组织行为学英文课件 OB
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组织行为学 OrganizationBehaviorPPT课件
4、态度的形成
• 认知失调理论：
5、工作满意度
• 什么决定工作满意度
• 1、心理挑战性的工作 2、公平的报酬 3、支持性的工作环境 4、融洽的同事关系 5、人格与工作匹配
工作满意度对员工绩效的影响
• 满意度与生产率 • 满意度与缺勤率 • 满意度与流动率
员工如何表达他的不满
• 退出 • 建议 • 忠诚 • 忽略
激励因素
满意－－－－－－－－没有满意
保健因素
（赫茨伯格观点）
没有不满意－－－－－－不满意
ERG理论
阿尔得夫把马斯洛的需要层次论压缩为： 1、生存需要 2、相互关系需要 3、成长发展需要
成就需要理论
基本内容 1、权力需要。权力包括个人权力和社会权力两种。 2、友谊需要。友谊需要包括管理活动中和个人生活 中的友谊的需要。 3、成就需要。这种需要是指对成就的追求。有成就 需要的人，对胜任和成功有强烈的愿望。
• 2、能力的分类： 1）心理能力： 2）体质能力：
3、能力-工作的匹配
• 掌握好各类职工的能力标准，合理 招聘人才
• 根据能力差异，实施不同的教育培 训
• 根据能力差异，合理分工 • 全面了解能力特点，贯彻正确的用
人原则
三、学习
• 学习是由于经验而发生的相对持久的行 为变化。 行为的变化表明了学习的发生，学习 是行为的改变。
• 艺术型的人：这种类型的人喜欢文学和艺术， 善于用艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想 象、富有创作性，相应的职业有：作家、画家、 雕刻家、音乐家。
• 企业型的人：这种类型的人富有冒险精神、性 格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、 使用语言等能力，相应的职业有：经理、推销 员、经纪人、公关小姐等。
组织行为学—OB群体行为
.群体成员之间相互交往和联系的状态，
称为人际关系。
.本质上是一种社会关系，不仅影响人们
的心理状态，且对社会群体的社会实践
发生重大作用。正确处理人际关系，对
缓解紧张情绪，提高群体士气和工作效
率，具有重要意义。
–人际关系对人们身心健康的影响
–人际关系对群体的影响
–人际关系对工作效率的影响
在群体目标和组织目标相（一
致）的基础上，增强凝聚力才
有利于提高群体生产率。
群体凝聚力与生产效率
群体目标与组织目标（一致）
性指标比凝聚力指标对于群体
生产率的影响更为重要，只有
在群体目标和组织目标相（一
致）的基础上，增强凝聚力才
有利于提高群体生产率。
群体决策
.群体决策是由多人组成的群体进行
会因团队规模过大而大打折扣。
建立优秀团队————团队成员
.团队的存在需要以下三类不可或缺的成员
.决策者：决策者把握总体方向，决定解决
问题的方案。
.技术专家：技术专家拥有（技术）专长，
确保产品和服务能够达到一定的标准。
.协调员：协调员帮助团队建立聆听反馈的
良好氛围，是解决（冲突）、协调成员间
霍煜梅
bupthuoyumei@
团队的类型
按照团队在组织中发挥的功能
（1）生产/服务团队
（2）行动/磋商团队
（3）计划/发展团队
（4）建议/参与团队
团队角色
贝尔宾的八种团队角色：
.主席
.造型师
.开拓者
.监控-评价者
.企业工作者
.团队支持者
称为人际关系。
.本质上是一种社会关系，不仅影响人们
的心理状态，且对社会群体的社会实践
发生重大作用。正确处理人际关系，对
缓解紧张情绪，提高群体士气和工作效
率，具有重要意义。
–人际关系对人们身心健康的影响
–人际关系对群体的影响
–人际关系对工作效率的影响
在群体目标和组织目标相（一
致）的基础上，增强凝聚力才
有利于提高群体生产率。
群体凝聚力与生产效率
群体目标与组织目标（一致）
性指标比凝聚力指标对于群体
生产率的影响更为重要，只有
在群体目标和组织目标相（一
致）的基础上，增强凝聚力才
有利于提高群体生产率。
群体决策
.群体决策是由多人组成的群体进行
会因团队规模过大而大打折扣。
建立优秀团队————团队成员
.团队的存在需要以下三类不可或缺的成员
.决策者：决策者把握总体方向，决定解决
问题的方案。
.技术专家：技术专家拥有（技术）专长，
确保产品和服务能够达到一定的标准。
.协调员：协调员帮助团队建立聆听反馈的
良好氛围，是解决（冲突）、协调成员间
霍煜梅
bupthuoyumei@
团队的类型
按照团队在组织中发挥的功能
（1）生产/服务团队
（2）行动/磋商团队
（3）计划/发展团队
（4）建议/参与团队
团队角色
贝尔宾的八种团队角色：
.主席
.造型师
.开拓者
.监控-评价者
.企业工作者
.团队支持者
组织行为学robbins_ob14_ppt_06 (14)
1-16
心理学
该学科是一门对人和动物的行为进行测量和解释，有 时候还包括对行为进行改变的科学。 分析对动机、人格、情绪、认知 培训、领导、工作满意度 个体决策、绩效评估、态度测量 员工甄选、工作设计、工作压力
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
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1-12
直觉和系统研究
• Gut feelings • Individual observation • Common sense
Intuition
Systematic Study
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-22
应对经济压力
你在经济困难时期做什么？
– 在经济困难时期，有效的管理 者至关重要。 – 管理者需要处理棘手的事项， 例如解雇员工，激励员工通过 更少的投入获得更多产出，化 解员工在为自己前途担忧时所 产生的压力。 – 组织行为学关注员工压力、决 策、困难时期的解决方案等事 项
