管理学经典文献之十七再造_不是自动化改造,而是重新开始
再造管理
一、业务流程再造的背景亚当·斯密的分工理论提出的社会经济背景是当时生产力水平比较低下，商品处于供不应求状态。
当时的情况是只要你能生产出产品，就一定能卖出去，企业所要做的就是以最快的速度生产出足够多的商品来满足市场的需求。
分工理论以及后人对分工理论的发展和应用实践的最终目的在于提高劳动生产率，当时企业追求的主要目标就是大批量生产商品。
第三次技术革命的到来使得市场环境发生了深刻的变化，随着包括福特流水组装线在内的自动化生产线的应用，劳动生产率得到了巨大的提高，由此带来的是商品的供大于求现象。
进入20世纪80年代，市场环境发生了进一步的变化，卖方市场在向买方市场转变，“顾客就是上帝”已不再是句口号。
随着顾客地位的提升，他们的要求越来越高甚至变的有些挑剔，他们不仅要求价廉物美而且开始追求个性化。
这样一来，企业所处的相对稳定的经营环境发生了巨大变化，企业经营环境中各种不确定性因素暴增，企业在关注产品质量的同时，更要关注产品上市的速度、产品的创新以及售后服务。
对顾客个性化消费方式的满足己成为企业关注的焦点。
在这种情况下，单纯的提高生产效率己经变得没有多大的意义，新的现代管理方法的出现己是必然。
1990年美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默提在《再造企业：经营革命宣言》提出：为了提高企业管理和管理的效益，必须对公司改革中的各种绊脚石，耗费人力和财力的种种现象进行彻底地肢解以后再重新组合，以帮助企业获得新生，这种革命式的肢解被哈默等世界范围内的管理学者称之为业务流程再造。
1993年迈克尔·哈默在与詹姆斯·钱匹(James Champy)合著的《公司再造—企业革命的宣言》中为流程再造下了定义，“流程再造就是对企业的业务流程作根本性的(Fundamental)思考和彻底的(Radical)重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的(Dramatic)改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论
高级管理学期末论文题目：两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论作者：学号：专业：企业管理时间：二一○年十二月两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论摘要：管理理论与管理实践是一种相互促进、良性互动的关系，管理实践对管理理论的发展提出新的要求，而管理理论则反过来指导管理实践。
二战后，世界经济高速发展，管理对象及其内涵不断扩大和延伸，新的管理问题层出不穷，推动了管理理论不断发展，出现了孔茨所说的“管理理论丛林”，企业流程再造理论与全面质量管理理论是这其中的杰出代表。
本文主要介绍了企业流程再造理论和全面质量管理理论。
企业流程再造理论最先由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出，本文先对其作了简介，而后介绍了其主要的观点，最后对其简评。
全面质量管理理论的代表人物是戴明和朱兰，本文介绍了其主要的观点并对其作了评价。
关键词：企业流程再造全面质量管理理论观点评价前言管理理论随着经济社会的发展特别是随着管理实践的发展而发展。
从早期的科学管理理论、行为科学理论到系统管理理论、权变管理理论，管理学理论蓬勃发展，学派林立、观点众多。
一个多世纪以来，管理理论从零散到系统，从注重物质到注重人，从单要素分析到注重全面，从只关注组织内部条件利用到注重组织外部环境适应，逐步形成了一个比较完整的理论体系。
20世纪末期以来，面对现代企业面临的管理上的新问题、新情况、新要求，企业界和理论界纷纷投向于创新与环境相适应的管理思想、方式与方法。
管理理论百花齐放，欣欣向荣，出现了很多有影响力的重要理论，如企业流程再造理论、学习型组织理论、全面质量管理理论、核心能力理论……这些理论不仅推动了管理理论的进一步发展，也为管理实践带来了许多重要启示。
本文主要介绍两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论，对它们进行分析与评述。
1.企业流程再造理论1.1简介“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。
管理学经典文献之十七再造不是自动化改造而是重新开始
再造:不是自动化改造,而是重新开始*【作者简介】迈克尔·哈默( ，1948－)，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。
曾在担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。
凭借再造理论及对美国企业的贡献，被《商业周刊》誉为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被《时代》杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。
他于1990年率先提出企业再造的思想，并于1993年和合著《再造企业：经营革命宣言》一书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，被译成14种不同语言。
此后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》(1996年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。
尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。
在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发常常步履缓慢。
在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的询问往往数星期得不到回复。
在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。
如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法帮助企业大幅度提升绩效。
特别令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。
他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希望提高速度。
提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。
而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。
那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。
现在该是停止走老路的时候了。
企业不再是将过时的流程嵌入计算机系统，而应该抛弃原有流程重新开始。
我们必须再造（）我们的业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计业务流程，以显著地提升企业绩效。
每一个企业都是遵循着大量难以清楚表达的规则进行运作。
再造卓越第一章读后感
再造卓越第一章读后感再造卓越读后感。
《再造卓越》是一本关于企业管理和领导力的经典之作，作者是杰克·韦尔奇，他是通用电气公司的前任CEO。
这本书通过讲述他在通用电气公司的管理经验和成功案例，为读者提供了丰富的管理智慧和实用的管理技巧。
在读过这本书之后，我深受启发，对于企业管理和领导力有了更深入的理解和认识。
在《再造卓越》这本书中，杰克·韦尔奇提出了“领导力是一门艺术，而不是一门科学”的观点。
他认为，领导力是需要不断实践和磨练的，只有通过实际行动和经验积累，才能成为一名优秀的领导者。
这一观点让我深受启发，让我明白了领导力不是一成不变的，而是需要不断学习和提升的。
在书中，杰克·韦尔奇还强调了企业管理的重要性。
他认为，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其管理层的水平和能力。
他提出了“管理层决定一切”的观点，强调了管理层对于企业发展的重要性。
这让我深刻认识到，一个企业要想取得成功，必须有一支高效的管理团队，只有这样，企业才能实现再造卓越的目标。
除此之外，书中还介绍了许多关于企业管理和领导力的实用技巧和方法。
比如，如何建立高效的团队，如何制定明确的目标和计划，如何激发员工的潜力等等。
这些方法和技巧都是作者通过自己的实践经验总结出来的，具有很强的可操作性和指导性。
我相信，只要我们能够认真学习和实践这些方法和技巧，就一定能够在企业管理和领导力方面取得更大的成就。
总的来说，读完《再造卓越》这本书，我对企业管理和领导力有了更深入的认识和理解。
通过作者的实践经验和成功案例，我学到了很多宝贵的管理智慧和实用的管理技巧。
我相信，只要我们能够认真学习和实践这些方法和技巧，就一定能够在企业管理和领导力方面取得更大的成就。
希望我们都能够不断学习和提升自己，成为一名优秀的领导者。
我国商业银行业务流程再造
