高层采购供应管理领导力讲义
采购技巧与供应商管理讲义
5.3采购谈判技巧
1、不要单独谈价格 不要采购人员单独去谈价格，要通过一个“跨部门小组” 去执行。成员有来自生产需求、技术、质量、采购、财 务或内部审计，采购人员参与其中，充当重要角色。采 购人员唱白脸， “砍价专家”唱黑脸，配合默契。
2、对于供应商提出的第一次条件，要么不接受、要么反 对 只要供应商愿意跟你谈下去，就说明还没有到他的底线
2、集中竞标
3、联赢采购
4、标准化物料鼓励供应商之间的竞争
5、包装和运输的优化
本章小节
“层层分解、读懂读透”采购询 价表，是采购制胜的关键。 报价单以填报.xlsx
第二部分供应商管理
开
评
发
估
选
关 系
择
管 理
供应商分类
•供应商分类：
•公司根据所采购材料对成品质量的影响程度，将采购的材 料分为关键（A类）、重要（B类）、普通材料（C）类三 个级别，不同的级别实行不同的等级控制。 •关键材料（A类）：漆包线、硅钢、冷轧 •重要材料（B类）：磁瓦、绝缘漆、缘绝纸、绝缘粉、油 品及有等级要求的绝缘物料。 •普通材料（C类）：包材、铆钉、产品表面处理、退火、 电镀、镀锌镍、普通标准件。
1.2现代采购四大特征
1、从关注单价到更多地关注“总成本” 2、供应商数量由多到少 ，甚至单一
总成本包括？
3、与供应商的关系由短期交易到长期合作
4、采购部门的角色由被动执行到主动参与
A、传统采购为事务性工作，简单的下单、跟催、验货、付款， 被动执行
B、战略采购认为采购是一项技术活，非常强调采购的专业性，
商。往往“希望”总是“失望”
供应商管理 重在“培养” 与“辅导”
供应商评估内容及参与者
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培训[1]
![宫迅伟高层供应链采购管理领导力培训[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9422a2be0740be1e650e9ae5.png)
个人经历
实战的企业经历： 20年的跨国际工作经历--曾就职于大型国有公 司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营 公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同 地区采购文化和采购管理有深刻的理解
15年的500强采购经历--先后在DELPHI、 VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、 美国、亚洲等多个世界500强公司，任采购经 理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、 供应链总监、总经理；
制定商业计划——如何有条不紊地实现 组织目标？
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培 训[1]
创建协同——如何带领团队达成组织目标？ 1.供应组织协同及领导者的任务
组织协同的重要性
领导者在组织协同中作用
2.清楚传达愿意的意义
权益人是谁
建立内部协同
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培 训[1]
创建协同——如何带领团队达成组织目标？ 3.建立信誉 信誉的内容 对供应管理的目前看法和预期看法是什么 领导者如何传达愿景 领导一个沟通和交流计划 领导者的风格
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培 训[1]
开发战略寻源采购流程——达成目标的策略技术手段？ 第五步：供应商开发：创建并管理关系 2.制订战略采购计划 运营 财务 市场
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培 训[1]
开发战略寻源采购流程——达成目标的策略技术手段？ 供应管理 技术 3.通过采购战略来节省开支 制定分类采购战略 标准化政策和程序
第五步：建立风险管理战略 第六步：分配资源 第七步：执行战略 第八步：检查结果 2.供应管理在评估合并、收购和售让风险评估中的作用
宫迅伟高层供应链采购管理领导力培 训[1]
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
合同的问题
高层采购供应管理领导力
• 采购供应管理概述 • 高层领导力在采购供应管理中的体现 • 高层领导力在应对挑战中的作用 • 高层领导力在提升采购供应管理水平
中的应用 • 高层领导力在采购供应管理中的未来
展望
01
采购供应管理概述
采购供应管理的定义与重要性
采购供应管理是指企业为了实现其经 营目标，对所需商品、服务以及相关 资源进行获取、协调、整合、控制和 优化的一系列活动。
提升协同能力
通过培训和实践，提高团 队成员的协同工作能力， 确保采购供应工作的顺利 进行。
提升团队应对突发状况的能力
制定应急预案
针对可能出现的突发状况，制定相应的应急预案， 确保在紧急情况下能够迅速应对。
提高快速反应能力
通过培训和演练，提高团队成员在应对突发状况 时的快速反应能力。
加强危机管理
建立危机管理机制，及时发现并处理潜在危机， 确保采购供应工作的稳定进行。
THANKS
感谢观看
技术引领
领导力关注新兴技术的应用，推动采购供应管理领域的数字 化转型和智能化升级，提升供应链的透明度和协同效率。
04
高层领导力在提升采购供应管理水平
中的应用
制定并实施绩效评估体系
制定明确的绩效评估标准
01
根据采购供应管理的目标和要求，制定具体的绩效评估标准，
确保评估体系的科学性和合理性。
定期进行绩效评估
可持续发展与绿色采购
可持续发展
高层领导应关注企业的可持续发展， 推动绿色采购政策，确保供应商符合 环保要求，降低企业碳排放和资源消 耗。
绿色采购
优先选择环保合规的供应商，推广绿 色供应链管理理念，促进企业与供应 商共同实现可持续发展目标。
采购与供应管理的最高境界PPT课件教材讲义
主题内容
C.P.M.是什么? C.P.M.对我们有什么价值? C.P.M.主要的内容构成怎样? C.P.M.认证有什么要求? C.P.M.认证在国内的开展状况? C.P.M.培训与认证费用状况?
