【绩效考核】如何提取和筛选KPI( 关键绩效指标的制定
KPI指标(绩效指标提取大全)
员工 技能提 升率 关键 人才储 备率
员工 流失率 员工 满意度
生产 一次交 验合格 率 产品 试产合 格率 抽检 合格率 检验 失误次 数
售后 投诉次 数 采购 质量检 验合格 率 设备 维修任 务完成 率
设备 完好率 非计 划性停 产时间 比率
设备 异常数 量 …… …… …… ……
各生产环节中的产品合格率的乘积 封存返包产品的下降比例
建立有效的质保体系 降低产品封存返包比率
质量控制部 质量控制部
计划期内生产按照订货合同及时齐套正确发货 反应生产和公司整体合同的履约能
的产值占总应发货产值的比率
力
财务部
计划期内生产实际生产台数/计划生产台数 新品试制至可以量产的周期
部门培训实际开展/计划开展培训
公司薪酬福利核算及发放 员工考勤管理
员工社保公积金管理
企业文化活动策划及组织实施
员工关系管理
员工关怀慰问 员工投诉处理及纠纷处理
劳务纠纷处理
招聘数量 招聘计划完成率 人员流失率 核心员工流失率 培训学时/次数 参训人数 培训覆盖率 关键人才储备率 培训计划完成率
绩效考核检查次数 绩效方案改进次数 业绩评估结果变动率
每月核算员工的工资、奖金、社 保、公积金、个税等，制定工资 套表，审批后发放
负责公司绩效方案的设计，并组 织协调各单位开展绩效评价管理 工作，定期输出绩效考评分析报 告
指标提取
1.人均产值 2.人事费用率 3.员工流失率
1.招聘及时率 2.试用期转正合格率 3.关键岗位简历储备比率 4.关键岗位空编率
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提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
提取KPI指标的四种方法
一、标杆基准法
二、鱼骨图分析法
用鱼骨图形的方式分析特定问题以及其产生的可能性原因，把他们按照一定的逻辑层次表示出来,将问题的现象列在右边,产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
三、目标分解法
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、进行各项业务关键驱动因素分析
四、关键成功因素法
首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其最关键的因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI 指标。
例如：某企业的战略目标是跨入同行业前列,其中很重要的衡量因素就是企业利润的增长，如下图:。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是用来评估一个组织、部门或个人工作绩效的关键指标。
确定KPI对于管理者来说非常重要，因为它可以帮助他们监控目标的实现情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
所以，如何确定关键绩效指标(KPI)成为了管理者需要面对的一个重要问题。
确定关键绩效指标(KPI)需遵循一定的原则和步骤，下面我将详细介绍如何确定关键绩效指标(KPI)并应用于实际管理中。
第一步：明确目标首先，确定KPI的第一步是明确目标。
也就是说，我们需要明确我们的组织、部门或个人想要实现的目标是什么。
这些目标可以是具体的销售额、利润、市场份额，也可以是一些更为宏观的目标，比如提高顾客满意度、提高员工工作效率等。
明确目标可以帮助我们更好地确定KPI，因为KPI应该是能够反映目标实现情况的指标。
第二步：确定关键业绩影响因素确定KPI的第二步是确定影响目标实现的关键业绩影响因素。
简单来说，就是找出影响目标实现的关键因素是什么。
比如，如果我们的目标是提高销售额，那么影响销售额的因素可能包括市场需求、竞争态势、销售渠道、销售策略等。
只有找出了这些关键业绩影响因素，才能为我们确定KPI提供依据。
第三步：确定关键绩效指标确定KPI的第三步是根据关键业绩影响因素确定关键绩效指标。
也就是说，我们需要找出能够反映关键业绩影响因素实际情况的指标。
比如，如果我们确定市场需求是影响销售额的关键业绩影响因素，那么我们可以考虑选取市场需求量、市场需求增长率等指标作为我们的KPI。
第四步：设定目标和标准确定KPI的第四步是设定目标和标准。
也就是说，我们需要为每一个KPI设定具体的目标和标准，以便我们能够对照实际情况进行评估。
这些目标和标准应该是可以量化的，比如以某一个百分比、数字或者比率为目标。
第五步：监测和反馈确定KPI的最后一步是监测和反馈。
也就是说，我们需要建立一个完善的监测和反馈机制，及时监测KPI的实际情况，并给予反馈。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（KPIs）是组织在实现其目标和战略方向时所关注的关键性指标。
这些指标通常是定量的，并且能够量化组织在特定领域的绩效表现。
选择适当的KPIs对于组织的成功至关重要，因为它们可以帮助组织专注于最重要的绩效领域，并对绩效进行定量的评估。