我国商业银行业务流程再造摘要：随着我国国有商业银行股份制改造的完成，对商业银行的业务流程进行再设计是当前我国银行业改进服务质量提升银行核心竞争力的有效途径。
本文在回顾银行业务流程再造理论实践的基础上，分析我国商业银行当前业务流程的缺陷，提出我国商业银行业务流程再造的关键点。
关键词：业务流程再造；银行经营效率；风险控制一、银行业务流程再造理论1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底放弃》一文，用“reengineering”来表示企业全面改造思想和实践的活动。
迈克尔·哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中，提出经典的再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化。
哈默和钱皮为“明显的进步”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%”，否则再造未取得成功。
1994年保罗·阿伦出版了《银行再造--存活和兴旺的蓝图》一书，正式用“reengineering the bank”来整合，诊释其一贯倡导的银行经营变革理念。
阿伦在援引哈默再造定义的基础上给出了一个对银行再造的间接定义，表述为：银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。
对于这一定义可以这样理解：在对已有经营管理模式进行重新审视思考的基础上，对于传统银行经营模式进行彻底的改造，而改造后新的管理模式下银行必须取得明显的进步。
二、美国银行业务流程再造的实践美国银行业是上世纪90年代以来银行业务流程再造的最早实践者。
截至1996年包括花旗银行等220家大银行再内的近万家美国银行都在不同程度上对业务流程实施了再造，业务流程再造在美国银行界所掀起的热潮可见一斑。
采用美国早期银行业务流程再造前后财务指标的对来说明业务流程再造对银行的影响。
《企业再造》书籍要点(1-3章)
《企业再造》重点摘要企业再造产生有深刻的时代背景，20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，在西方国家经济长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
美国企业改良式变革失败，分工理论不断深入发展（沟通成本和效益费用增加、科层制束缚员工主动性和创造性），使企业再造（恢复业务流程本来面目）理论应运而生。
第一章：危险的阴影常在1. 一百多年来，美国的企业家在建立企业组织方面居世界领先地位，但现在很多公司业绩却不再出色，其原因并不是由于某些内在的缺点，而是由于这些公司所处的世界已经发生了变化，即使它们最大限度的做出局部调整和演变，也不能适应。
要重振这些公司的竞争力，就要想方设法另辟蹊径，抛弃曾经在长时间内给它们带来成就的许多原则和方法。
2.今天的企业发展过程中的第1个重大步骤是劳动分工，它使生产率成倍的增长，但一个组织愈大，工人愈专业化，将整个工作分解到各个不同的工作步骤的数目就愈大，这条规则不仅仅应用于制造业。
第2个重大步骤出现在20世纪初，是由亨利.福特和艾尔福雷德.斯隆率先迈出的，福特发展了劳动分工概念，创造了自动流水线，斯隆创造了较小的、分散的部门，以便管理人员可以从规模较小的总部密切注视和了解生产和财务状况。
3.大多数公司的组织结构是典型的金字塔式的。
它由于便于改变规模而很适合经济高速增长的环境。
一家公司在需要增加产量时，只要能按图索骥，依样画葫芦，在下面增加所需要的工人，在上面增加管理人员，然而，随着操作种类的日益增多，生产一种产品或提供一种服务的总的过程不可避免的会日趋复杂，而且，对这种过程的管理也会日益困难，公司组织的中层，即部门经理和中层管理人员的人数日益增多，同时，公司的高级管理层同公司生产的产品的用户、同提供服务的用户之间的距离愈来愈远，用户对公司经营战屡的反应经过层层中转后可能会变得面目全非。
4.今天有3种力量，正在趋使今天的公司越来越深的陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地，我们称这3种力量为3C（customers, competition, change，即顾客、竞争、变化）✧顾客：顾客占上风。
管理学前沿－－企业再造理论（完整版）
管理学前沿－－企业再造理论管理学前沿－－企业再造理论９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（m.hammer）和詹姆斯·钱皮（j.champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
一、变革的背景－－分工和低效率企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。
LoCAlhOst８０年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
世纪经典管理理论回顾
世纪经典管理理论回顾The document was prepared on January 2, 2021世纪经典管理理论回顾企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程” Reengineering.它是1993年开始在美国出现的企业经营管理方式的一种新的理论和方法.所谓“再造工程”,简单地说就是以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运作方式.按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默M·Hammer与詹姆斯·钱皮J·Champy的定义,是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准,对工作流程business process进行根本性重新思考并彻底改革”,也就是说,“从头改变,重新设计”.为了能够适应新的世界竞争环境,企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法,以工作流程为中心,重新设计企业的经营、管理及运营方式.一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景.2O世纪6O、7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战.有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：1 顾客Customer——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方.竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高,顾客对各种产品和服务也有了更高的要求.2竞争Competition——技术进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的变化.越来越多的跨国公司越出国界,在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争,美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁.3变化Change——市场需求日趋多变,产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业的生产、服务系统经常变化,这种变化已经成为持续不断的事情.因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场.面对这些挑战,企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新,才能在低速增长时代增强自身的竞争力.在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索,1993年哈默和钱皮出版了再造企业Reengineering the Corpration一书,书中认为：“20年来,没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”.1995年,钱皮又出版了再造管理.哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间.这一全新的思想震动了管理学界,一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题,哈默和钱皮的着作以极快的速度被大量翻译、传播.与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时,在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点.IBM信用公司通过流程改造,实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传.二、企业“再造工程”的主要程序企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化.