1-0
本章学习目标
学完本章后，你应该能够
– – – – – – – 阐述人际技能在工作场所中的重要性。 描述管理者的职能、角色和技能 界定组织行为学是什么。 解释在组织行为学中进行系统研究的价值。 了解其他主要的行为科学分支对组织行为学的贡献。 阐释为什么组织行为学中没有绝对的真理。 使用组织行为学的概念，列举管理者面对的主要挑战和 机遇。 – 明确本书中提到的组织行为学模型的三种分析水平。
罗宾斯组织行为学第18版英文教学课件robbinsjudge_ob18_inppt_11
• Persuasion can benefit or harm an organization.
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Describe the Functions and Process of Communication (6 of 7)
• Communication, therefore, provides for the emotional sharing of feelings and fulfillment of social needs.
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Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Describe the Functions and Process of Communication (4 of 7)
• Communication within the group is a fundamental mechanism by which members show satisfaction and frustration.
Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Describe the Functions and Process of Communication (3 of 7)
Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Describe the Functions and Process of Communication (6 of 7)
• Communication, therefore, provides for the emotional sharing of feelings and fulfillment of social needs.
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Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Describe the Functions and Process of Communication (4 of 7)
• Communication within the group is a fundamental mechanism by which members show satisfaction and frustration.
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Describe the Functions and Process of Communication (3 of 7)
组织行为学(ppt255页)(英文版).pptx
Attitudes
Types of Attitudes
The Theory of Cognitive Dissonance
Desire to reduce dissonance
• Importance of elements creating dissonance • Degree of individual influence over elements • Rewards involved in dissonance
Planning
Organizing
Management Functions
Controlling
Leading
Management Functions (cont’d)
Management Functions (cont’d)
Management Functions (cont’d)
Management Functions (cont’d)
Self-Perception Theory
An Application: Attitude Surveys
Sample Attitude Survey
EXHIBIT
3-5
Job Satisfaction
➢ Measuring Job Satisfaction
– Single global rating – Summation score
4. Networking
• Socializing, politicking, and interacting with others
Allocation of Activities by Time
E X H I B I T 1-2
Enter Organizational Behavior
组织行为学英文PPT
Workplace
Individual Level
• Job Satisfaction • Empowerment • Behaving Ethically
Chapter 1, Stephen P. Robbins and Nancy Langton, Organizational Behaviour, Third Canadian Edition. Copyright © 2003 Pearson Education Canada Inc.
