中35％的人打算继续购买，这比上市前的调查结果更令人鼓舞。
但是新的问题出现了，处于对老产品的饮用习惯和长期形成的感情依恋，很多消费者接受不了新配方取代老配方的做法。
他们有的组成怀“旧”团体，还有很多人来电话要求恢复老配方。
到6月，已有不少人对新配方采取了消极抵制行动，舆论形成了不利的潮流。
可口可乐的包装商们称，这样下去，有可能一夜之间被百事可乐夺去市场。
根据消费者的要求，公司在7月恢复了老可口可乐的生产。
几天里，致谢的电话电报如潮水般涌来。
公众的反应是空前的。
到1986年可口可乐公司庆祝它的100周年纪念日时，可口可乐已在与百事可乐的新一轮竞争中取得了根本的胜利。
案例分析：可口可乐的征询型公共关系可以说是针对某一主题开展的专题征询活动，在征询中弄清了本企业产品在消费者心目中的地位，弄清了对产品口味的实际评价，更清楚了产品与社会文化心态的密切联系。
正是在这个基础上，他们取得了竞争的胜利。
百事可乐VS可口可乐案例
产品评价：青少年口味，没有激素，
和可口可乐口味相似，价格合理
产品评价：清爽，有点甜，汽足
个性感受：欢快，青春，活波，时尚， 个性感受：快乐，沉稳，活力，
新鲜，活力，新一代 富有浓厚的历 史意义
文化符号：蓝色，祝愿，百事流行鞋， 文化符号：红色，国际品牌，碳酸，
难得一见的可口可乐 打击百事可乐的广告
可口可乐广告 合集第一篇.flv
百事可乐和可口可乐广告大对决
百事可乐蓝色 风暴拯救篇 百事可乐编剧 篇
百事可乐球衣 当抹布篇
可口可乐红色 风暴魔兽篇
PK
可口可乐魔兽篇
可口可乐献可乐 篇
广告语大PK
百事可乐广告语： • 1940年百事可乐是属于 你的饮料 • 1964年 让自己充满活力， 你是百事新一代 • 1984年 百事可乐新一代 的选择 • 2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢于第一 (Dare to Be No.1) • 2008年 欢聚时刻 ，共享 百事 可口可乐广告语： • 1942年只有可口可乐， 才是可口可乐 永远只买 最好的 • 1963年 有可乐相伴，你 会事实如意 • 1972年 可口可乐---伴随 美好时光 • 1989年 挡不住的感觉 • 2010年 你想和谁分享新 年第一瓶可口可乐
策略， 饮食服务、
其最为熟悉的18大品牌为：
百事可乐旗下的品牌： 百事可乐Pepsi Cola、 百事轻怡 Diet Pepsi、 七喜 7-up 、 激浪 Mountain Dew、 美年达 Mirinda、 Aquafina瓶装水、 立顿茶（Lipton teas）
菲多利旗下品牌： 乐事薯片Lay`s potato chips 立体脆 Doritos、 奇多Cheetos、 Ruffles、Tostitos 佳得乐品牌：佳得乐 Gatorada 桂格品牌：桂格Quaker 纯品康纳鲜榨果汁 Tropicana Pure Premium
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
百事可乐 VS 可口可乐案例
百事可乐 VS 可口可乐蒙牛跑出了火箭的速度，惹得伊利一声叹息；戴尔一声怒吼后发制人，使得IBM 颜面无存；百事可乐挑战极限、逼得世界上最坚不可摧的可口可乐慌了阵脚…后进品牌的英雄事迹令人惊叹，他们一次次的将“不可能”在世界人民的面前变成了“可能”；他们一而再的将不可一世的领袖们拖下了龙椅；是什么改变了后进品牌的命运？是什么扭转了领袖们的乾坤？本文将通过百事可乐与可口可乐的百年之战透析后进品牌的成功秘笈？可口可乐巅峰时刻拥有百年历史的可口可乐，品牌一直是它最重要的资产。
2001 年美国《商业周刊》将其评选为全球价值最高的品牌。
每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。