通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革.在具体实施过程中,可以按以下程序进行.1．对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题.根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图.一般地说,原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的,并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的.当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时,作业效率或组织结构的效能就会降低.因此,必须从以下方面分析现行作业流程的问题：①功能障碍：随着技术的发展,技术上具有不可分性的团队工作TNE,个人可完成的工作额度就会发生变化,这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业发展的瓶颈.②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的.随着市场的发展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化.③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点.为了对上述问题的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题.2．设计新的流程改进方案,并进行评估.为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新.在设计新的流程改进方案时,可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合,合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置项目负责人Case maneger.对于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案.3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案.企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的.4．组织实施与持续改善.实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局.因此,必须精心组织,谨慎推进.既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行. 企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结.在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要.三、企业“再造工程”的效果与问题“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显着的经济效益,涌现出大批成功的范例.1994年的早期,由 CSC Index公司战略管理咨询公司对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查.调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目.American Express美国信用卡公司通过再造,每年减少费用超过10亿美元.德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入.在企业再造取得成功同时,另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因.大家认为,企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想.②忽略作业流程之间的联结作用.③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系.总体来说,企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来.有些管理学者通过大量研究流程重建的实例,针对再造工程的理论缺陷,发展出一种被称为“MTP”Manage Through Process即流程管理的新方法.其内容是以流程为基本的控制单元,按照企业经营战略的要求,对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理,全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系,以及与管理流程的适应问题.可以说,“MTP”是再造工程的扩展和深化,它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥,综合协调.因此,作为一个新的管理理论和方法,企业再造仍在继续发展.圣吉的学习型组织理论企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一,而对未来企业组织模式的探索研究,又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题.从传统的以泰勒职能制为基础,适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织,都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态. 2O世纪 8O年代以来,随着信息革命、知识经济时代进程的加快,企业面临着前所未有的竞争环境的变化,传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境,其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台.因此,研究企业组织如何适应新的知识经济环境,增强自身的竞争能力,延长组织寿命,成为世界企业界和理论界关注的焦点.在这样的大背景下,以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉Peter M．Senge 为代表的西方学者,吸收东西方管理文化的精髓,提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念.彼得·圣吉1947年出生于芝加哥,197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位,之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位,师从佛睿恩特Jay Forrester教授,研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后,圣吉留在斯隆,继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,从发展出“学习型组织”理论.作为他们研究成果的结晶,圣吉的代表作第五项修炼——学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版,该书于1992年荣获世界企业学会World Business Academy最高荣誉的开拓者奖Pathfinder Award,圣吉本人也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一.学习型组织理论认为,在新的经济背景下,企业要持续发展,必须增强企业的整体能力,提高整体素质；也就是说,企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局,未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织.如果给学习型组织简单地下一个定义,所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织.这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效.学习型组织具有下面的几个特征：1．组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景Shared Vision,来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景.它是组织中所有员工共同愿望的景象,是他们的共同理想.它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进.2．组织由多个创造性个体组成.在学习型组织中,团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合的一.