Chapter 1, Stephen P. Robbins and Nancy Langton, Organizational Behaviour, Third Canadian Edition. Copyright © 2003 Pearson Education Canada Inc.
Effective Employees
• Absenteeism
– Failure to report to work
• Turnover
– Voluntary and involuntary permanent withdrawal from the organization
• Organizational citizenship behaviour
– Competition From the Global Environment – Managing and Working in a Global Village
Chapter 1, Stephen P. Robbins and Nancy Langton, Organizational Behaviour, Third Canadian Edition. Copyright © 2003 Pearson Education Canada Inc.
组织行为学课件第一部分OBPPT01stPart
▪ Differentiate among the three levels at which organizational behavior is examined
1-4
©2007 Prentice Hall
Chapter Objectives
▪ Appreciate the way changes in an organization’s external environment continually create challenges for organizational behavior
1-6
©2007 Prentice Hall
What Is an Organization?
An organization is a collection of people who work together and coordinate their actions
to achieve a wide variety of goals
1-2
©2007 Prentice Hall
How to retain low-wage service workers…
Can an organization attract, hire, and retain low-wage service workers effectively? If you’re Marriott Hotels, you can. They’ve done this by assisting employees in matters that, in some cases, are very personal. For example, they’ve helped employees learn basic skills, trained them in a variety of jobs, and helped some deal with their problems. As a result of their efforts, Marriott employees have a loyalty to the organization, and turnover in the hotel is significantly less than that in comparable companies.
1-4
©2007 Prentice Hall
Chapter Objectives
▪ Appreciate the way changes in an organization’s external environment continually create challenges for organizational behavior
1-6
©2007 Prentice Hall
What Is an Organization?
An organization is a collection of people who work together and coordinate their actions
to achieve a wide variety of goals
1-2
©2007 Prentice Hall
How to retain low-wage service workers…
Can an organization attract, hire, and retain low-wage service workers effectively? If you’re Marriott Hotels, you can. They’ve done this by assisting employees in matters that, in some cases, are very personal. For example, they’ve helped employees learn basic skills, trained them in a variety of jobs, and helped some deal with their problems. As a result of their efforts, Marriott employees have a loyalty to the organization, and turnover in the hotel is significantly less than that in comparable companies.
组织行为学 OB Slides
– Supervisor/Manager Behavior
Job Satisfaction
• Facet Satisfaction
– – – – – Pay Coworkers Involvement Opportunities for Advancement Supervisor
• Global Satisfaction
Organizational Attitudes & Behavior
• Organizational Attitudes
– – – – Job Satisfaction Organizational Commitment Job Involvement Organizational Justice
Job Satisfaction’s Impact on Behavior
Performance
Job Satisfaction
r = -.40
Turnover
Absence
OCB
Situational Antecedents of Job Satisfaction
• • • • • • • Providing adequate training Reward/Recognizing employees Supporting innovation Employee involvement in decision making Inspiring & communicating a shared vision Trust in management Supervisor-employee “fit”
• • • • • Altruism Conscientiousness Courtesy Sportsmanship Civic Virtue
Job Satisfaction
• Facet Satisfaction
– – – – – Pay Coworkers Involvement Opportunities for Advancement Supervisor
• Global Satisfaction
Organizational Attitudes & Behavior
• Organizational Attitudes
– – – – Job Satisfaction Organizational Commitment Job Involvement Organizational Justice
Job Satisfaction’s Impact on Behavior
Performance
Job Satisfaction
r = -.40
Turnover
Absence
OCB
Situational Antecedents of Job Satisfaction
• • • • • • • Providing adequate training Reward/Recognizing employees Supporting innovation Employee involvement in decision making Inspiring & communicating a shared vision Trust in management Supervisor-employee “fit”
• • • • • Altruism Conscientiousness Courtesy Sportsmanship Civic Virtue
罗宾斯组织行为学第18版英文教学课件robbinsjudge_ob18_inppt_05
person-organization fit. 5.8 Compare Hofstede’s five value dimensions and the
GLOBE framework.
Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
• Individuals are classified as: – Extroverted or Introverted (E or I) – Sensing or Intuitive (S or N) – Thinking or Feeling (T or F) – Perceiving or Judging (P or J) ▪ INTJs are visionaries. ▪ ESTJs are organizers. ▪ ENTPs are conceptualizers.
Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
Strengths and Weakness of the MBTI and Big Five Model (6 of 7)
• An emerging framework to study dark side traits: – First, antisocial people are indifferent and callous toward others. – Second, borderline people have low self-esteem and high uncertainty.
5.3 Discuss how the concepts of core self-evaluation (CSE), self-monitoring, and proactive personality contribute to the understanding of personality.
GLOBE framework.
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• Individuals are classified as: – Extroverted or Introverted (E or I) – Sensing or Intuitive (S or N) – Thinking or Feeling (T or F) – Perceiving or Judging (P or J) ▪ INTJs are visionaries. ▪ ESTJs are organizers. ▪ ENTPs are conceptualizers.
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Strengths and Weakness of the MBTI and Big Five Model (6 of 7)
• An emerging framework to study dark side traits: – First, antisocial people are indifferent and callous toward others. – Second, borderline people have low self-esteem and high uncertainty.
5.3 Discuss how the concepts of core self-evaluation (CSE), self-monitoring, and proactive personality contribute to the understanding of personality.
课件OrganizationalBehavior组织行为学
组织行为学的理论体系
的对 相组 关织 学行 科为 学 有 贡 献
基 本 变 量 组 织 行 为 学 研 究 的 框 组 架 织 行 为 学 的 研 究
Basic OB Model 组织行为学的基本模型
Organization systems level 组织水平
Groups level 群体水平 Individual level 个体水平
企业人力资源管理系统
管 理 者 桌 面
•组织使命 •组织结构 •员工 •人事政策 •职位（族）说明
预 警 系 统
•满意度调查 •流动率 •投诉 •劳工关系 •重大事件
人 事 管 理
•员工档案
•用工合同 •人事事件 •日常行政管理
招 聘 与 选 拔
•申请人信息 •职位空缺 •广告
ห้องสมุดไป่ตู้•选拔
•信息管理
培 训 与 开 发
Intergroup relations
Communication 沟通
Group 群体
Satisfaction
Conflict 冲突
Power and Politics 权力与政治
The Organizational System Level （组织行为）
Human resource policies and Practices HRM政策与实践 Work Stress 工作压力 Productivity
学习的过程 •新知识的获得 •知识的转化 •评价
Organization of the Text 教科书的结构
Concepts 概念 Application 应用 Controversies 辩论
Internet and OB
组织行为学OB课件概要-群体
群体结构 – 规范
规范 Norms 群体成员共同接受的一些行为标准。
规范的一般类型: 规范的一般类型: •• 绩效规范 绩效规范 •• 形象规范 形象规范 •• 社交约定规范 社交约定规范 •• 资源分配规范 资源分配规范
Organizational Behavior
群体结构 – 规范
从众 Conformity 使个体行为与群体规范一致。
组织行为学
北京林业大学经济管理学院 李华晶
课程内容
1. 导论
2 3 4 5 个体 群体 组织系统 组织动力
Organizational Behavior
第三篇 群体 第八章 群体行为基础
北京林业大学经济管理学院 李华晶
本章要点
1 2 3
什么是群体 群体结构 群体决策
Organizational Behavior
Organizational Behavior
团队类型
技
術
虚拟团队
Organizational Behavior
高绩效团队
外界 条件 工作 设计 团队 构成 过程
主题
高绩效团队的基本要点
Organizational Behavior
塑造团队队员
一、选拔 在挑选团队队员时，除了考虑他们工作所需的技能之外，还要考虑他们是否 具备扮演团队队员角色的其他才能。不少求职者不具有成为团队成员的必备 技能。面对这类应聘者，管理者有三种选择：对他们加以培训；把他们转聘 到组织中不采用团队形式的工作中；或者不聘用。 二、培训 对于那些强调个人成就的人通过培训可以成为合格的团队队员。通过各种练 习让员工体验到团队工作带来的好处，让员工参加培训班，帮助员工改善解 决问题、沟通、谈判、处理冲突和指导别人等技能。 三、奖励 组织的奖励体制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间 的竞争气氛。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可应该给予那些善于在团 队中与他人共同合作共事的个体。应该奖励的员工行为包括：帮助和指导新 同事、与团队成员共享信息、帮助解决团队冲突、掌握团队需要的新技能。
罗宾斯组织行为学第18版英文教学课件robbinsjudge_ob18_inppt_08
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The Job Characteristics Model (1 of 2)
Exhibit 8-1 The Job Characteristics Model
Copyright © 2019, 2017, 2015, 2013 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved.