19
Overview of main content
Module 1: Purchasing Process Module 2: Supply Environment Module 3: Value Enhancement Strategies Module 4: Management
Index 于 2002 年一月正名为 PMI)
14
9. Annual International Supply Management Conference
协会每年举办『国际采购供应管理年 会』。这项具教育意义及提供联络机会 的活动每年吸引超过千名采购供应管理 专业人士参加。
会议上由闻名人士发表行业内尖端课题演讲， 期内并设有专题展览及多项工作会议。同时亦 发表学会「半年经济预测」ISM Semi-Annual Economic Forecast
6
供应管理协会提供甚么服务？
7
1. Member Publications
会员刊物
Inside Supply Management™ (formerly Purchasing Today)- the award-winning
monthly publication featuring the latest trends and successful purchasing practices.
15
International Acceptance
Australia Argentina Bahamas Belgium Brazil Taiwan France Germany Spain
采购与供应管理(二)重点讲课稿
第一章绪论◆采购是一种非常常见的活动，从日常生活到企业运作都离不开它。
◆一般认为采购是采购组织基于各种目的和要求购买商品或劳务的一种商业行为。
◆广义的采购还包括租赁、借贷和交换三种途径。
◆采购也是一种不可或缺的经济行为。
◆采购与供应管理的目标：1.提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。
2.使库存投资和损失保持最低限度。
3.保持并提高质量。
4.发现或发展有竞争力的供应商。
5.当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6.以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7.在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8.以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9.提高公司的竞争地位。
◆利润杠杆效应：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象。
◆采购分类：◇按采购范围： 1.国内采购 2.国外采购◇按采购时间： 1.长期合同采购 2.短期合同采购◇按采购主体： 1.个人采购 2.企业采购 3.政府采购◇按采购制度： 1.集中采购 2.分散采购 3.混合采购◇按采购输出结果：1有形采购 2.无形采购.◆采购部门及其职责（15-17）◆采购部门的职责·作为基本的管理过程（侧重于管理）·作为战略层面（侧重于战略决策）第二章采购与供应战略◆企业战略的层次三种战略的特点无形的性质公司战略有关企业全局发展业务战略指导和管理具体经营单位职能战略对公司的整体业务战略的、整体的、长期的战略行为的计划和行动，为企业的整和竞争策略起支持作用体目标服务参与战略形成的人员对企业发展的影响高层管理人员全局性、长远性各子公司事业部经理影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市场各职能部门的领导和业务经理各职能战略协调一致才能更好促进企业发展战略构成的要素经营范围、资源配置资源配置、竞争优势、协同资源配置、协同作用作用◆企业战略类型·成本领先战略·差异化战略·集中化战略（聚焦战略）◆采购与供应战略及其构成要素（P42、P44）◆ABC分析法A类物品：占采购总成本的70%~80%，物品数量所占百分比约为15%~20% B类物品：占采购总成本的15%~20%，物品数量所占百分比约为30%~40% C类物品：占采购总成本的5%~10%，物品数量占60%~70%◆ABC分析方法的基本原则（P48）：控制程度、采购记录、优先级、订货过程◆供应细分分析法：基于采购策略与管理的分类法则（P51）◆SWOT分析方法优势S trengths机遇Opportunities劣势W eaknesses威胁Threats第三章采购与供应管理流程◆采购业务流程：在企业中高效的完成采购活动的基本工作框架需求确定制定计划供应源收录与定价发出订单订单跟踪分析催货记录存档支付货款验收货物·定价：1.竞争性报价：由买方向意愿合作的供应商发出询问；2.谈判·定单的基本要素：订单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位。