群人.组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的.3．善于不断学习.这是学习型组织的本质特征.所谓“善于不断学习”,主要有四点含义：一是强调“终身学习”.即组织中的成员均应养成终身学习的习惯,这样才能形成组织良好的学习气氛,促使其成员在工作中不断学习.二是强调“全员学习”.即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习.三是强调“全过程学习”.即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中.约翰·瑞定J．Redding提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论.他认为,任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行,不要把学习与工作分割开,应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行.四是强调“团体学习”.即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力组织智力的开发.学习型组织通过保持学习的能力,及时铲除发展道路上的障碍,不断突破组织成长的极限,从而保持持续发展的态势.4．“地方为主”的扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的,学习型组织的组织结构则是扁平的,即从最上面的一决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少.它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移一动,让最下层单位拥有充分的自决权,并对产生的结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构.例如,美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层.只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一线的营养.只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力.5．自主管理学习型组织理论认为,“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的. 方法.通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革, 进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结.团队成员在“自主管理”的过程中,能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能量.6．组织的边界将被重新界定学习型组织的边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界.例如,把销售商的反馈信息作为市场营销决策,的固定组成部分,而不是像以前那样只是作为参考.7．员工家庭与事业的平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰.学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报.这样,个人与组织的界限将变得模糊,工作与家庭之间的界限也将逐渐消失,两者之间的冲突也必将大为减少,从而提高员工家庭生活的质量满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐,达到家庭与事业之间的平衡. 8．领导者的新角色在学习型组织中,领导者是设计师、仆人和教师.领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感,他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习.学习型组织有着它不同凡响的作用和意义.它的真啼在于：学习一方面是为了保证企业的生存,使企业组织具备不断改进的能力,提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合,使人们在工作中活出生命的意义.尽管学习型组织的前景十分迷人,但如果把他视为一贴万灵药则是危险的.事实上,学习型组织的缔造不应是最终目的,重要的是通过迈向学习型组织的种种努力,引导出一种不断创新、不断进步的新观念,从而使组织日新月异,不断创造未来.学习型组织的基本理念,不仅有助于企业的改革和发展,而且它对其他组织的创新与发展也有启示.人们可以运用学习型组织的基本理念,去开发各自所置身的组织创造未来的潜能,反省当前存在于整个社会的种种学习障碍,思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进.或许,这才是学习型组织所产生的更深远的影响.西蒙的管理决策学派赫伯特·西蒙Harbert A．Simen是美国管理学家和社会科学家,在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣.他早年就读于芝加哥大学,于1943年获得博士学位.自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授,他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖.他的主要着作有：管理行为1945、公共管理1950,与史密斯伯格等合写、人的模型1957、组织1958,与马奇合写、经济学和行为科学中的决策理论1959、管理决策的新科学1960、自动化的形成1960、人工的科学 1969、人们的解决问题1972,与纳斯维尔合写、发现的模型1977、思维的模型 1979等.他在管理行为1976年第三版副标题管理性组织决策过程研究、组织和管理决策的新科学等书中对决策过程进行了深入的讨论,形成了系统的决策过程理论.西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为,特别是当代公司中的组织基础和心理依据.50年代西蒙的公司行为理论对微观经济学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战,强调了大公司中复杂的内部结构,其目标和子目标的多重性,提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型.他借助于心理学的研究成果,对决策过程进行了科学的分析,概括出了他的决策过程理论.随后,西蒙转而研究大型组织中的信息处理问题.他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的.他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程,以及其他认识过程,并为公司决策人员提供“决策辅助系统”,成为西方决策理论学派的创始人之一.西蒙认为,组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式.它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度,它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见,使他们能预料到其他成员将会做哪些事,其他人对自己的言行将会作出什么反应.西蒙认为,绝大多数的人类决策,不管是个人的还是组织机构的决策,都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程,这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多.后者首要的条件是存在完全的理性,而现实中的人或组织都只是具有有限度的理性.西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线.他的管理理论是意向理性和有限理性的一种独特理论,是那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论.作为管理决策者的经理,其决策制定包括4个主要阶段：1情报活动：找出制定决策的理由,即探寻环境,寻求要求决策的条件；2设计活动；找到可能的行动方案,即创造、制定和分析可能采取的行动方案；3抉择活动,在各种行动方案中进行抉择；4审查活动：对已进行的抉择进行评价.决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策,即结构良好的决策；另一种是非程序化决策,即结构不良的决策；区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的.