就连电影《上帝也疯狂》中，从天而降的宝物，都是可口可乐！百年斗法，谁主沉浮1886 年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生；1898 年，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹（Brad's Drmk ）催生了百事可乐；1932 年，百事可乐掌门人古兹派人晋见可口可乐总裁，希望以5 万元的价格出售公司，可口可乐毅然拒绝；1936 年，百事可乐凭借12 盎司的超大瓶装艰难的杀出一条200 万的市场，百事可乐绝处逢生；1996 年10 月的《财富》杂志封面：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》；可口可乐当时的董事长郭思达（Roberto Goizueta ）说：“他们已经变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。
”2004 年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；2005 年，可口可乐携手《魔兽世界》掀起红色旋风；百事可乐联盟《梦幻国度》刮起蓝色风暴……西方有一则曾获大奖的电视广告：一个彪形大汉无论如何也无法将粘在一起的可口可乐与百事可乐易拉罐分开；广告推销的是一种强力胶水。
世人皆叹：两兄弟今生注定不可分割、不可调和。
从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日，二位前辈对此是乐此不疲，我们却也都享受其中。
2020高考全国卷2语文作文材料及范文
单位（学校）：作者（教师或学生）：电话：ＱＱ：邮箱：微信：阅读下面的材料，根据要求写作1919年，民族危亡之际，中国青年学生掀起了一场彻底反帝反封建的伟大爱国革命运动。
1949年，中国人从此站立起来了！新中国青年投身于祖国建设的新征程。
1979年，“科学的春天”生机勃勃，莘莘学子胸怀报国之志，汇入改革开放的时代洪流。
2019年，青春中国凯歌前行，新时代青年奋勇接棒，宣誓“强国有我”。
2049年，中华民族实现伟大复兴，中国青年接续奋斗……请从下列任务中任选一个，以青年学生当事人的身份完成写作。
①1919年5月4日，在学生集会上的演讲稿。
②1949年10月1日，参加开国大典庆祝游行后写给家人的信。
③1979年9月15日，参加新生开学典礼后写给同学的信。
④2019年4月30日，收看“纪念五四运动100周年大会”后的观后感。
⑤2049年9月30日，写给某位“百年中国功勋人物”的国庆节慰问信。
要求：结合材料，自选角度，确定立意；切合身份，贴合背景；符合文体特征；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。
作文解析1．从文体选择上来说，今年的命题涵盖了演讲稿、信件、观后感等，形式新颖，可选余地较大。
从主题上来说，也是考生较为熟悉的热点内容。
但这个命题同时也被认为是最好写又最不好写的命题。
好写，是因为大家都熟悉；不好写，则是因保底容易，出彩不易。
2．命题提供的时间点涉及不同时代场景，又要求以学生当事人的身份写作，既需要代入感，又需要理解力和想象力，对考生的综合素养要求较高。
3．写这类命题，需要注意这几个方面：一是结合史实，连贯思路；二是注意代入设定好的写作身份；三是避免空洞的素材堆砌，要给出自己的思考。
拼搏奋进，青春初心永不老——写给C文学奖创始人的慰问尊敬的C先生：您好！我是一名青年学生，从小就喜欢阅读您的作品。
您在世界文坛荣获诸多奖项，将中国文学与文化，播撒到世界各国人民心中。
如今，在中华民族实现伟大复兴之际，以您的名字命名的C文学奖，已在世界文坛占据了举足轻重的地位，受到来自世界各地优秀作家的追捧。
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第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨
一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？
