脑白金的营销模式

脑白金：简单而成功的营销模式
1997年，巨人集团倒闭后，史玉柱经过一年的摸索，1998年“脑白金”上市。

在两年的时间内，基本上启动了全国市场，实现了12亿元的年销售额，这令人瞠目结舌的营销奇迹背后有什么内在逻辑？
原则一：通过创新实现差异化
脑白金从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，全进行了大胆的创新。

1、产品创新：复合配方巧造壁垒
脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。

起了个有意义、有吸引力的名字“脑白金”，并注册为商标。

在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。

采用复合包装（口服液和胶囊），消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，
2、促销创新：登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、
“巨人倒
闭”、“鳖精无鳖”的连环事件。

整个舆论界、消费者对保健品的信心陷入低谷。

传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。

传统的广告轰炸已经难以奏效。

应该怎样去说服消费者呢？
经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”，也就是新闻广告。

如《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强，读者以为是科学普及性新闻报道，在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。

广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例，第二个月就能盈利。

3、渠道管理：让经销商成为配货中心
脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。

因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。

将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。

在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。

脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。

4、管理创新：财务扁平化控制
为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。

根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，独立核算，自负盈亏。

在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付。

在财务控制方面，在对经销商采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）总部直接和经销
商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支机构作为现金流转中间站的作用，从根本上避免可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等问题。

原则二：集中优势兵力
史玉柱在营销战中一贯采用毛泽东的作战思想的，“集中优势兵力，各个突破”。

1、“滚雪球式”的扩张方式
脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。

以福建省为例：
当时总部只派了一个销售经理到福建，启动资金不超过20万。

先到漳州开拓成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。

虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标实现。

2、简化管理，专注策划
1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售。

采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部基本上全部不加干涉，只需要做好结算和策划。

3、巨额广告炸出礼品概念
脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。

播放后，销量立即急速上涨。

他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口，从功效宣传为主转入礼品宣传为主。

广告上投入了巨额广告费。

看得电视观众直反胃。

连史玉柱自己都说“对不起全国人民”。

这种策略虽然为脑白金引来满天非议，因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，实施的效果非常好。

脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。

思考题：
1、脑白金的营销模式有哪些创新？。