How Specific Alternative Work Arrangements Motivate Employees (5 of 7)
How Specific Alternative Work Arrangements Motivate Employees (2 of 7)
[Exhibit 8-2 Continued]
Blank Percent Time: Work Hours:
Work Start Time: Work End Time: Blank Percent Time: Work Hours:
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Compare thຫໍສະໝຸດ Main Ways Jobs Can Be Redesigned (2 of 2)
• Job Enrichment – Increasing a job’s high-level responsibilities to increase intrinsic motivation. ▪ Involves adding another layer of responsibility and meaning. ▪ Can be effective at reducing turnover.
The Job Characteristics Model (1 of 2)
Exhibit 8-1 The Job Characteristics Model
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How Specific Alternative Work Arrangements Motivate Employees (5 of 7)
How Specific Alternative Work Arrangements Motivate Employees (2 of 7)
[Exhibit 8-2 Continued]
Blank Percent Time: Work Hours:
Work Start Time: Work End Time: Blank Percent Time: Work Hours:
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Compare thຫໍສະໝຸດ Main Ways Jobs Can Be Redesigned (2 of 2)
• Job Enrichment – Increasing a job’s high-level responsibilities to increase intrinsic motivation. ▪ Involves adding another layer of responsibility and meaning. ▪ Can be effective at reducing turnover.
《组织行为学》 (OB, Organizational Behavior ) 课件
... 18
(二)人性的假设
对人的本质不同的认识，必然导致采取 不同的管理指导思想和采取不同的管理 模式。西方管理学、心理学中对人性提 出了各种理论，称为人性的假设。
...
19
1.“经济人”假设
(1) 什么是“经济人”假设: 经济人(rational-economic man )又称为实利人 或金钱人。出于享乐主义的哲学观点，起源于英 国经济学家亚当 . 斯密关于劳动交换的经济理论。 认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己 的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为 了获得经济报酬。人就是为了挣钱才干活。 泰勒称之为经济人，他认为资本家是为了获取最 大利益才开设工厂，而工人则为了获得经济报酬 来工作,只有劳资双方共同努力,大家都可得到好 处。泰勒曾把这种管理称为一次心理上的革命。
...
10
3．根据上述指标，可以了解：
是否贯彻以人为中心的管理思想和管理措施； 指标的高低，不决定于物质与工作条件，而是物质与 精神激励有无成效； 成功的单位各项指标中精神与物质是交叉排列的； 可以作为成功与否的诊断指标、单位努力的方向。
...
11
第一节
学科背景
一、管理概念的拓展
... 9
企业成败与职工的心理评价
1．人的因素是最稳定的因素； 2．心理评价指标： 方向感：职工明确地意识到本单位的发展方向，寄希望于它的发 展； 信任感：职工与领导相互信任，职工以主人翁的姿态； 成就感：领导 认识到单位的成就都与职工个人的成就有关； 职工 意识到自己工作的价值； 温暖感：职工的归属感，为职工排忧解难，人际关系和谐； 舒适感：对工作环境、条件感到比较舒适，有安全感； 实惠感：解决职工的切身利益，物质利益、热爱专业、安于职守；
(二)人性的假设
对人的本质不同的认识，必然导致采取 不同的管理指导思想和采取不同的管理 模式。西方管理学、心理学中对人性提 出了各种理论，称为人性的假设。
...