答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？
答：1、可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：
①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？
答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
在总体上削弱了可口可乐的领先者地位。
3、在中国市场上，采用明星广告大战，培养新生代的消费者；采用直销方式，直接面对终端零售市场，形成了可口可乐销售通路的一道障碍；推出多种形式的SP战术，对提高销
售量起了积极作用。
四、面对新可乐事件，可口可乐采取了什么样的产品策略？可口可乐如何处理新产品对自身的冲击？
答：1、新可乐推出不到3个月，就受到了来自全球的大量抗议。
面对新可乐事件，可口可乐被迫宣布恢复生产老配方可口可乐，采取了消费者的意见。
2、可口可乐采取“本土品牌国际化”的策略，以可口可乐为商标的主打产品，并开拓旗下其他的生产线，并且不以“可口可乐”命名，减少新产品对可口可乐自身的冲击；根据市场新产品的变化，适时推出应对市场需求的新产品，以争夺市场份额。
五、对于消费者来说，可口可乐是一种饮料，还是一种文化？
答：相对于一种解渴的饮料来说，可口可乐在全球营销中传递的更是一种文化。
对于很多可口可乐的消费者而言，可口可乐已经成为可乐饮料的一个代名词，是一种可乐文化。
可口可乐历经百年的发展，由美国传播到世界各地，本着世界各地本土化的原则，不仅仅是美国文化的象征，更成为国际化的本土饮料。
而在百年的发展之中，从推销一种产品转变为推销一种文化、一个品牌，塑造了一种被全世界所接受的可乐文化。
这也就是可口可乐品牌的魅力所在。
案例读后感
可乐是什么？提到这个问题，很多人答案都是可口或者是百事。
对于很多人来说可口和百事都已成为可乐的代名词。
可乐作为一种饮料的同时，也成为一种文化、一种时尚等等。
百年以来，可口可乐在与百事可乐的竞争过程中，逐渐成长成为世界闻名品牌；百事可乐也成长成为唯一能与可口可乐抗衡的知名品牌。
在今天，可口可乐和百事可乐是美国文化的象征，也是生活的一部分。
百事可乐在一开始进入行业时，采用的低价位策略，不失为一种企业初进入市场、争夺一定市场份额，取得一定知名度的有效策略。
而后的一系列针对于可口可乐的进攻战略，更是取得了不小的成果。
这些成果都是以百事针对可口可乐优势下的劣势的准确分析为基础的。
可见，企业对自身的准确认知、对竞争对手的准确分析是极其重要的。
可口可乐的总裁罗伯特·柯斯坦说：“老实说，近几年我们能够在市场营销中获得成功都归功于我们全力以赴地去建立我们的品牌的鲜明特点，使之清晰地有别于货架上其他的产品。
”这就可以看出，可口可乐在营销战略中，相比于推销产品更注重于推销可口可乐的理念、品牌。
使得可口可乐的形象对于消费者而言，不仅是一种用于解渴的饮料，更是一种文化。
对于百事可乐，能在可口可乐占有绝对优势的市场中争得一席之地，它的营销观念也是值得我们分析借鉴的。
对于消费群体，百事把眼光放置于年轻一代，大力宣传自己是年轻一代的选择。
这就从某种程度上给消费者一种心理暗示：年轻一代都会选择百事可乐，而不是可口可乐。
而且，百事可乐更投入大笔资金请形象青春活力的明星做代言，突出自己的新一代形象。
如此的策略，百事可乐成功的吸引了新一代的消费者。
最后，从此案例中，百事可乐的发展给了我一些启示：作为行业新进的挑战者，要立足于自身的独特之处进行宣传，找出自己异于行业领先者最大的区别，不能一味的跟在领先者的脚步之后，这样才能得到消费者的认可。
而且，要勇于挑战强势，抓住领先者的弱点进行攻击，不断创新，才能在行业里争得一席之地。
我对可口可乐公司的经营理念、营销策略也有了新的认识：作为行业的龙头老大，企业的经营不仅仅是产品本身，更是经营一种文化、一个品牌。
在此之中，逐渐产生与其他竞争产品的差异性，从而产生异于竞争对手的竞争优势。
这也就是可口可乐百年发展之所以成功的所在。
以上也是我们国内很多企业应当借鉴和思考的地方。