在确定KPIs时，组织需要考虑其核心目标和战略方向，并确保所选择的KPIs与这些目标和方向相一致。
同时，KPIs应该是可以度量的，并且能够反映组织的绩效表现。
本文将介绍如何确定关键绩效指标（KPIs），并提供一些实用的建议。
确定关键业绩指标（KPIs）的步骤如下：1.确定组织的核心目标和战略方向首先，组织需要明确其核心目标和战略方向。
这些目标和方向通常是组织的长期愿景和使命，以及组织在特定领域所追求的战略目标。
确定核心目标和战略方向可以帮助组织明确其所追求的绩效领域，并为选择KPIs提供指导。
2.与利益相关者进行沟通在确定KPIs时，组织应该与其利益相关者进行沟通。
利益相关者可能包括员工、客户、合作伙伴、投资者等。
通过与利益相关者进行沟通，组织可以了解利益相关者对于绩效的关注点，并从中获取有价值的信息。
这样可以确保所选择的KPIs能够反映组织与其利益相关者的关注点。
3.确定关键绩效领域一旦组织明确了其核心目标和战略方向，并与利益相关者进行了沟通，就可以开始确定关键绩效领域。
关键绩效领域是组织在实现其目标和战略方向时所关注的重要领域。
选择适当的关键绩效领域是确定KPIs的第一步。
4.确定关键绩效指标一旦确定了关键绩效领域，就可以开始确定关键绩效指标。
关键绩效指标是可以量化的指标，能够反映组织在特定领域的绩效表现。
确定KPIs时，需要确保其具有可度量性、及时性、一致性和可比性。
在确定KPIs时，组织可以参考现有的行业标准和最佳实践。
此外，还可以利用数据分析和统计方法来确定KPIs。
5.设定KPIs的目标确定了关键绩效指标后，组织需要设定这些KPIs的具体目标。
如何提取关键业绩指标(KPI)
如何提取关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。
因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。
这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。
KPI绩效指标提取与考量设计思路
(-10%+7%)/(-10%+5%)=0.6
说明其努力程度达到的结果分别是要求的0.67与0.6，乘以权数比重就得其结果
诚信
3.2、在考核指标中使用数量
创新
分享
这类指标有一个明显的特点：数量衡量值较小，一般不会超过10（超过 10个以上数量采用占比考核）如：年度重伤/死亡为零、产品错发漏发不超过 1次/季度、年度部门岗位晋升人数不少于5个等。
值为上偏差8%，下偏差-7%时，其权重得分分别是多少？
对于这类反向型的指标，我们在考核其达成所付出的努力程度时，引入一个 上线指标（即不论任何主观、可观原因发生，都不超过控制值底线）假定我们设 定为上线值为：±10% ，那么其努力程度衡量值可以表示为： （指标上线值—指标实际达成值）/(指标上线值—指标目标值），如果计算出现 负值说明没有尽责或努力程度不够。 计算结果分别为：（10%—8%)/(8%—5%)=0.67 分值。
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二、指标衡量设计思路
80/20黄金定律在绩效考核指标提取、考量设计过程中给我们这 样的启示：
1、无论对团队或个人考核，指标考核仅仅只能反映60%-70%工作要求职 责范畴，其余的需要通过过程管理，（即流程管控、制度约束、操作表格结果 检查）来实现。 2、从公司年度目标、部门分解指标、岗位主要职责提取的指标只能算是 关键因素、能够衡量才算是关键KPI，能够衡量的指标需要有详实历史资料记
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诚信
创新
ห้องสมุดไป่ตู้分享
我们将以前设计指标考虑的四个维度，与实际工作碰到的数量、质 量、成本、时间期限指标对应罗列如下（见下表）
考量维度 数量 对应指标类别 应用举例
年度销售收入8.5亿、财务报表 数量指标、质量指标、时间期限 差错次数、年度培训人均不少于 3天
绩效技巧绩效考核如何平衡提炼与筛选KPI
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验 — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
▪ 确定资源需求
▪ 根据资源配备检验初 步目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性 ▪ 调整并拟定目标值
▪ 确定初步的目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
体系的建立
体系 体系创建 体系创建要素
体系运行
执行报告 经营分析 数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
绩效考核的方法及关键绩效指标的确定
关键绩效指标和绩效管理在企业管理中具有重要作用。首先，它们可以帮助 企业明确战略目标，并使员工了解组织的发展方向，从而形成共同的价值观和行 动力。其次，关键绩效指标的建立和实施可以量化和评估企业各环节的绩效，为 管理决策提供科学依据。最后，绩效管理可以激励员工，提高工作积极性和效率， 推动企业整体发展。