采购管理讲座PPT课件
确保人类生存环境的长期 健康和稳定，实现经济、 社会和环境的协调发展。
制定绿色采购政策、选择 环保合规的供应商、推广 环保产品和解决方案等。
06
案例分析与实践经验分享
企业采购管理案例分析
案例一
某制造企业的采购管理优化
案例二
某零售企业的供应商关系管理
案例三
某科技公司的全球采购战略
案例四
某能源企业的集中采购模式
行业采购管理案例分析
案例一
房地产行业的采购成本控制
案例四
金融行业的采购风险管理
案例二
医疗行业的采购合规管理
案例三
物流行业的采购服务优化
实践经验分享与启示
经验一
建立有效的供应商评估体系
经验三
利用信息技术提升采购效率
经验二
注重采购过程中的谈判技巧
经验四
培养专业的采购管理团队
感谢您的观看
THANKS
长期合作协议与战略合作
01
02
03
04
05
长期合作协议的 定义
战略合作的定义
长期合作协议的 优势
战略合作的优势 长期合作协议与 战略合作…
长期合作协议是指企业或 组织与供应商之间签订的 一种长期合作的协议，通 常规定了商品或服务的价 格、质量、交货期等条款 。
战略合作是指企业或组织 与供应商之间进行的一种 深度合作，双方共同制定 长期发展计划，共同开发 新产品或服务，实现资源 共享和互利共赢。
供应商关系管理
沟通机制
建立有效的沟通机制，及时解 决合作中的问题。
合作机制
建立互利共赢的合作机制，促 进长期合作发展。
绩效评估
对供应商的绩效进行评估，为 合作提供参考依据。
高层采购供应管理领导力讲义
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
1.风险管理流程： 第一步：确定内险的来源 第二步：估计发生的可能性 第三步：估计可能的影响 第四步：建立风险剖析
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
第五步：建立风险管理战略 第六步：分配资源 第七步：执行战略 第八步：检查结果 2.供应管理在评估合并、收购和售让风险评估中的作用
加强做责 任心， 责任到 人，责 任到位 才是长 久的发 展。20. 11.520 .11.5T hursda y, Nov ember 05, 20 20
人生得意 须尽欢 ，莫使 金樽空 对月。0 5:30:1 505:30 :1505: 3011/5 /2020 5:30:1 5 AM
安全象只 弓，不 拉它就 松，要 想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.505 :30:15 05:30N ov-205 -Nov-2 0
设定方向——如何指引组织发展方向？
1．创建一个基于价值的组织 什么是价值 一个领导者可以做什么 2.机遇和风险 发现并评估组织和供应相关的机构和风险 评估风险
设定方向——如何指引组织发展方向？
3.制定愿景和战略 使命：为什么这个组织会存在 发展战略 将供应战略与组织战略相统一
创建协同——如何带领团队达成组织目标？
评估供应管理部门的工作绩效——是否实现了目标？
高层领 导力的供应链管理与成本控制
高层领导力的供应链管理与成本控制在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其高层领导在供应链管理和成本控制方面的能力和决策。
有效的供应链管理能够确保企业在正确的时间、以正确的成本获得所需的资源，从而满足客户需求，提高客户满意度。
而成本控制则有助于企业在保证产品和服务质量的前提下，降低运营成本，提高盈利能力。
本文将探讨高层领导力在供应链管理和成本控制方面的重要作用，以及如何有效地发挥这种领导力。
一、高层领导力在供应链管理中的作用1、战略规划高层领导负责制定企业的供应链战略，使其与企业的整体战略相匹配。
他们需要考虑市场趋势、竞争对手的策略以及企业自身的优势和劣势，以确定最适合企业的供应链模式。
例如，对于追求快速响应市场需求的企业，可能需要建立一个敏捷的供应链；而对于以成本领先为竞争策略的企业，则可能更倾向于优化供应链流程以降低成本。
2、资源分配供应链的运作需要大量的资源，包括人力、物力和财力。
高层领导需要根据供应链战略，合理分配这些资源，确保关键环节得到足够的支持。
他们还需要在不同的供应链项目之间进行权衡，以实现资源的最优利用。
3、协调与整合供应链涉及到企业内部的多个部门，如采购、生产、销售、物流等，以及外部的供应商、合作伙伴和客户。
高层领导需要协调这些不同的利益相关者，促进信息共享和合作，确保供应链的顺畅运作。
他们还需要整合企业内部的供应链流程，消除部门之间的壁垒，提高供应链的效率和响应速度。
4、风险管理供应链中存在着各种各样的风险，如供应中断、需求波动、自然灾害等。
高层领导需要具备风险意识，制定风险管理策略，提前做好应对风险的准备。
在风险发生时，他们需要迅速做出决策，采取有效的措施，以减少损失并尽快恢复供应链的正常运作。
