企业文化-4冲突与整合
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
第8章企业文化的冲突与整合
滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司，一支在电子商务最前线作战的部队，每 天跟各行各业的小商家打交道，帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题，更多
地讲执行，要接地气，要讲结果，要吃苦耐劳，需要每个人都能像独立作战。这
样的团队，不“土匪”能行么？所以滴滴是一个典型的运营导向的企业，也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER，一个信仰技术的团队，一个来自“高大上”的美国的外企，在中国
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业文化-4冲突与整合共27页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
企业文化-4冲突与整合
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。
而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。
因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。
有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。
这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。
价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。
价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。
不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。
企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。
具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。
一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？素质、职务对等、个人历史、人际关系等。
因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后常常会出现文化冲突的问题，这是因为合并的两个企业往往具有不同的价值观、管理风格和工作习惯等。
文化冲突可能会导致员工流失、团队矛盾以及业务受损等问题，因此需要及时采取措施进行化解。
以下是一些化解文化冲突的方法：
1. 清晰沟通：领导层在并购前后要进行清晰的沟通，明确新的企业文化和价值观。
同时，也要向员工解释并购的目的和理念，让他们明白合并对企业发展的重要性。
2. 建立桥梁：任命一些在两个企业中受人尊敬的员工来担任关键职位，作为两个企业之间的桥梁，帮助促进沟通和合作。
3. 文化整合：制定一套新的企业文化，融合两个企业的优点，形成共同的文化价值观。
同时，要通过培训和交流活动来加强员工对新文化的认同感。
4. 尊重多样性：尊重并接纳不同的文化和工作习惯，鼓励员工在合并后保持自己的特色和创新。
同时，也要鼓励员工相互学习和借鉴对方的经验，促进文化融合。
5. 管理变革：重新评估和调整管理体系，采取适合新企业的管理方法和流程。
同时，要对员工进行培训，帮助他们适应新的管理方式。
6. 激励机制：建立公正的激励机制，让员工对合并后的企业有归属感和认同感。
通过激励措施来促使员工积极融入新的文化并为企业发展做出贡献。
解决企业并购后的文化冲突需要领导层的积极引导和员工的共同努力。
通过清晰沟通、建立桥梁、文化整合、尊重多样性、管理变革和激励机制等方法，可以实现文化的融合和共同发展。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
企业并购后的文化冲突与化解
企业并购后的文化冲突与化解
当两个企业进行并购时，往往会带来不同企业文化之间的冲突。
这种文化冲突可能源于不同的价值观、管理风格、沟通方式等方面。
为了确保并购后的顺利整合，以下是一些化解企业并购后文化冲突的方法：
1. 建立共同的价值观：整合前应对两个企业的价值观进行分析，找到共同点，并制定成为新企业文化的核心价值观。
这有助于员工理解并接受新的文化。
