管理咨询工具与方法—麦肯锡公司内部培训手册共38页文档
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麦肯锡公司战略咨询培训手册
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制 散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户 在您离开McKinsey公司时;有义务归还本文件
目录
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断 声誉如：品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制 散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户 在您离开McKinsey公司时;有义务归还本文件
目录
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断 声誉如：品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手册
指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括：
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
一系列紧密联系的举措：业务系统
行业 制造业
业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
金融（如： 证券公司的 债券业务）
餐饮业 （如：快 餐业）
产品 开发
业务概 念计划
广告 定价 承销 联合 募集 交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
产品 开发
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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选择价值
提供价值
理解 价值 取向
选择 目标
定义 利益/ 价格
生产/ 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
传递价值 销售 广告 促销 信息
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括：
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
一系列紧密联系的举措：业务系统
行业 制造业
业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
金融（如： 证券公司的 债券业务）
餐饮业 （如：快 餐业）
产品 开发
业务概 念计划
广告 定价 承销 联合 募集 交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
产品 开发
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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选择价值
提供价值
理解 价值 取向
选择 目标
定义 利益/ 价格
生产/ 过程 设计
获得 技术， 分销
生产
服务 价格
传递价值 销售 广告 促销 信息
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【麦肯锡】mckinsey战略咨询培训手 册
麦肯锡-工具与方法内部工作手册
使用SCP分析(fēnxī)行业(hángyè)的现状与未
来
目前(mùqián)(mùqián)
将来
历史数据
预期外部参股
S 结构
C 行为 反响
P 业绩
S 结构
C 行为
反响
P 业绩
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 (kuànɡ jià) 确定关键问题 突出信息(xìnxī)差距 理解S、C、P之间的联系
第第二页，共36页。。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵
市场 (shìchǎn g)(shìchǎ ng)增长
高
问题
明星
瘦狗
低
金牛
确定某单位精确的市场实际占有率。该 方法可用于分析产品、企业单位或其他 要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单位收集 其年销售额、年市场增长率及其竞争对 手年销售额的数据
第三第页三页，，共共336页6。页。
分析工具(gōngjù)(gōngjù)之一：波士顿矩阵〔 续〕
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
满足市场迅速扩张的需要。
高
市问题(w明èn星tí()m(wínègnxītní)g)(míngxīng)
场 增 长
瘦狗
金牛
第第一一页页，，共 共3366页页。。
麦肯锡的程式(chéngshì)看似刻板，却有其内(qí nèi)在的思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密
而系统化思维的产物，任何一个 有才之士都能获得这种能力。有 序的思维工作方式并不会扼杀灵 感及创造力，反而会助长灵感及 创造力的产生。
计算相对市场份额即一单位的收益除以 其最大竞争对手的收益
咨询培训手册--麦肯锡方法
推销研究
关于麦肯锡的推销过程 如何在没有推销的情况下销售 企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到它们 的。光是造一个更好的老鼠夹是不会让你顾客盈门的。家里没在老鼠的人 不会对此感兴趣，直到老鼠开始现身了，到那时候他们才需要知道你有老 鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想或者是来自加州的某家管理 咨询公司。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非是合着 一堆免费的样品往你的消费者的家里塞。只管呆在那儿，但要在恰当的时 间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。 小心自己的承诺：构造项目 当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被 自己的企业挑选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你 可以达到的目标。这样做，你的目的是你可以达到的，客户也会满意。
进行走访
不要让被访者无处躲藏 记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件 令人不安的事。你在责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合乎道理的事， 也会锻炼你良好的商业感觉。 困难的走访 走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得 了技巧，其中的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。
一定要写感谢信 在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有 礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。
头脑风暴
关于麦肯锡的头脑风暴 头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱买的东西。 预先准备的力量 尽管头脑风暴对一些人而言有空想、校园请谈的内容，但事实上，有效的 头脑风暴要求先进行一些艰苦的工作。 在一干二净的屋子中进行 头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板——没有任何痕迹的 —— 写字板开始。当让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门 外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。 进行成功的头脑风暴的几条准则： 没有坏主意 没有不值得回答的问题 准备好扼杀自己的婴儿 知道什么时候说什么话 好记性不如烂笔头
麦肯锡工具与方法内部工作手册
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CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养 培养领导者的远见卓识、决策能 力、组织协调能力、人际交往能 力等素质，提高领导者的领导力 和影响力。
团队绩效评估与改进 定期对团队绩效进行评估和反馈， 发现问题和不足，及时采取改进 措施，提高团队整体绩效和竞争 力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立 有效的激励机制、促进团队成员 之间的合作与信任等措施，打造 高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极 分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”， 致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实 现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基 石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的 想法和建议，激发团队的创造力 和创新精神，推动团队不断进步 和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策 略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排 处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户 提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中 保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能 够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
领导力培养与团队建设
领导力素质培养 培养领导者的远见卓识、决策能 力、组织协调能力、人际交往能 力等素质，提高领导者的领导力 和影响力。
团队绩效评估与改进 定期对团队绩效进行评估和反馈， 发现问题和不足，及时采取改进 措施，提高团队整体绩效和竞争 力。
团队建设与管理
通过制定明确的团队目标、建立 有效的激励机制、促进团队成员 之间的合作与信任等措施，打造 高效、和谐的团队。
企业文化
麦肯锡倡导开放、创新、合作和追求卓越的企业文化，鼓励员工积极 分享知识和经验，共同成长。
核心理念与价值观
核心理念
麦肯锡的核心理念是“以客户为中心，创造价值为本”， 致力于通过专业知识和经验，帮助客户解决复杂问题并实 现可持续发展。
价值观
麦肯锡的价值观包括诚信、卓越、合作和创新。诚信是基 石，卓越是追求，合作是力量，创新是动力。
激发团队创造力
鼓励团队成员积极提出创新性的 想法和建议，激发团队的创造力 和创新精神，推动团队不断进步 和发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
时间管理与自我提升策 略
时间管理原则和方法
时间管理四象限法
根据任务的紧急性和重要性，将任务划分为四个象限，合理安排 处理顺序。
创新的解决方案
麦肯锡注重创新思维和方法论的研究与应用，能够为客户 提供具有前瞻性和创新性的解决方案，帮助客户在竞争中 保持领先地位。
优秀的团队能力
麦肯锡的顾问团队具备出色的分析、沟通和协作能力，能 够与客户紧密合作，共同推动项目的成功实施。