绩效管理是企业发展的重要驱动力，而关键绩效指标（KPI）则是绩效管理 的核心要素。本次演示将介绍关键绩效指标和绩效管理的定义、建立、实施、评 估总结等方面的内容，帮助企业更好地应用绩效管理来推动组织的发展。
一、关键绩效指标和绩效管理
关键绩效指标是指企业为了实现战略目标而制定的可量化、可操作的指标。 这些指标能够反映企业关键业务活动的绩效，并以此为依据进行绩效评估、目标 设定和决策。绩效管理则是通过制定关键绩效指标，评价组织和个人绩效，进而 进行奖惩、培训等管理活动，以实现企业战略目标的过程。
5、制定实施计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、资源等， 确保关键绩效指标的落实。
在制定关键绩效指标体系时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、 相关性强、时限明确。此外，还需要与员工进行充分沟通，确保员工理解和认同 这些指标。
三、绩效管理的实施
在实施绩效管理过程中，需要注意以下几个方面：
3、培训：绩效考核结果可以反映员工在工作中存在的问题和不足，为企业 制定培训计划和培训内容提供重要参考。企业可以根据员工的实际需求，开展针 对性的培训课程和辅导，帮助员工提升能力和素质。
绩效考核的问题及解决方案
在绩效考核过程中，可能出现一些问题，如主观因素干扰、绩效结果应用不 足等。针对这些问题，可以采取以下解决方案：
绩效考核的方法及关键绩效指标的 确定
KPI指标提取、筛选以及设置权重的方法
人力资源部
企业管理部
5、如何确定绩效指标的分数
百分比法
实际完成值/考核目标*100%
层差法
指标达成区间A%-B%，等分为m%;指标达成区间x%-y%，等分为n%;指标达成区间e%-f%，等分为h%;
非此即彼法
指标达成到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分
说明法
通过文字描述不同状态下的分等级的得分
本绩效指标适用吗？----指标知否为量化指标----指标是否高度支持战略----指标是否与经营计划衔接---指标是否受到测量性影响---指标是否可控，可控程度---绩效指标是否接受
八维度筛选法
KPI筛选的维度
八维度筛选法
备注
与责任者的相关性
指标的可控性
指标可实施性
指标的精准性
指标是否量化
低成本获得数据性
与战略阶段一致性
对战略的贡献度
人均产值
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
很好指标
人力资源调研分析报告编制完成时间
Y
Y
Y
N
Y
Y
Y
N
时间评价容易失控，该指标对战略贡献不高
人力资源调研分析报告编制的质量
Y
Y
Y
Y
N
Y
Y
N
质量评价量化难，该指标对战略贡献小
客户满意度
Y
Y
N
Y
Y
N
Y
Y
实施比较难，测量成本高
Y：指标满足该判断维度的特性
主动离职的核心员工人数/考核期初员工数*100%
越小越好
人力资源部
人力资源部经理、各部门经理
季度
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是组织实现战略目标的关键度量。
确定关键绩效指标是组织管理与运营中非常重要的一部分，它对组织的成功和绩效至关重要。
关键绩效指标能够帮助组织监测其绩效，确定组织的目标、并评估组织的成功与失败。
确定关键绩效指标需要考虑组织的战略目标，同时也需要考虑组织的整体业务情况。
在本文中，我们将探讨如何确定关键绩效指标(KPI)，以及如何确保这些指标能够有效地衡量组织的绩效。
第一步：了解组织的战略目标为了确定关键绩效指标，首先需要了解组织的战略目标。
战略目标是组织在未来一段时间内希望达到的状态或成就。
这些目标通常与组织的使命、愿景和价值观相关联。
在确定关键绩效指标之前，需要确保组织的战略目标清晰明确，并且与组织的愿景保持一致。
第二步：明确所要衡量的绩效方面确定关键绩效指标之前，需要明确所要衡量的绩效方面。
这可能包括财务绩效、客户绩效、内部业务绩效和学习与成长绩效。
在这一步，需要定义这些绩效方面的具体内容，以及它们与组织战略目标的关联性。
第三步：识别重要的业务过程在确定关键绩效指标时，需要识别组织的重要业务过程。
这些业务过程通常是实现组织战略目标的关键环节，因此需要确保这些业务过程的绩效得到有效地衡量和监测。
第四步：选择适当的衡量指标选择适当的衡量指标是确定关键绩效指标的重要一环。
衡量指标应该是能够客观地反映绩效状况的具体特征或数值。
在选择衡量指标时，需要确保这些指标与组织的战略目标和重要业务过程相关，并且能够有效地反映业务的绩效状况。
第五步：确保指标具有可衡量性确定关键绩效指标时，需要确保所选择的指标具有可衡量性。
这意味着指标应该能够被客观地测量和监测，以便及时了解绩效状况。
同时，需要确保指标的测量方法是准确可靠的。
第六步：设定合理的目标值确定关键绩效指标时，需要设定合理的目标值。
目标值应该能够反映组织的战略目标，同时也应该具有挑战性。
设定合理的目标值能够激励员工，激发员工的积极性和创造性，从而推动组织的绩效提升。
【KPI绩效】如何提取KPI绩效考核指标