2. 清晰的沟通和信息共享：及时有效地沟通并分享信息，以减少因信息不畅而产生的误解和猜疑。
定期组织会议和培训以促进沟通和信息共享。
3. 建立交流平台：通过定期的团队建设活动、社交聚会和共享资源等方式，促进两个团队之间的交流和合作。
4. 适度的融合：尊重并保留原有企业的优秀文化特点，同时适度融合新企业的文化，以创造一种新的、更适合整合后企业发展的文化。
5. 建立文化整合团队：任命专门的团队负责企业并购后的文化整合工作，该团队应具备跨文化管理的专业知识和经验。
6. 建立跨部门合作机制：推动各个部门之间的合作和协调，减少政治争斗和内部竞争，以实现协同效应。
7. 培训和教育：为员工提供相关培训和教育，以帮助他们适应和接受新的企业文化。
8. 激励机制：制定激励机制，鼓励员工支持和积极参与文化整合，提高员工对整合成功的认同和归属感。
通过以上的方法，企业可以减少并购后的文化冲突，为新企业的发展打下良好的文化基础。
文化冲突与融合的案例分析
文化冲突与融合的案例分析在当今全球化迅速发展的背景下，不同文化的交流日益频繁，随之而来的文化冲突与融合现象也愈发显著。
通过具体案例的分析，我们可以更深入地理解这一复杂过程。
一个典型的文化冲突案例发生在商业领域，即沃尔玛在海外市场的扩张。
沃尔玛作为美国的零售业巨头，秉持着其特有的企业文化和管理方式，在国际市场上进行了激进的扩张。
然而，沃尔玛在其海外运营中却遭遇了文化障碍，尤其是在德国市场。
德国人重视生活品质和环保意识，而沃尔玛高耗能的大型商店和“大盒子”模式在当地引起了广泛的争议和文化抵触。
沃尔玛未能充分考虑到德国的文化特性和消费者习惯，导致了其在德国市场的失败。
另一个著名的例子是麦当劳在进入印度市场时的调整。
鉴于印度人普遍不食用牛肉的饮食习惯，麦当劳去除了其标志性菜单——牛肉汉堡，转而推出大量素食选项，如蔬菜汉堡和 McAloo Tikki 等符合当地人口味的产品。
此外，麦当劳还推出了多种咖喱风味的食品来迎合印度消费者的口味。
这种对当地文化的尊重和适应，使得麦当劳能够在印度市场获得成功。
以上两个案例展示了文化冲突与融合的两个不同方面。
在沃尔玛的案例中，我们看到了文化冲突如何导致企业战略的失败；而在麦当劳的案例中，则体现了一种积极的文化融合策略，通过适应和整合当地文化习惯，实现了品牌的本土化发展。
从这两个案例中可以得出一些启示。
首先，企业在跨国经营时必须进行充分的文化调研，了解并尊重目标市场的文化特征和消费者习惯。
其次，企业应采取灵活的策略，根据不同文化环境调整产品或服务，实现文化融合而非单纯的文化输出。
最后，文化融合不是单向的，而是一个双向互动的过程，需要企业与当地文化进行有效的沟通和协调。
文化冲突与融合是全球化进程中不可避免的现象，通过分析和学习这些典型案例，企业和组织可以更好地制定跨文化策略，不仅避免文化冲突，还能积极寻求文化融合的新机会。
如何处理企业文化冲突和整合
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
浅论企业重组中的文化冲突与整合
响是显 而易见的 。但这些 冲突是重组 中企业 文化融合 的冲
突 ， 走 向双 赢或 多赢 的 冲 突 ， 是 具有 文化 的调 和 性 与相 融 性 。
其所在地域 、 行业 以及 历史 沿革 、 制机制等人文背 景不尽 体 同， 所形成的人文环境也不会相同。在这一基础 上． 每个企业
都 会形 成一 套 固定 的 风 俗 习惯 、 想 方 式 、 理 制 度 、 为 模 思 管 行
在竞争 日益国际化的背景下 ．企业重组是 实现企业做
大 、 优 、 强 的重 要 选 择 ， 改 变 低 水 平 的 组 织 结 构 、 升 做 做 是 提
营环境不 同， 在长期的生产经营活动 中所形成的思维模式不 尽一致 ， 往往表现为工作 中的不协调 ， 生矛盾和 隔阂， 产 最后 造成重组企业内部的不和谐。二是情感认同上的冲突。由于 重组企业员工来 自不同“ 山头” 心里感受也是错综 复杂的 ， ， 员工在新组成 的群体 中 ， 往往 表现出明显 的亲疏 差异 ， 特别 是强弱重组时 ， 强势企业员工 一般会有优越感 ， 而弱势 企业 员工会有 自卑感 ， 从而产生抵触心理， 影响队伍团结。三是价 值观念上 的冲突 。不同企业在长期 实践活动 中， 一定社会 受
体 有 多 方 重 组 和 双方 重 组 两 种 情 况 。 企业 重 组 的变 革 ， 然 必 会 产 生 文 化 冲 突 。文 化 冲突 是 一 种 客 观 现象 ， 现 为 不 同 形 表 态 文 化 之 间 的相 互 排 斥 和 对 立 。 企 业 如 同人 ， 有 个 性 特 征 没 完 全 相 同 的人 ， 样也 没有 企 业 文 化 雷 同 的 企 业 。 企 业 由于 同
维普资讯
２０ ０ ８年 第 ｌ ２期
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
