人力资源框架图

人力资源框架图组织结构设计与变革组织结构设计组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）；组织设计理论的分类：古典、近代、现代；组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性组织结构模式组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）组织结构设计程序阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。

组织结构变革（一）战略与组织结构关系1. 组织结构服从战略；2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。

（二）组织结构变革程序1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力3. 组织结构评判（三）组织结构变革注意咨询题1. 实际情形选择最优方案；2. 过渡期：磨合，微调，适应；3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。

人力资源规划的差不多程序人力资源规划的内容：狭义：人员配备、补充、晋升；广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。

人力资源规划的作用总体战略；人力资源治理开展；和谐各项人力资源治理各项打算；提升人力资源利用效率；组织和个人进展目标一致。

人力资源规划的环境外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。

人力资源规划的差不多原则确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。

人力资源规划的差不多程序核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。

企业战略决策和经营环境信息现有人力资源状况需求和供给（内部、外部）阻碍因素分析、数量质量和结构制定供求平稳总打算和各项业务打算，提出不平稳的政策措施人力资源规划的评判和修正人力资源需求推测一、人力资源推测作用1. 组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力。

2. 人力资源治理：依据；职员主动性。

二、人力资源需求推测的内容1. 人力资源需求推测；2. 人力资源存量和增量推测；3. 人力资源结构推测；4. 特种人力资源推测。

三、人力资源需求推测的程序（一）预备时期1. 构建人力资源需求推测系统：总体经济进展；人力资源总量和结构；模型与评估；2. 推测环境与阻碍因素分析:SWOT分析法；竞争五要素分析法；3. 岗位分析；4. 资料采集与初步处理。

（二）推测时期（1）现实人力资源需求量；（2）以后人员流失状况；（3）以后人力资源需求量。

（三）编制人力资源需求打算四、人力资源需求推测的技术路线与方法（一）原理：惯性原理；有关性原理；相视性原理（二）对象指标和依据指标：（三）定性推测方法：描述法、体会推测法、德尔菲法（四）定量推测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经济计量模型法、灰色推测模型法、生产模型分析法、马尔科夫分析法、定员定额法、运算机模拟法。

人力资源供给推测与供求平稳人力资供给推测内容内部供给推测：自然流失、内部流淌、跳槽；外部供给推测：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业一是和择业内心偏好。

人力资源内部供给推测的方法人力资源信息库：技能清单、治理才能清单治理人员接替模型马尔科夫模型人力资源供求平稳人力资源供求平稳；人力资源供小于；人力资源供大于求。

应按照具体情形，使各部门人力资源数量、质量、结构和层次等和谐平稳。

供小于求：生产率；平调、培训、延长时刻、临时用工。

最有效方法是科学的鼓舞机制、培训提升技能、改进工业设计，提升生产率。

供大于求：机构合并或关闭、减少工作时刻、多人分担、退休、辞退。

第二章聘请与配置第一节素养测评体系的构建素养测评的原理：个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗匹配（人事适宜）。

素养测评的类型：选拔性、开发性、诊断性、考核性、素养测评的要紧原则客观和主观、定性与定量、静态与动态、素养与绩效、分项与综合素养测评的量化形式一次量化和二次量化、类不量化和模糊量化、顺序量化和等距量化及比例量化、当量量化素养测评标准体系要素：标准（内在规定性）、标度（外在形式）、标记（与标度一起有意义）构成：横向结构（结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素）、纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）。

（三）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系素养测评程序：预备时期收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定；确定对象范畴和测评目的、设计和审查指标和标准、编制与修订参照标准。

选择合理的测评方法：效度、有用性、公平程度、成本。

实施时期测评前的动员；测评时刻和环境的选择；测评操作程序：测评指导语、具体操作、回收测评数据测评结果调整引起测评结果误差的缘故：测评结果处理的常用分析方法：测评数据处理：综合分析测评结果测评结果的描述:数字描述、文字描述职员分类:调查分类标准、数学分类标准测评结果分析方法：要素分析法、曲线分析法、综合分析法素养测评几种方法：品德测评法（FRC测评法、咨询卷法、投射技术）、知识测评（经历、明白得、应用、分析、综合、评判）、能力测评（一样能力、专门能力、学习能力、制造能力）。

第二节面试的组织与实施面试的差不多程序面试的含义按预设的目的和程序进行面谈、相互观看、相互沟通的过程；面试进展趋势面试理论和方法持续进展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不断扩展、面试官专业化和提咨询弹性化。