【KPI绩效】如何提取KPI绩效考核指标关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工的重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个重要组成部分，而且对绩效考核起着一个重要的导向性作用。
提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。
因此，如何制定科学的KPI 指标是绩效考核有效性的一个重要的前提和保证。
人力资源管理专家—华恒智信的分析员认为KPI绩效考核指标的提取应该满足以下几个条件：第一，KPI绩效指标的提取应该与公司战略高度匹配。
作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标，当KPI构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责。
如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
所以要先明确公司的战略目标，公司各层级组织与岗位的所有绩效结果都必须与公司战略目标相一致。
在明确经营愿景、长期目标后，我们应该根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的。
再根据这些关键结果领域来确定KPI绩效考核指标。
并且关键绩效指标不应该是一成不变的，应该随公司战略目标的发展演变而不断调整，当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
第二，KPI绩效指标的提取应该以工作分析为基础。
工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。
要根据自身岗位提取指标时应以岗位说明书为基础，详细了解岗位的工作内容，找出主要工作，列出其中重要的几项指标。
选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作绩效产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
详细描述部门和岗位的工作职责后根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位上工作所应该具有的具体职责和应该达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（KPI）是一个组织用来衡量和评估其工作绩效的重要标准。
确定合适的KPI对于组织的成功至关重要，因为KPI可以帮助组织了解其绩效表现，并作出相应的调整。
在本文中，我们将讨论如何确定关键绩效指标（KPI），并提供一些实用的建议。
首先，确定关键绩效指标（KPI）需要对组织的战略目标有一个清晰的理解。
一个组织的战略目标是其长期发展和成功的重要标志，而KPI则是衡量这些目标的工具。
因此，在确定KPI之前，组织需要对自己的战略目标进行详细的分析和评估。
这包括确定战略目标的具体内容、愿景和使命，以及对目标完成的时限和成果的设定。
其次，确定关键绩效指标（KPI）需要对组织的核心业务进行深入的了解。
一个组织的核心业务是组织实现其战略目标的关键，因此在确定KPI时，需要对核心业务的各个方面进行详细的分析和评估。
这包括对核心业务的市场需求、竞争情况、生产效率和销售额等方面的了解。
在确定关键绩效指标（KPI）时，还需要考虑到KPI的可衡量性和可达成性。
一个好的KPI应当是可以被量化和衡量的，这样才能对组织的绩效进行客观的评估。
另外，KPI也应当是可以被达成的，这样才能对组织的工作产生积极的激励和推动作用。
因此，在确定KPI时，需要注意KPI的可衡量程度和可达成程度，并加以合理的评估和设定。
最后，在确定关键绩效指标（KPI）时，还需要考虑到KPI之间的相互关联性和综合性。
一个组织的绩效是由多个方面的绩效共同决定的，因此在确定KPI时，需要考虑到KPI之间的相互关联性和综合性。
这包括对KPI之间的相互影响和相互配合关系进行详细的分析和评估，以及对KPI的综合性进行充分的理解和应用。
总之，确定关键绩效指标（KPI）是一个组织衡量和评估其工作绩效的重要步骤。
一个好的KPI可以帮助组织对其工作绩效进行客观的评估和分析，从而作出相应的调整和改进。
因此，在确定KPI时，需要对组织的战略目标、核心业务、KPI的可衡量性和可达成性，以及KPI之间的相互关联性和综合性进行全面而深入的分析和评估。
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的？回答：（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得不好？→怎样做好？→做好的标准是什么？→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标(简称“KPI”)用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量?回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的?回答：(1)企业想干什么?→怎么样才能干好?→干好的标准是什么?→KPI;(2)企业日常主要需要做什么?→做好的标准是什么?→KPI;(3)企业哪些工作做得不好?→怎样做好? →做好的标准是什么?→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行?准不准?好不好?回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏?回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用于衡量组织或个人绩效的指标。