企业整合重组遇到的问题
企业整合重组遇到的问题
企业整合重组面临的问题包括以下几个方面：
1. 文化冲突：企业整合重组可能涉及不同的企业文化，员工可能持有不同的价值观和工作方式，这可能导致文化冲突和团队合作问题。
2. 组织结构重塑：企业整合重组通常需要对组织结构进行调整和重塑，这可能导致担忧、不确定性和员工流失等问题。
3. 人员管理：整合重组可能导致人才的流失和团队的不稳定，需要管理人员重新评估和安置员工，同时尽量留住核心人才。
4. 业务整合：不同企业的业务可能存在重叠和冲突，整合时需对业务进行评估和优化，确保整合后的企业具有更好的竞争优势。
5. 资源整合：整合重组可能涉及到资产、技术和市场等方面的整合和重新配置，需要有效管理和分配资源。
6. 沟通和协调问题：整合重组需要与各方进行有效沟通和协调，包括员工、股东、合作伙伴和政府等，以确保任务顺利进行。
7. 风险和不确定性：企业整合重组可能面临市场、法律和经营等方面的风险和不确定性，需要制定相应的风险管理和应对策略。
以上问题只是整合重组中可能遇到的一些常见问题，具体问题的解决还需根据实际情况进行分析和处理。
企业文化冲突和整合
1
吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
❖ “文化经常引起旳是冲突而非合力。 文化差别，往好了说是一种麻烦，而实际 上往往是一种劫难（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.）。 ”
企业收购是指某一企业为了取得其他企业旳控制权而 购置其他企业资产或股份旳行为。通俗地讲，就是一企业 接管另一企业旳行为，被接管旳企业其法人地位并不消失。
21
吸收合并 ❖ A企业存续，B企业解散，A+B=A;
合并
或B企业存续， A 企业解散，
A+B= B；
新设合并 ❖ A企业、B企业都解散，另设一家 新企业，A+B=C；
经营宗旨
企业精神
组织机构
企业形象
物质文化 19
第三节 并购中旳文化整合
20
并购旳基本概念
企业并购是企业合并与企业收购旳简称，即Mergers and Acquisitions. （简称M&A)
企业合并有广义和狭义之分，狭义旳企业合并是指企 业间旳吸收合并，即在两个以上旳企业合并中，其中一种 企业因吸收了其他企业而成为存续企业旳合并形式；广义 旳企业合并则泛指一切企业旳产权交易行为；
10
AOL时代华纳要分家
另外，美国在线时代华纳旳管理层一直不稳定。尤其是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属旳媒体传播分部下旳一家子企业。在这种情况下，许多 皮特曼旳老部下纷纷离任，美国在线旳诸多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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东风日产：跨越文化冲突的雷区
▪ 通过冲突，凝聚共识，最终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所
发布的“一的三次方”计划中，将计划三角底座的“东风和日产两个 公司互相学习”变为了“东风有限成为备受信赖的一家公司”。东风 和日产成了天衣无缝的东风有限，而这正是合资企业文化融合所要追 求的最高境界。
▪ 合资企业在合资过程中，一般都会出现因文化差异、思维
方式和工作方式等不同而导致的中外冲突，尤其是对一个 双方各占50％的合资企业来说，因为势均力敌，冲突几乎 就是在所难免。
▪ 作为中国迄今为止最大的合资合作企业——东风有限刚成
立并开始运营一年就陷入了“雷区”。由于东风和日产两 个母公司企业文化的差异所带给双方派驻员的思维和行为 方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困 难。结果导致东风花都工厂停工停产，2004年，东风日产 乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限汽车销售计划未 能完成。
陈述内容 1 企业文化冲突及类型 2 企业文化冲突的原因 3 企业文化冲突的整合
1.企业文化冲突的原因
外部环境因素 价值观差别 地位差别 个体差别 沟通误会
2.企业文化冲突的过程
Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四 个发展阶段
感知差异
放大差异
典型化
压制
奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段
一、2.企企业业文文化化冲冲突突及的类特型征
非线性
间接性 持续性 渐进性