二、高层领导力在成本控制中的作用1、树立成本意识高层领导的态度和行为对企业的成本文化有着重要的影响。
他们需要以身作则，树立成本意识，强调成本控制的重要性，并将成本控制纳入企业的价值观和绩效考核体系中。
宫迅伟-高层供应链采购管理领导力培训
领导者需要具备供应链协同的能力，与供应商、生产部门、 物流部门等协同工作，确保供应链的高效运作。
案例分析
05
成功案例一：某企业的供应商选择策略
总结词
科学评估与合理选择
详细描述
该企业在供应商选择过程中，采取了科学评估和合理选择的策略。首先对潜在供应商进行全面调查和评估，包括 质量、价格、交货期、服务等方面。然后根据企业需求和供应商的综合实力进行合理选择，确保选择的供应商能 够满足企业长期稳定的需求。
持续学习
不断学习新的知识和技能，了解行业发展趋势， 以适应不断变化的市场环境。
实践经验
通过实际操作积累经验，不断反思和总结，提升 解决问题的能力。
建立人脉关系
与供应商、同行和其他行业专业人士建立广泛的 人脉关系，以获取更多的信息和资源。
THANKS.
硕士就读于中欧国际 工商学院，专业为工 商管理。
工作经历
曾在宝洁公司担任供应链管理职务，积累了丰富的供应链管理经验。 加入万科企业股份有限公司，担任高级采购经理，负责全球采购和供应商管理工作。
创立并担任上海复盘供应链管理有限公司董事长，致力于提升供应链管理水平。
学术成就
在国内外学术期刊上发表过多 篇供应链管理领域的论文。
沟通技巧
运用有效的沟通技巧，明确表达需 求和期望，同时倾听供应商的意见 和诉求。
灵活应变
根据谈判进展情况，灵活调整策略 和条件，争取达成最有利的采购协 议。
采购合同管理
合同条款
明确采购物品、数量、质量、价 格、交货期等关键条款，确保双
方权益得到保障。
合同执行
监督供应商按照合同约定履行义 务，及时解决合同执行过程中的
成功案例二：某企业的采购谈判技巧
采购与供应管理讲义.pptx
指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
采购与供应区别与联系
采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所 需物品的过程，采购和供应相辅相成。
采购与供应管理
采购管理
概念 采购管理与采购的区别
供应管理
概念
采购管理与供应管理的区别与联系
许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念 来替代采购管理的叫法，以反映采购职能的变迁。
举例说明：
利润杠杆效应产生的原因
采购成本在总成本中占据很大比例。
利润杠杆效应的意义
通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高 企业利润率比其他方法要更为有效。
采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个 尚未开发的利润创造源 。
资产收益率作用
资产收益率作用的概念
含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率 所带来的巨大作用。
的工作关系； 以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； 提高公司的竞争地位。
第二节 采购与供应管理的作用
利润杠杆作用 资产收益率作用 信息源的作用 营运效率作用 对企业竞争优势的作用
利润杠杆作用
采购的利润杠杆作用的概念
含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润 率将会上升更高的比例 。
〓 学习重点 〓
本章学习重点：采购与供应管理的作用； 采购部门与企业中其他部门的关系；采购 与供应管理的发展趋势。
第一节 采购与供应管理的概念
采购与供应的概念 采购与供应管理的概念 采购与供应管理的目标
采购与供应的概念
采购
定义 采购与购买的区别 根据物料获取途径的不同分为
狭义的采购 广义的采购
采 采采 购 购购 绩 绩绩 效 效效 评 评评 估 估估 概指 念标
[精品]采购与供应商管理：供应管理人员如何成为成功的领导者1.doc
![[精品]采购与供应商管理：供应管理人员如何成为成功的领导者1.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/242f45600c22590102029dd6.png)
[精品]采购与供应商管理：供应管理人员如何成为成功的领导者1采购与供应商管理：供应管理人员如何成为成功的领导者领导能力并不是高层管理人员的专利，事实上，供应管理人员有很多机会成为企业内各层次的领导者。
有的人把这种机会称为“充分利用自身的影响力，寻找一切机会争取担当领导者”。
所幸的是，供应经理的影响圈子正在扩大，这使他们有更多机会在企业中施展领导才能。