确定正确的关键绩效指标对于有效地评估绩效至关重要。
本文将探讨如何确定关键绩效指标，并提供一些重要的条理以确保文章清晰。
一、明确业务目标首先，确定关键绩效指标之前，需要明确业务目标。
业务目标是组织或个人希望实现的结果，可以包括提高收入、降低成本、提高客户满意度等。
关键绩效指标应该直接与这些目标相关联，以便能够准确地衡量业务目标的实现程度。
二、识别关键业务过程识别关键业务过程是找到关键绩效指标的第二步。
这些关键业务过程通常是组织或个人实现业务目标所依赖的重要活动。
例如，对于一家零售企业来说，销售、库存管理和客户服务可能是关键业务过程。
对于一名销售代表来说，与潜在客户接触、销售谈判和客户关系维护可能是关键业务过程。
三、确定关键绩效指标确定关键绩效指标是基于前两步的结果。
关键绩效指标应该与业务目标和关键业务过程相关联，并能够客观地衡量业务目标的达成情况。
这些指标可以是销售额、销售转化率、客户满意度指数等。
对于销售代表来说，关键绩效指标可能包括销售额、客户留存率和销售目标达成率等。
四、使用SMART原则确定关键绩效指标后，需要确保这些指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和限时（Time bound）。
这可以确保关键绩效指标能够清晰地表达业务目标，并且能够被清晰地衡量和评估。
五、持续评估和调整最后，确定关键绩效指标并不是一次性的工作。
组织或个人需要持续地评估和调整这些指标，以确保它们仍然能够准确地衡量业务目标的实现情况。
这可能需要对业务目标、关键业务过程和关键绩效指标进行定期审查和更新。
在确定关键绩效指标时，需要确保内容条理清晰，以确保读者能够清晰地理解如何找到并确定关键绩效指标。
绩效考核如何提取和筛选KPI(_关键绩效指标的制定
关键绩效指标的制定流程
平衡分数卡
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
▪ 确认公司的战略目标 ▪ 特性测试：确保单个 ▪ 回顾企业战略目标 ▪ 根据企业规划
▪ 确认公司的关键流程 指标的有效性
▪ 计算KPI并建立基准 - 确保KPI与战略目
▪ 设定合适的KPI
▪ CQT平衡测试：确保 绩效值
目标流程要素分解法
1） 确定公司的目标；
2） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标；
3） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。
4） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。
与目标一致
该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.7.2321.7.23Fr iday, July 23, 2021 10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。13:57:3313:57:3313:577/23/2021 1:57:33 PM 11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.7.2313:57:3313:57Jul- 2123-J ul-21 12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。13:57:3413:57:3413:57Friday, July 23, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.7.2321.7.2313:57:3413:57:34Jul y 23, 2021 14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 23日星 期五下 午1时57分34秒13:57:3421.7.23 15、一年之计，莫如树谷；十年之计 ，莫如 树木； 终身之 计，莫 如树人 。2021年7月下 午1时57分21.7.2313:57Jul y 23, 2021 16、提出一个问题往往比解决一个更 重要。 因为解 决问题 也许仅 是一个 数学上 或实验 上的技 能而已 ，而提 出新的 问题， 却需要 有创造 性的想 像力， 而且标 志着科 学的真 正进步 。2021年7月23日星期 五1时57分34秒13:57:3423 July 2021 17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。下 午1时57分34秒 下午1时57分13:57:3421.7.23