交融性
全面性 内在性 客观性 自发性
一、3.企企业业文文化化冲冲突突及的类表型现
制度文化的冲突 价值观的冲突
冲突
显性文化的冲突
经营思想和经营方 式的冲突
人力资源管理的 冲突
一、4.企企业业文文化化冲冲突突及的类类型型
企业传统文化与现代文化的冲突
“二的三次方”中把“东风和日产两个公司互相学习”作为这 一计划的基石。而相互学习的前提就是“克己”。中村克己 说：“东风与日产不仅要尊重各自的优点，还要学会容忍 对方的缺点。
▪ ”经过双方的克己、沟通，2005年，《东风日产行动纲领》确立 了“共创价值共谋福祉”的企业使命，“一切以东风有限的利益为 最高利益”凝聚为企业的共同纲领。
• 指组织内一种文化凌驾于其他文化之上， 而扮演着统治者的角色，
妥协 融合
• 指两种文化的折衷与妥协
• 指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上， 相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种 你我合一的、全新的组织文化
陈述内容 1 企业文化冲突及类型 2 企业文化冲突的原因 3 企业文化冲突的整合
的速度趋慢；高层领导的核心力量难以形成，高层决策速 度慢；研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力；全 球化技术与本土化营销模式尚未形成；员工的满意度、忠 诚度和员工士气下降，统一的价值评价和价值分配体系难 以形成。
东风日产：跨越文化冲突的雷区
▪ 东风有限的前任总裁是中村克己，现任总裁是中村公泰。 ▪ 面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
3.企业文化冲散
沟通中断
非理性反应
怀恨心理
4.企业文化冲突的管理
Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突
1 • 重视双方文化 2 • 明晰双方文化 3 • 促进相互适应
南希·爱德勒(Nancy Adler)的观点
凌越
▪
东风日产：跨越文化冲突的雷区
▪ 何为“雷区”？有人总结了八条：缺乏共同的目标追求和
价值立场；对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分 认同，难以形成互补性竞争优势；员工沟通不畅，信息与 知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成；组织庞 杂、
▪ 流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场
1.企业文化整合内容
经营宗旨
企业形象
企业精神
物质文化
行为准则
组织机构
2.企业文化整合的基本原则
▪ 文化融合的结果使得东风有限2009年在最困难的情况下，完成全年销
量92.5万台，同比增长30.5％，实现了历史性的超越。今年，东风有 限有望提前两年实现计划中“到2012年完成100万辆”的销售目标。
一、1.企企业业文文化化冲冲突突及的类内型涵
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
指企业的新思想、新观念与传统思想和传统 观念的冲突
企业主文化与亚文化的冲突
指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于 非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文 化与企业亚文化的冲突
4.企业文化冲突的类型
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突
▪ 2009年，在第五次员工代表大会上，东风有限正式确定其核心价值观
为：客户导向、诚心尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越。
▪ 为了确保中外双方沟通和交流的顺畅有效，一些重要的沟通活动变成
了制度，成为公司日常运营的重要部分。如总裁与工会主席定期交流 会、总裁与员工代表定期座谈会、每年一次的员工代表大会等等。在 机构层面，除最高经营委员会外，还成立了八个跨部门的专业委员会 ，涉及财务、投资、采购、商品规划、质量安全、人事、监察、传播 等方面，分别由总裁和副总裁担任会议议长。
企业文化：4.冲突与整合 Organizational culture
陶颜
博士
讲师
南京理工大学经济管理学院
陈述内容 1 企业文化冲突及类型 2 企业文化冲突的原因 3 企业文化冲突的整合
陈述内容 1 企业文化冲突及类型 2 企业文化冲突的原因 3 企业文化冲突的整合
东风日产：跨越文化冲突的雷区