供应管理专员能显示领导能力的重要方面包括：·跨职能小组·与CEO的交流沟通·创造“令人羡慕”的工作·建立重要的供应商关系·成为辅导者·产品服务的创新·与内部客户的合作跨职能小组传统的采购就是根据企业的需要去获取产品，而新的供应管理策略讲究通过建立跨职能小组来确定和执行采购项目。
小组由设计人员、营销人员、财务人员等组成。
有时，供应商也可能参与跨职能小组的工作。
跨职能小组如今已经成为了供应管理的核心事务之一，这就为供应管理人员提供了展示自身对公司业绩产生重要影响的领导能力的机会。
因为供应管理人员不但能在企业内部推广项目小组这一理念，同时也能吸引其他部门按需要组成多功能小组，并获得高层管理的承诺和资源上的支持。
在这一过程中，阐明宗旨和支持跨职能小组的最有效办法就是准备一套业务说明，该说明应该清晰表达业务目的和价值观。
这有助于你获得更多的支持。
而且，业务说明应该发挥指导作用，以便使工作达到理想的结果。
与CEO的沟通交流如果企业想通过提拔供应管理人员来发挥其创造性潜能的话，那么，赢得CEO的支持和信任是十分必要的。
也就是说，供应管理的领导人应该与CEO保持有效的沟通。
首先，供应管理专员给CEO第一印象至关重要，因为这是表现自我职责和自我价值的最佳机会。
所有可测量的成本降低、质量改善和客户满意度都会引起CEO的注意。
另外，要把CEO 看成你的“顾客”，要去了解他/她的关注点以及所喜好的演讲风格。
L5-《采购与供应中的管理》-讲义
组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式 的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通 等要素一起编织成的。
©
雇佣的义务
• 工作勤奋努力，听从领导（或者追求组织目标） • 遵守组织的政策、程序和规定； • 尊重经理的权威； • 维护组织的价值观、声誉和整体形象； • 作风正派，值得信任
寻找“最适合的”（因地制 宜方法） 管理
后现代 1990至今 （信息时代） 灵活的手段 不重要：行动，而非“设计” 适应能力与创新 到达市场的时间：响应速度 创业单元 网络、分包 不重要：结果，而非规定 变革，不断的变化，迅速决 策 响应性最大化
利用
©
组织和管理学派的发展
经典学派 人际关系学派
系统学派 权变学派
伙伴等等。
©
STEEPLE框架
• 社会文化因素（S） • 技术因素（T） • 经济因素（E） • 环境因素（或生态因素）（E） • 政治因素（P） • 法律因素（L） • 道德因素（E）
©
伦理问题
• 在宏观的层面
存在着社会中企业的作用和资本主义等问题
• 在公司层面
单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问 题。
©
文化的组成要素
外在表述 价值观和信仰
可以看到的
表面之下： 需要怀疑和澄清的！
潜在的假设
©
霍夫施泰德的文化维度模型（Hofstede model）
维度
权力距离 不确定性规避
个人主义 男子气概 长期导向
不平等权力分配可被接受的程度
人们更喜欢安全、秩序和控制而非模糊、不确定性 和变化的程度 人们更喜欢独立的而非集体的生活与工作的程度 社会性别角色区分的程度 社会对长期忠于传统和前瞻思想价值观的接受程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
权培训师、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家、美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师 、德国莱茵公司高级咨询顾问、在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的、卓越工作， 获得美国总部全球总裁特别奖
组织和构建供应管理基础结构——如何保证组织目标的实现？ 6.供应管理结构的影响 7.组织人力资源 8.系统和流程 消费者细分 产品和服务的定价策略
组织和构建供应管理基础结构——如何保证组织目标的实现？ 销售执行计划 主要供应商和顾客的产品技术路径图 供应链上下游的财务和信息流 消费者服务的关键因素 消费者和供应商的协作流程
什么是领导力、执行力 领导者应该干什么 领导力理论 行动激励者 六种领导风格 什么是管理
领导与管理——做一个管理者还是一个领导者？
领导力效用的情境权变模型 领导力效用的胜任素质模型 领导力就是关注结果 变革型领导 集中模式
领导与管理——做一个管理者还是一个领导者？
管理者该干什么 管理的理论 激励理论 管理风格 团队及团队合作 供应流程管理
、 大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理 有深刻的理解 5年的500强采购经历--先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、美国、 亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总 监、供应链总监、总经理；