制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和电子数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命,而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命,但在某些基础研究方面正在形成某种革命,如探索式解决问题、人类思维的模拟等.自动化方面的进步和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人一机系统.西蒙的组织设计思想认为,一个组织可分为三个层次：最下层是基本工作过程,在生产性组织中,指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程,指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程,指对整个系统进行设计和再设计,为系统提供基础的目标,并监控其活动.自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明,将使各层次之间的关系更为清楚明确.大型组织不仅分有层次,而且其结构几乎普遍都是等级结构.在今天信息丰富的环境中,关键性的任务是对信息进行过滤,加工处理成各个组成部分,稀有的资源是处理信息的能力.在自动化系统中,日常决策需要的人工干预将越来越少；管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进,以及激励和培训其下属人员.二战以后,计算机和信息技术在管理决策过程中的运用使决策过程增加了科学的成分,但是他们只是决策者的决策工具,并不能取代决策过程.管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行决择,作出最后判断.一旦选定方案,经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险.西蒙对于决策过程的理论研究工作是开创性的.西蒙也是管理方面唯一获得诺贝尔经济学奖的人.他的理论目前已经渗透到管理学的不同分支,成为了现代管理理论的基石之一.但由于现代企业和现代技术的发展,组织的特征已经发生了根本性变革.在最现代的组织中,西蒙的三层次理论已经不太适用,结构正在崩溃,另一方面,非程序性工作日益成为基层工作的特征,因此决策的重心正在由高层向底层转移.尽管如此,西蒙的决策理论仍然是我们理解人类行为的钥匙.赫茨伯格的双因素激励理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格Fredrick Herzberg提出来的,又称双因素理论.赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位,以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作,是犹他大学的特级管理教授.他的主要着作有：工作的激励因素1959,与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合着、工作与人性1966、管理的选择：是更有效还是更有人性1976.双因素理论是他最主要的成就,在工作丰富化方面,他也进行了开创性的研究.20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问.访问主要围绕两个问题：在工作中,哪些事项是让他们感到满意的,并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的,并估计这种消极情绪持续多长时间.赫茨伯格以对这些问题的回答为材料,着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足,哪些事情造成不愉快和不满足.结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的.他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素.。
《管理学》第十六章管理的创新职能
《管理学》第十六章管理的创新职能第十六章管理的创新职能1．流程再造的基本观念(1)组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。
组织工作流程再造 (BPR)是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。
组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。
BPR 强调的是将系统思想贯彻于再造企业工作流程的全过程，借助工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等现代社会人文科技手段，从工作流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构，最终实现企业整体资源的全局性最优，而不是单个环节或作业任务的最优。
(2)组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。
顾客需求是企业一切活动的目标和中心。
现实生活中大多数企业缺乏真正鼓励员工们去全面满足顾客需求的制度与激励机制。
BPR 提倡以顾客导向进行组织变通，鼓励给员工授权和正确运用信息技术，以达到适应快变动的环境的目的。
其根本目的就是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系：①BPR 要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作／活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。
②BPR 要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心工作流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程，缩短交货周期，提高企业运营效率的过程。
． BPR 通过把“管理职权在再造过程中移交给一线人员”，“使原本无人过问、支离破碎的工作流程变得紧凑有效，”加快了对顾客需求的响应速度，提高了产品与服务的品质和有效性，从而根本性地增强了企业的竞争力。
③组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡BPR 的核心任务正是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等 )和社会性 (如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等 )发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。
企业再造理论3
（三）来自变化的挑战（change） 1.计算机技术和通讯技术的发展 2.市场的变幻莫测
1.2 面临的状态
1
2
3
全球化
劳动分工
（1）经济一体化 （1）专业化
（2）信息全球化 （2）节约பைடு நூலகம்间
看，这个流程的时间太长，夜长梦多，
顾客会在这６天中另找渠道或者另
觅条件优惠的供应商，甚至等不及回 复，就取消订单。销售员急得不时打
核价员
电话问，他的那个贷款申请办得怎么
样了。谁能回答呢，只能耐心等待，
因为谁说不清楚到底办到什么程度了。
行政主管
• ＩＢＭ信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，终 究是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自 拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每 到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案， 不得耽误拖延，结果他们发现，全部手续办完只 要９０分钟，比平均６天不知要快多少。
实践开展： 文献研究说明〔Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999〕
，许多国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准备 实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。
表：实施流程再造的企业的国别〔地区〕分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
哈佛商业评论--八十年中最具影响力的系列
一、《破坏性技术：逐浪之道》提出破坏性技术，约瑟夫·鲍尔和克里斯滕森
二、《平衡计分卡：化战略为行动》提出平衡计分卡，卡普兰和诺顿
三、《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》提出业务流程再造，迈克哈默和钱皮
四、《公司的核心竞争力》提出核心竞争力，加里哈默尔和普拉哈拉德
五、《管理教条：经济下滑的罪魁》提出关注企业长期发展，海斯和阿伯内西
六、《竞争作用力如何塑造战略》提出五力模型，波特