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指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量
程度：8个月、50％ 时间：20xx年
KPI的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端，KPI是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在KPI分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级KPI的倾向，其原因往往是上级不能对自身的KPI的 驱动因素分析清楚，造成下级的KPI指标设定与工作职责 模糊。
职能部门的关键业绩指标主要根据工作 内容分解设立。由于工作性质，在职能部 门的关键业绩指标中，定性指标较多，但 也可以设置一些定量指标。设计指标时主 要考虑职能部门的主要工作以及完成工作 的时间、质量和成本三方面的因素。
对职能部门的考核输入有一部分来自 于其他部门，如满意度指标，以保证其服 务能够最大限度地满足其他部门的需求， 保证企业整体运作的最佳效果。
Ê À ¾ ý KPI « À à û þ ² Õ ß æ » ´ õ ¡ ¡ » £ Ò º ² ú Æ ·² ¿ ¾ À í µ Ò ¼ ¨º Ï Í ¬ ¨Ö È Ø Ä ± ¿ ê Ö µ Ê Â 30% 8% Ô · Ð µ µ ã 10% 3% Ü × Ö ª 30% 45Ì ì
6） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要为了保证流程的正常运作，可在流程中 前后环节之间设置考核指标，如流程中后 一环节对前一环节的响应时间、前一环节 对后一环节的满意度等指标。
4.岗位职责中提取的指标
可以根据各岗位职责，将各部门及岗位 的常规考核指标分解到相应岗位上，如将 运维部门的接通率、障碍处理及时率、设 备完好率等指标分解到相应岗位上。
产出指标
过程指标
检验KPI — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 被直接责任人基 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？
可信
可衡量
是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？
每个KPI必须设定衡量标准
6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水 帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改
根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定 维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。
2.公司目标分解得到的指标
KPI与目标的关系
KPI是目标描述、分解的有效工具
目标=KPIs（指标组）+程度+时间
举例：
模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx年平均新产品上市时间缩短到8个月 • 20xx年设计引起的ECR平均下降50％ 其中：
应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
5.公司通用指标
为了实现企业的目标，各部门有责任齐 心协力，共同推动公司的发展，因此考核 公司的一些指标可由各个部门共同分担， 如廉政、安全、绩效考核责任等指标。
6.短期重点指标
短期重点指标主要是为了实现企业发 展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、 话音业务市场占有率等指标。
KPI体系运行
经营分析 DSS数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
KPI体系
KPI执行报告
KPI体系创建
KPI体系运行
经营分析
KPI体系创建要素
DSS数据支持
关键 指标
目标 数值
权重 分配
评分 标准
计算 公式
指标 口径
数据 来源
指标模块
目标模块
规则模块
KPI提取程序
总经理
销售经理
市场部经理
产品经理
销售员
订货专员
资金管理
配货专员
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
收 入 销售毛利 毛 利
税前利润率
政策性返点 市场费用
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
费 用
其他销售管理费用 财务费用
两 金 应收周转 存货周转 销售员帐期控制 订货控制
直接营运费
间接营运费
广告及宣传费 宣传制作费 市场活动费 市场服务费 市场合作资金返还
销售费用
市场发展费
人力资源费 期间费用 固定资产费
贷款额度 财务费用 贷款利息
