人单合一的机制创新

人单合一的机制创新
市场确定目标
指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。

与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。

市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。

竞单
是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。

竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。

而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。

“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。

“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。

竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。

我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。

归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。

其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。

竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。

人才漏斗
是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。

漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。

资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。

人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。

以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。

鲶鱼机制
鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。

鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；
二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。

官兵互选
官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。

官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。

每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。

官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。

官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上：一是开放的体系，二是有合格的“鲶鱼”。

人单酬
是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。

人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。

经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。

人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。

三自机制
海尔模式对传统人力资源管理理论的颠覆：传统人力资源管理遵循“选、育、用、留”的机制，企业为员工提供的是工作岗位；互联网企业的人力资源管理模式创新为“竞单上岗、按单聚散”的“三自”模式，即，自创业、自组织、自驱动。

“自创业”，就是创客自己去寻求用户需求在什么地方；发现市场，创造市场；
“自组织”，就是根据要满足的用户需求去组织全球资源。

小微、创客连接的资源是动态的，是可以随时变化的；
“自驱动”，根据用户的体验，根据用户需求，不断地驱动自己去创造新的空间，自驱动又驱动到再创业。

“三自”是一个不断循环的体系。

用户付薪
传统时代是企业付薪，员工只要有岗位就会有薪酬。

员工和企业是零和博弈关系，在传统的封闭的科层制体系中，企业是主体，员工是企业赚取利润的工具，个人价值不能很好地体现和实现。

海尔用户付薪颠覆了企业付薪，将传统的线性薪酬颠覆为非线性的，将企业考核转变为用户考核，驱动员工转型为真正的创业者，不是和用户博弈，而是与自己能力博弈，实现个人目标和组织目标的有机融合，共同为用户创造最佳价值体验。

用户付薪是海尔对传统的薪酬体系的颠覆，改变了传统的企业付薪、岗位薪，在狭义和广义层面分别是指：
（1）狭义层面：只有为用户创造了超值体验，用户满意了才能从用户那挣到薪酬。

员工能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。

原来可能领导对某员工印象好就给他加薪，现在用户就是员工的领导，只有给用户创造价值，价值中的超值部分才是员工的薪金。

（2）广义层面：用户付薪是一套机制，是海尔互联网转型、小微创业创新的重要驱动力；用户付薪驱动机制包括事先算赢体系、投入产出对赌体系、对赌跟投机制；用户付薪的依据在于用户评价。

用户付薪针对“我们为什么给员工付薪”，实际回答海尔按什么付薪这一个问题。

用户付薪本质来讲就是按为用户创造的增值来付薪。

用户付薪是海尔互联网转型的重要驱动机制，确保战略落地和组织转型，将传统串联机制转变成为并联机制，推进组织由传统的封闭系统转变为开放体系，实现小微的“同一目标，同一薪源”。

用户付薪聚焦“战略转型”和“人”的转型升级，驱动员工转型为创客，实现“人单合一”；驱动小微自组织、自演进为社群体验圈；驱动企业转型成为共创共赢生态圈，实现平台引领。