19
1.“经济人”假设
(1) 什么是“经济人”假设: 经济人(rational-economic man )又称为实利人 或金钱人。出于享乐主义的哲学观点，起源于英 国经济学家亚当 . 斯密关于劳动交换的经济理论。 认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己 的私利。人都要争取最大的经济利益，工作是为 了获得经济报酬。人就是为了挣钱才干活。 泰勒称之为经济人，他认为资本家是为了获取最 大利益才开设工厂，而工人则为了获得经济报酬 来工作,只有劳资双方共同努力,大家都可得到好 处。泰勒曾把这种管理称为一次心理上的革命。
...
10
3．根据上述指标，可以了解：
是否贯彻以人为中心的管理思想和管理措施； 指标的高低，不决定于物质与工作条件，而是物质与 精神激励有无成效； 成功的单位各项指标中精神与物质是交叉排列的； 可以作为成功与否的诊断指标、单位努力的方向。
...
11
第一节
学科背景
一、管理概念的拓展
... 9
企业成败与职工的心理评价
1．人的因素是最稳定的因素； 2．心理评价指标： 方向感：职工明确地意识到本单位的发展方向，寄希望于它的发 展； 信任感：职工与领导相互信任，职工以主人翁的姿态； 成就感：领导 认识到单位的成就都与职工个人的成就有关； 职工 意识到自己工作的价值； 温暖感：职工的归属感，为职工排忧解难，人际关系和谐； 舒适感：对工作环境、条件感到比较舒适，有安全感； 实惠感：解决职工的切身利益，物质利益、热爱专业、安于职守；
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They can do that by moderating variables
4
Does Behavior Always Follow From Attitudes?
Moderating Variables The most powerful moderators of the attitude-behavior relationship are:
Attitude
Importance of the attitude
Correspondence to behavior
Predict
Accessibility Existence of social pressures
Behavior
Personal and direct experience of the attitude. 5
Are Job Attitudes Distinct?
No: these attitudes are highly related.
Variables may be redundant (measuring the same thing under a different name)
Show whether job satisfaction is a relevant concept in countries other than the United States.
2
Attitudes
Attitudes
Evaluative statements or judgments concerning objects, people, or events.
Feeior Always Follow From Attitudes?
Cognitive Dissonance Any incompatibility between two or more attitudes or between behavior and attitudes It is inconsistent attitude behavior relationship Inconsistency creates uncomfortable situation To deal with uncomfortable situation people seek consistency to reduce cognitive dissonance
The Components of Attitudes
Cognitive Component
Affective Component Behavioral Component The opinion or belief segment of an attitude Evaluation
The emotional or feeling segment of an attitude An intention to behave in a certain way toward someone or something
Major Job Attitudes
Job Satisfaction A positive feeling about the job resulting from an evaluation of its characteristics Degree of psychological identification with the job where perceived performance is important to self-worth Belief in the degree of influence over the job, competence, job meaningfulness, and autonomy Identifying with a particular organization and its goals, while wishing to maintain membership in the organization.
Chapter 3
Attitudes and Job Satisfaction
1
Learning Objectives
Contrast the three components of an attitude.
Summarize the relationship between attitudes and behavior.
Affective (emotional attachment to organization) - Continuance Commitment (economic value of staying) – Normative (moral or ethical obligations)
Job Involvement Psychological Empowerment Organizational Commitment
Compare and contrast the major job attitudes.
Define job satisfaction and show how it can be measured.
Summarize the main causes of job satisfaction.
Identify four employee responses to dissatisfaction.
Perceived Organizational Support (POS) Employee Engagement
Degree to which employees believe the organization values their contribution and cares about their well-being. The degree of involvement with, satisfaction with, and enthusiasm 6 for the job.