七、《管理者与领导者有何不同》提出管理者≠领导者，扎莱兹尼克
八、《营销短视症》提出以客户为中心，莱维特
九、《沟通障碍与沟通途径》提出员工作为社会人的需求，罗杰斯和罗特利斯伯格
十、《管理层的权力和股东财产》提出管理权和所有权分离，伯尔。
再造：不是自动化改造而是推倒重来
再造：不是自动化改造而是推倒重来——迈克尔—哈默尽管许多美国公司花了至少10年的时间进行改组和精简，但是它们在20世纪90年代仍然不能得心应手地开展经营。
在这个技术日新月异、产品更新换代越来越快的时代，他们的产品开发速度通常却极其缓慢。
在这个以客户为中心的年代，他们的订单完成差错率却居高不下，客户的询间也往往几个星期都得不到答复。
在这个资产利用效率至关重要的时代它们的库存水平竟然超出几个月的市场需求。
通常用于提高绩效的一些方法——流程合理化和自动化（process rationalization and automation）——始终未能帮助公司获得所需要的巨大改进。
信息技术方面的巨额投资尤其让人失望，这主要是因为公司往往希望利用技术来实现对原有业务流程的机械化。
他们对现有流程没有进行任何改动，利用计算机只是为了提高流程的速度。
但是，提速并不能解决这些流程固有的绩效问题．我们的许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时竞争环境与现在的截然不同，而且当时计算机还没有出现。
这些设计、流程、体系和结构的目标是效率控制，然而，新时期的口号是创新和速度、服务和质量。
现在该是停止走老路的时候了．我们不应该往过时的流程里嵌入计算机系统，而应该抛弃旧流程，重新开始。
我们应当“再造”业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计我们的业务流程，以显著提高绩效。
每个公司都依据许多潜在的规则——“信用决策由信用部门制订”、“本地库存对优秀的客户服务必不可少”“表格填写必须完整清晰”——开展经营，流程再造则力求摆脱关于组织业务和开展业务的陈旧规则．它会采纳或者摈弃一部分陈旧的规则，然后为完成工作寻求富于想像力的新方法。
在流程再造的过程中，适应形势的新规则将应运而生。
只有到那时，我们才可能实现绩效上的重大飞跃．流程再造不宜采用谨小慎微的规划和谨慎渐进的行动。
它的结果也难以预料，往往是要么成功，要么彻底失败。
尽管如此，大多数公司别无选择，只能鼓起勇气这么做。
各类管理思潮名词解释
各类管理思潮名词解释企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
管理学经典文献之十七再造_不是自动化改造,而是重新开始
再造:不是自动化改造,而是重新开始*Michael Hammer【作者简介】迈克尔·哈默(Michael Hammer ，1948 －)，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。
曾经在IBM 担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。
凭借再造理论及对美国企业的贡献，被《商业周刊》誉为“20 世纪90 年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被《时代》杂志列入“美国25 位最具影响力的人”的首选名单。
他于1990 年率先提出企业再造的思想，并于1993 年和James A.Champy 合著《再造企业：经营革命宣言》一书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，被译成14 种不同语言。
此后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995 年)、《管理再造》(1995 年)、《超越再造》(1996 年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。
_______________________________________________________尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。
在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发往往步履缓慢。
在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的问询往往数星期得不到回复。
在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。
如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法匡助企业大幅度提升绩效。
特殊令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。
他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希翼提高速度。
提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。
而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。
那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。
现在该是住手走老路的时候了。
管理学基础文献选读
管理学基础文献选读目录✧导读✧Maslow, H. Abraham (1943)，人类动机理论✧Simon, A. Herbert (1944)，决策与管理型组织✧Simon, A. Herbert (1995)，组织与市场✧Katz, L. Robert (1955)，有效管理者的技能✧Koontz, Harold (1961)，管理理论丛林✧Koontz, Harold (1980)，再论管理理论丛林✧Pondy, R. Louis (1967)，组织冲突：概念与模型✧Herzberg, Fredrick (1968)，再论如何激励员工✧Kotler, Philip 和Levy, J. Sidney (1969)，拓展营销概念✧Mintzberg, Henry (1975)，管理者的工作：传说与事实✧Argyris, Chris (1977)，组织中的双环学习✧Porter, E. Michael (1979)，竞争力量如何塑造战略✧Ouchi, G. William (1980)，市场、科层和小团体✧Wernerfelt, Birger (1984)，企业资源观✧Schein, H. Edgar (1984)，重新认识组织文化✧Drucker, F. Peter (1985)，创新规则✧Hammer, Michael (1990)，再造：不是自动化改造，而是重新开始✧Henderson, M. Rebecca 和Clark, B. Kim (1990)，架构性创新：现有产品技术的重组和在位企业的失败✧Prahalad, K.C.和Hamel, Gary (1990)，企业的核心能力✧Barney, Jay (1991)，企业资源与持续竞争优势✧Nonaka, Ikujiro (1994)，组织知识创造的动态理论✧Teece, J. David, Pisano, Gary 和Shuen, Amy (1997)，动态能力与战略管理✧译后记人类动机理论*Abraham H. Maslow布鲁克林大学【作者简介】Abraham H. Maslow (1908—1970)，美国社会心理学家，人格理论家，人本主义心理学的主要发起者。
再造:不是自动化改造而是推倒重来
再造：不是自动化改造而是推倒重来佚名【期刊名称】《知识经济》【年(卷),期】2004(000)004【摘要】“一方面，技术日新月异、产品更新换代越来越快，许多企业的产品开发速度却极其缓慢．“以客户为中心”的企业订单完成差错率居高不下，客户的问题往往几个星期得不到解决；另一方面．在这个资产利用效率至关重要的时代，这些企业的库存水平竟然超出几个月的市场需求。
”越来越多的企业开始面临着这个严峻的问题，“企业再造”又一次被人们提上台面。
重新研读著名管理大师、“企业再造之父”哈默的管理经典文章，无疑如醍醐灌顶。
其中《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(首发《哈佛商业评论》)一文提出的业务流程再造，开创了一场新的管理革命。
哈默在该文中指出：一些公司在信息技术方面的投资让人失望，主要是因为公司往往希望利用技术来提高业务流程的速度，而没有对现有流程进行任何改变；要显著提高绩效，必须“再造”业务流程——运用现代信息技术的强大力量彻底地重新设计业务流程；对许多公司来说，“再造”是它们摆脱老掉牙的流程以及行将被淘汰的命运的惟一希望。
本刊特摘编其精要部分，以飨读者。
【总页数】3页(P48-50)【正文语种】中文【中图分类】F276.6【相关文献】1.全面深化改革不是“推倒重来”“另起炉灶”，而是社会主义制度的自我完善和发展 [J], 光明网2.工业转型不是推倒重来 [J], 杨会慧3.储罐系统的自动化技术改造——化工原材料生产领域中自动化技术改造案例 [J], Rudiger Settelmeyer4.自动化控制不是自动化加油——浅谈油库自动化系统解决方案 [J], 马宝荣5.自动化矿山改造典型应用——谦比希铜矿主西矿体自动化及电能管控改造项目综述 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