个人荣誉
1.激励和鼓舞 鼓励技巧 影响和影响技巧 全球领导力风格和影响
获取承诺：激励并鼓舞员工——如何自动自发实现组织目标？
2.建立有力的内部合作关系 垂直关系 水平关系 建立联盟 领导或者参与到团队中
获取承诺：激励并鼓舞员工——如何自动自发实现组织目标？
矛盾和矛盾的解决 3.建立奉献的文化 改变组织的八个步骤 维持动力
高层采购供应管理领导力-真思微咨询
主讲人：宫迅伟
个人简介
中国采购供应链工作坊领衔主教练 专属领域：采购与供应链 丰富的理论基础： 上海交通大学自动化学士、 吉林大学国际贸易专业进修 天津财经学院经济管理专业研究生 中国人民大学MBA
个人经历
实战的企业经历： 20年的跨国际工作经历--曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
合同的问题 对冗余和复杂管理 责任风险 资产的售让 全球经济的考虑 与外包相关的风险
制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
1.计划过程 2.为什么要做计划 3.商业计划的类型 4.供应管理在组织战略性计划中发生的作用 5.战略工具
制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
1.风险管理流程： 第一步：确定内险的来源 第二步：估计发生的可能性 第三步：估计可能的影响 第四步：建立风险剖析
评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
第五步：建立风险管理战略 第六步：分配资源 第七步：执行战略 第八步：检查结果 2.供应管理在评估合并、收购和售让风险评估中的作用
02 设定方向——如何指引组织发展方向？ 03 创建协同——如何带领团队达成组织目标？ 04 获取承诺：激励并鼓舞员工——如何自动自发实现组织目标？
05 评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
06 制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
领导与管理——做一个管理者还是一个领导者？
1.供应组织协同及领导者的任务 组织协同的重要性 领导者在组织协同中作用 2.清楚传达愿意的意义 权益人是谁 建立内部协同
创建协同——如何带领团队达成组织目标？
3.建立信誉 信誉的内容 对供应管理的目前看法和预期看法是什么 领导者如何传达愿景 领导一个沟通和交流计划 领导者的风格
获取承诺：激励并鼓舞员工——如何自动自发实现组织目标？
制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
一个战略性的供应管理计划的组织要素 目标 市场分析 战略 确定执行计划的优先顺序
制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
制定一个供应管理劳动计划 9.执行计划的战略 交流计划 展开计划 分阶段的时间表
组织和构建供应管理基础结构——如何保证组织目标的实现？ 1.组织和供应管理的结构 2.职能化结构 3.组织结构类型的含义 4.创建一个具有全球一致性的组织 5.如何实现集中型、分散型和混合型供应管理结构
设定方向——如何指引组织发展方向？
1．创建一个基于价值的组织 什么是价值 一个领导者可以做什么 2.机遇和风险 发现并评估组织和供应相关的机构和风险 评估风险
设定方向——如何指引组织发展方向？
3.制定愿景和战略 使命：为什么这个组织会存在 发展战略 将供应战略与组织战略相统一
创建协同——如何带领团队达成组织目标？
6.供应管理在内包/制造或者外包/采购决策中的作用 第一步：确定机遇 第二步：确定可行性 第三步：收集和分析成本数据 第四步：评估可行性研究的结果，作出决策
制定商业计划——如何有条不紊地实现组织目标？
第五步：制定商业计划来执行决策 第六步：审计结果 第七步：对决策做事后审计 7.供应管理在合并和兼并中的角色 8.制定战略性的供应管理计划
录
目标的实现？
08 开发战略寻源采购流程——达成目标的策略技术手段？
09 供应管理组织结构的人员配备——如何配备人员实现组织目 标？
10 发展供应管理人才——如何提升能力保证实现组织目标？
11 评估供应管理部门的—如何控制采购运作关键点？
目 Conten0t1s 领导与管理——做一个管理者还是一个领导者？ 录
课程目标
通过本次培训，您将与他人一起分享成功企业的经验： 全球战略的制定； 获取最新的采购思路与方法； 建立最完善的采购组织和战略； 懂得如何有效运作采购流程；
课程目标
能够开始战略寻购和管理； 采购成功的内外部因素； 采购团队的建设和辅导； 采购业绩评估及采购流程的自我评估
目 Content0s7 组织和构建供应管理基础结构——如何保证组织