面试差不多程序预备时期：制定面试指南、预备面试咨询题、评估方式确定、培训面试官实施时期：关系建立时期、导入时期、核心时期、确认时期、终止时期总结时期：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档评判时期：整个面试过程。

面试中的常见咨询题面试目的不明确；面试缺乏系统性；面试咨询题设计部合理；面试标准不具体；面试考官的偏见。

面试的实施技巧：充分预备；2. 灵活提咨询；3. 多听少讲；4. 善于提取要点；5. 排除各种干扰；6. 进行时期性总结；7.不要带有个人偏见；8. 在倾听时注意摸索；9. 注意肢体语言沟通。

（六）聘请时应注意的咨询题1. 简历不能代表本人；2. 工作经历比学历更重要；3. 不要忽视求职者的个性特点；4. 面试官要注意自身的形象；5. 让求职者更多的表现机会；6. 注意不忠诚、欠缺诚心的应聘者；7. 让求职者了解组织；8. 慎重做决定。

结构化面试的组织和实施结构化面试咨询题的类型背景性咨询题、知识性咨询题、思维性咨询题、行为性咨询题、体会性咨询题、情境性咨询题、压力性咨询题行为描述法的内涵实质：用过去的行为推测以后的行为、识不关键性的工作要求、探测行为样本；假设前提：过去的行为推测以后的行为、讲和做是两码事；要素：情境、目标、行动、结果。

基于选拔性素养模型的结构化面试构建选拔性素养模型设计结构化面试提纲制定评分标准和等级评分表培训考官面试及打分决策无领导小组讨论的组织和实施评判中心情境中，评定其是否胜任岗位要求。

要紧方法有无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、治理游戏等。

无领导小组讨论概念评判中心的要紧组成部分，指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时刻内（约1小时）就给定的咨询题进行讨论，不指定小组的领导者，被评者通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于咨询题解决的决策方案。

无领导小组讨论的优缺点优点：互动效应、互动、过程真实，易评判、难以掩饰、测评效率高；缺点：题目的质量、对评判者和测评标准的要求高、易受阻碍、假装。

无领导小组讨论的程序预备时期：编制讨论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。

具体实施：宣读指导语、讨论时期评判与总结：参与程度、阻碍力、决策程序、任务完成情形、团队氛围和成员共鸣感。

最终评判报告。

无领导小组谈论的题目设计题目的类型：开放式咨询题、两难式咨询题、排序选择咨询题、资源争夺性咨询题、实际操作性咨询题。

题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。

题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试测（题目的难度、平稳性）、反馈和修改及完善。

第三章培训与开发第一节培训规划与课程设计一、培训规划的概念职员培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体进展战略的全局动身，按照企业各种培训资源的配置情形，对打算期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时刻、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用预算等一系列工作所作出的统一安排。

二、培训规划的要紧内容培训的目的、目标、对象和内容、范畴、规模、时刻、地点、费用、方法、培训师、打算的实施。

三、培训规划的程序培训需求分析；工作岗位讲明；工作任务分析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。

四、制定培训规划要求和注意的咨询题要求：系统性、标准性（规范）、有效性、普遍性（针对性）注意咨询题：培训总体目标；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平稳。

第二节培训课程的设计一、培训课程的要素培训目标、内容、教材、教学模式、教学策略、课程评判、教学组织、课程时刻、课程空间、培训教师、学员。

二、培训课程设计的程序（一）培训项目打算：企业培训打算；程系列打算；训课程打算（二）培训课程分析：课程目标分析：学员分析、任务分析、课程目标分析；培训环境分析。

（三）信息与资料的收集（四）课程模块设计（五）课程内容的确定：缺少什么培训什么，需要什么培训什么（内容、难度和时刻）。

（六）课程演练与实验（七）信息反馈与课程修订第三节培训资源的开发一、培训中的印刷品工任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

二、培训教师的来源外部培训师的优点：选择范畴大、可猎取高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提升培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训成效。

外部培训师的缺点：企业与培训师缺乏了解，增加风险；外部教师与学员学员缺乏了解，降低有效性；可能缺乏实践体会；成本较高。

三、培训教师的选配1. 具备经济治理类和培训内容方面的专业理论知识；2. 把握培训内容所涉及的一些有关前沿咨询题；3. 对培训内容所涉及的咨询题应有实际工作体会；4. 具有培训体会与技巧；5. 熟练运用培训中所需的培训教材和工作；6. 具有良好的交流和沟通能力；7. 拥有培训热情和教学愿望；8.善于在课堂上发觉咨询题并解决咨询题；9. 具有引导学员自我学习的能力。