企业再造：管理的一次革命
企业再造：管理的一次革命如果想让企业重新焕发活力，那么，不妨尝试一下企业再造。
在1990年代的各种管理思想中，如果非要选择一个最能代表那个年代，并且其影响力能够得以长盛不衰的管理思想，那么当属迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮提出的“企业再造”。
经济社会需要一剂“猛药”1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当•斯密“社会分工”理论。
亚当•斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”由于分工，带来了效率的提高。
分工推进了劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内迅速提高工作技能，从而提高效率。
分工也使得劳动者长时间专注一项或少数几项工作，从而减少因更换岗位而增加的成本。
另外，由于新发明和新方法，一部分工作和工序可以交由机器替代。
社会分工的结果带来了经济世界的极大繁荣。
然而，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁：将一个连贯的业务流程分解成若干个支离破碎的片段，既导致劳动者技能的单一化，也增加了各个业务部门之间的沟通成本。
并且，在分工理论的主导下而形成科层制，成为当时企业组织的主要形态。
随着时间的推移和分工的进一步细化，科层制导致许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，信息无法得到及时的反馈，以至于难于适应市场环境的变化，出现了当时较为普遍的“大企业病”现象。
此时的经济社会，急需一剂“猛药”。
正是在这样的环境下，企业再造理论应运而生。
1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
“再造”和它的四个关键词“再造”的含义，就是重新开始。
哈默指出：再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。
“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。
”哈默说。
在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。
企业再造名言
以下是一些关于企业再造的名言：
1. 企业再造是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（process）进行根本的重新思考并彻底改革组织经营的后台结构（后台再构造）”的“起死回生”手术。
2. 企业再造的首要目标是提高企业整体竞争力，而不是某一部门或某一业务单位。
3. 企业再造不是对企业进行细枝末节的变革，而是对整个组织、运作方式进行根本的再思考和彻底的再设计。
4. 企业再造是一种全面的企业革命，它涉及到企业的各个方面，包括业务流程、组织结构、管理体制、企业文化等。
5. 企业再造是一种企业改造战略，通过重新塑造企业的业务流程和组织结构，以提高企业的效率和效益。
6. 企业再造不是一次性的活动，而是一个持续不断的过程，需要不断地评估、调整和改进。
7. 企业再造需要高层管理者的支持和推动，因为没有他们的支持和推动，再造很难成功。
8. 企业再造需要广泛的员工参与和合作，因为没有员工的支持和合作，再造很难成功。
9. 企业再造需要打破传统的思维方式和行为模式，因为没有突破和创新，再造很难成功。
10. 企业再造需要建立一个适应市场变化和客户需求的企业运作模式，以提高企业的竞争力和盈利能力。
《西方管理学名著赏析》彭新武 20第二十章
二、“企业再造〞的理论内涵
➢ 企业再造并不是对某一特定产品进行改进，而是一种方法的革新。在传统企业中， 流程分散在各个部门，部门的界限将一些相互联系的流程分割开来。而流程再造 理论认为，流程的这种分割正是企业绩效下降的根源，只有把全部流程当做整体 对待并进行全程的管理，才能大幅度提高绩效。
➢ 企业再造工程，不仅在于变革人为的流程和管理模式，更重要的是一种观念的改 变。它一改正去那种以管理、组织和控制为信条的管理思想，取而代之的是以顾 客、流程和价值为理念的企业新文化。
➢ 企业再造理论把组织看做是一系列面向顾客的流程的集合而不是内部导向的职能 的集合，要求企业着眼于改进流程而不是职能活动，并消除任何不能够给顾客或 最终用户带来价值的活动。
➢ 建立顾客导向的关键在于，对现实顾客、潜在顾客和非顾客的需求在未来时 间内变化的认识能力。从企业再造理论的角度看，只有当组织的经营被看做是一 个始于识别顾客需求止于满足顾客需求的整体流程和价值链时，才能够真正地在 组织中建立起顾客导向。
四、对企业再造的反思
➢ 企业再造理论在引起人们对它的高度关注和仿效的同时，也引起了越来越多的理 论和实践的反思。
➢ 企业再造理论试图用流程来突破分工的束缚，然而，再造的流程模式并没有放弃 分工，只是缩小了传统的纵向分工的层级，或将纵向分工变成以横向分工为主而 已。
➢ BPR遵循的一个潜在的信条是：“拆分并克服〞。问题在于，系统是一个整体， 它包括许多的局部，每一个局部必有可能影响系统整体的行为或特性。当把各局 部拆开时，任何系统的重要特性都会丧失。企业是一个整体，要谋求整体的最优 化、企业利益的最大化，应该对企业系统进行全面的整合。
➢ 〔1〕企业再造必须需要跳出传统的框框，打破原有的思维定势。这需要从根本 上重新思考业已形成的根本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生 产和官僚体制等。
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再造:不是自动化改造,而是重新开始*Michael Hammer【作者简介】迈克尔·哈默(Michael Hammer ，1948－)，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。
曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。
凭借再造理论及对美国企业的贡献，被《商业周刊》誉为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被《时代》杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。
他于1990年率先提出企业再造的思想，并于1993年和James A.Champy合著《再造企业：经营革命宣言》一书，连续六个月被《纽约时报》列为非小说类头号畅销书，被译成14种不同语言。
此后，他们又陆续出版了《再造革命》(1995年)、《管理再造》(1995年)、《超越再造》(1996年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。
_______________________________________________________尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。
在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发常常步履缓慢。
在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的询问往往数星期得不到回复。
在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。
如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法帮助企业大幅度提升绩效。
特别令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。
他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希望提高速度。
提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。
而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。
那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。
现在该是停止走老路的时候了。
企业不再是将过时的流程嵌入计算机系统，而应该抛弃原有流程重新开始。
我们必须再造（reengineer）我们的业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计业务流程，以显著地提升企业绩效。
每一个企业都是遵循着大量难以清楚表达的规则进行运作。
“信贷部门作贷款决策”、“本地库存有助于高质量的顾客服务”、“表格填写必须完整有序”，再造意味着与这些组织的旧条条框框做斗争。