因素分解的三种境界
可视化 可量化 相关联
销售收入
客户满意度
销售员能力
上下级指标的函 数关系
驱动因素
目标值
根据KPI价值树提取业绩合同示例：
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联 系。
绩效评估指标
流程绩效指标 产出绩效指标
用于反映流程中各关键 作业活动的实际状况，有助 于控制流程的运作，预测并 防止问题的发生，需要针对 公司流程中存在的问题与风 险来制定。
目标流程要素分解法
1） 确定公司的目标；
2） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。
4） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。
KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实
绩效管理
战略 目标
没有形成 合力
高效
不同层级岗位指标的特点
管理层的特点是，对公司生产经营结 果负有决策责任，并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点，对管理人员的 考核，应采用量化成分较多、约束力较 强，独立性较高，以最终结果为导向的 绩效评估方式。
高级经理岗位具有较低的程序性、很高 的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重 于经理人员的能力和素质、股东满意度、 以及公司在股票市场上的表现等方面；
成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本
时间是指流程将产品/ 服务提供给客户的效率 有多高
检验KPI — 绩效指标的关系测试
指标的相互关 系测试能尽量避免 一个体系中指标间 矛盾与冲突，及防 止两个指标间出现 负相关的现象
指标A
指标B
KPI体系的建立
KPI体系
KPI执行报告
KPI体系创建 KPI体系创建要素
岗位责任制与KPI的关系
就考核层面而言没有本质的区别，但目标的 来源与指向有区别。主要表现在KPI的目标指向 很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报” 价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在 的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量， 在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相 应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比 较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深 化了目标管理的做法。
如何提取和筛选KPI指标
关键绩效指标的制定流程
平 衡 分 数 卡
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算KPI并建立基准 - 确保KPI与战略目 CQT平衡测试：确保 绩效值 标一致 设定合适的KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 矛盾的指标 衡量目标值的可行性 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值
量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度
品 质
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时 间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
流
程
人
员
草拟KPI — 绩效指标体系的确定
战略具体化示意图
驱动力
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
7.防范性指标（高压线）
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问 题（如违规操作）影响企业运作，采用直 接从总分中扣分的方法加强管理力度，如 因工千人责任死亡率等指标。
越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个
一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标；公 司目标分解；主要流程中的指标；岗位职 责中抽取的常规指标；公司通用指标；短 期重点指标；防范性（扣分）指标（高压 线）等等。
1.价值树分解得到的指标
收入
毛利 销售净利 率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数
费用
存货天数
应付账款天数
某事业部，组织结构如下：
愿景 因素A 目标A 流程A
使命 因素B 目标B 流程B 因素C 目标C 流程 C