包括对其中一些规则的认可和拒绝，并设想崭新的完成工作的方法。
在重新设计的流程中将不断涌现适应时代的新规则。
只有这样企业才可能显著提升绩效。
流程再造不可能精雕细刻地设计，也不可能每个细节都完美无缺。
这是一个有或无的命题，没有一个确定结果。
对于很多企业来说，再造是打破旧有流程的唯一希望。
幸运的是，管理者不会孤立无援，大量企业流程再造的成功经验为他们提供一些有益的经验。
福特和MBL1都做了些什么*原文发表于Harvard Business Review, July-August 1990: 104-112. 本文由梁欣如翻译，彭学兵校对。
——编者注本文部分基于与Index Group公司以及Cambridge-based consultancy的合作。
1MBL(Mutual Benefit Life Insurance)，美国互惠人寿保险公司。
日本竞争者还有年轻的创业投资者，每天都在证明高流程绩效不是空中楼阁，他们的生产速度是通常的两倍，资产利用率是通常的八倍，客户响应速度为十倍。
一些大型传统企业常常展示他们在提高流程绩效方面都做了些什么，例如福特汽车与互惠人寿保险公司(MBL, Mutual Benefit Life Insurance)都进行了流程再造，使得管理极富竞争力。
其中，福特对财务支付系统进行了流程再造，MBL则对保单申请流程进行了再造。
在二十世纪八十年代早期，当美国汽车工业尚处于低潮时，福特的最高管理者就与其它部门一起，仔细审核应付款以寻找途径降低成本。
福特北美分公司负责应付账款的员工超过500名，管理者认为通过合理化流程和采用新计算机系统将使员工总数削减20%。
在了解到马自达汽车的情况之前，福特一直热衷于紧缩预算计划。
当福特为400人的员工数而沾沾自喜时，他们发现马自达的应付账款仅由5人负责。
即使考虑到马自达的企业规模较小，但是人数的巨大差异仍然令人吃惊，福特发现自己的应付账款管部门是合理人数的五倍。
福特公司很清楚不能将这巨大的差异归结为雇用了一些在文艺方面有专长的员工。
福特管理者着手实现大量的应付帐款应由少量员工管理这一目标。
首先，管理者对现有流程进行分析。
福特采购部门首先填写一个采购申请单，将副联送至应付账款部门。
然后，当材料控制部门收到货物，将收货单的副联送至应付账款部门。
同时，供应商将发票寄至应付账款部门。
应付账款部门将采购申请、收货单和发票进行对照，如三者一致无问题则进行支付。
应付账款部门把大量的时间都花费在三者不一致上。
在这种情况下，应付账款部门的职员要中止支付，调查不一致现象并提交文档，总而言之是越来越忙。
帮助应付账款支付部门的职员，使调查更有效是一个可行的改善方法，但是最佳解决办法应该是在第一时间减少不匹配现象的发生。
为做到这一点，福特制定了“无发票流程”。
现在，当采购部门填写一个申请，他们将这些信息录入一个在线数据库，不需要将副联送给任何一个部门。
当货物到达时，负责收货的职员查看数据库检查货物是否与已发出的订购单一致。
假如一致的话他收货并录入计算机系统。
（假如在数据库中没有找到相应数据，则退回该货物。
）在原有流程中，最终向供应商支付之前，财务部门必须在收据、采购订单、发票中保证14个数据栏目匹配。
新流程中仅需在采购订单和收据之间匹配三个数据项：部件号、单位、供应商编号。
匹配完全自动进行，而且计算机制作应付账款部门提供给供应商的票据。
这里无需担心供应商不向福特提供发票（图1与图2说明新旧应付账款流程。
）再再再再再再再再再再再再再再再再再再采购部订单供应商货物支付货款发票订单副联应付账款部收货单收货超超500超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超图1 福特应收账款流程（流程再造之前）再再再再再再再再再再再再再再再再再再采购部订单供应商货物收货支付货款应付账款部数据库超超超超超超超超超超超超超超超超超75%超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超超图2 福特应收账款流程（流程再造之后）福特并不满足于少量的提升，它选择通过根本性的变革并获得显著改善。
新流程实施后，福特应收账款部门人员减少了75%，而不是20%。
由于在财务记录和纸质记录之间没有差异，物料管理变得简单化，而且财务信息变得更加精确。
互惠人寿保险公司（MBL ）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。
在此之前，MBL 处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。
这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。
一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。
在最佳情况下，MBL 可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是5～25天，其中大多数时间都用来在部门间传递信息。
（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。
）MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。
例如，如果一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。
老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。
MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法并将工作效率提高60%。
显然，对现有流程的修修补补根本无法实现这个雄心勃勃的目标。
公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组寄希望于技术能帮助他们实现这一目标。
该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。
基于这些认识，MBL采用了一个与原先旧的业务方法截然不同的全新方法处理大范围内的组织申请。
MBL打破了现有的工作界定和部门界限，创立了一个名为“专案经理”（case manager）的新职位。
专案经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。
与办事员不同的是，专案经理的工作是完全自主的，无需在主管的注视下重复完成固定任务。
因此，避免了文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，对客户询问互相推诿的现象。
专案经理有能力执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。
该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统。
尤其是处理棘手项目，专案经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是专案经理的咨询师和顾问。
授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。
现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了2～5天。
公司取消了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。
流程再造的本质流程再造的核心就是不间断的思考——重新认识并打破具体操作背后深层次的过时的条条框框和基础假设。
除非变革这些规则，不然企业很难进行流程再造。
仅削减冗余人员或者将现有流程自动化，很难帮助企业在绩效上取得突破性进展。
企业必须挑战原有假设，并且在运作不佳的第一时间内摆脱它们。
每个企业都充斥着从早期就遗留下来的固有准则，例如“顾客不会维修自己的设备”、“本地仓库有利于为顾客提供及时服务”、“广告推销计划由总部制定”。
这些工作设计中隐含的关于技术、人和组织目标的假设在现在已经不复存在，现代信息技术的能力在快速拓展和迅速提升。
质量、创新和服务现在已经比成本、成长和控制更加重要。
大量受到良好教育，拥有责任感的员工非常重视自我管理，期望能对自己的工作有发言权。
毫无疑问，原有的业务流程和组织结构已经过时，已经不能和技术、消费者市场状况、业务目标的变革同步。
在绝大多数情况下，我们将工作分解为一系列独立的工作，并采用复杂的机制以追踪它的运转。
这种安排可以追溯到工业革命，正是在那时，劳动分工和规模经济取代了家庭手工经济。
整体的工作解体成为越来越细的分工，完成相同工作的人们组成部门，并设置了管理者予以管理和指导。
对工作者进行控制和约束的完善体系源自于战后时期。
在那个扩张的繁荣时代，主要关注的是怎样快速发展而不破产，所以企业聚焦于成本、成长和控制。
由于识字的、低级的劳动者多起来，而受过良好教育的专业人士难以获得，因此控制体系使信息沿漏斗状渠道顺着层级流向少数懂得该如何处理的人那里。
组织工作的模式具有内在惯性，尽管有着许多严重缺点，但很难以其他的方式完成工作。
常规的流程结构往往是零散的和片段的，缺少必要的集成以保证质量和服务。
这是视野狭窄的温床，总体上来说，人们倾向于用他们特定部门的小目标取代整个流程的大目标。