乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
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案例分析：乐百氏组织结构的调整
乐百氏组织结构的调整在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？1．直线职能制乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自20 00年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
10多年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
小结
一、职能型组织也叫“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。
三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。
五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
图1-6乐百氏公司的职能型组织架构
对于创业之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
小结
一、职能型组织也叫“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。
三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。
五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
图1-6乐百氏公司的职能型组织架构
对于创业之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
乐百氏案例分析2
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏的组织结构调整
乐百氏的组织结构调整
案例分析
问题1 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有 效的，而后来却不适应了？
早期有效的原因
答：早期的组织结构是直线职能制组织结 构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企 业的首选，之所以在早期有效，是企业高 层管理者能将企业的发展目标有效的传递 到企业基层，作为高层管理者也能够有效 的监管。当企业的发展目标正确，高层决 策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成 以地区为中心， 一方面有利于产品的市场 开发，增加了收入；另一方面则通过减少 管理层次和监督成本，节约了费用。5 管理层次和监督成本，节约了费用。5个地 区分别集中精力抓各自的市场开发，并且 分别考核利润指标，这比集中到一起更能 调动员工在产品创新上的积极性和主动性
直线职能制
公司人员凝聚力强，积极性 高
产品事业部
公司设立多个事业部、职能部、销 售总部，致使何伯权等与公司战略 发生重大分歧，无法达成一致，何 伯权等五位创始人向董事会辞职
组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分 配把涣散的人心收拢
区域事业部
4结合本案例讨论各种组织结构的适 用性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
后来不适应的原因
组织规模的扩大，管理者对下属不能进行 充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上
问题2 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构 变化的历程
直线型职能结构
产品事业部
区域事业部
3组织结构与人的心理与行为有关系 吗？为什么？
组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的 关系，而这种关系的确定直接决定了人们 在工作中对与他人关系的处理心理与处理 方式。组织结构也决定了人在组织系统的 位置和定位，而这种位置和定位直接决定 了人们对于自我的定位，包括责任的定位、 利益的定位以及工作权限和方法的定位。
案例分析
问题1 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有 效的，而后来却不适应了？
早期有效的原因
答：早期的组织结构是直线职能制组织结 构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企 业的首选，之所以在早期有效，是企业高 层管理者能将企业的发展目标有效的传递 到企业基层，作为高层管理者也能够有效 的监管。当企业的发展目标正确，高层决 策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成 以地区为中心， 一方面有利于产品的市场 开发，增加了收入；另一方面则通过减少 管理层次和监督成本，节约了费用。5 管理层次和监督成本，节约了费用。5个地 区分别集中精力抓各自的市场开发，并且 分别考核利润指标，这比集中到一起更能 调动员工在产品创新上的积极性和主动性
直线职能制
公司人员凝聚力强，积极性 高
产品事业部
公司设立多个事业部、职能部、销 售总部，致使何伯权等与公司战略 发生重大分歧，无法达成一致，何 伯权等五位创始人向董事会辞职
组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分 配把涣散的人心收拢
区域事业部
4结合本案例讨论各种组织结构的适 用性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
后来不适应的原因
组织规模的扩大，管理者对下属不能进行 充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上
问题2 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构 变化的历程
直线型职能结构
产品事业部
区域事业部
3组织结构与人的心理与行为有关系 吗？为什么？
组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的 关系，而这种关系的确定直接决定了人们 在工作中对与他人关系的处理心理与处理 方式。组织结构也决定了人在组织系统的 位置和定位，而这种位置和定位直接决定 了人们对于自我的定位，包括责任的定位、 利益的定位以及工作权限和方法的定位。
1.乐百氏案例分析
3.成功的核心因素:（1）公司初创时期，规模不大，适时地采用直线职能制，利于公司管理和发展；
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
乐百氏组织结构案例分析共22页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
ห้องสมุดไป่ตู้
乐百氏组织结构案例分析
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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决策和运营更加贴近市场， 对市场形势和客户需求做 出快速预测和反应 由此而增强企业活力， 促进企业的发展
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
❖缺点：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加 利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。 ❖ 随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更 加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的 产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅 速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制， 这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。
❖ 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形 式。
❖优点：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各 级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机 构的作用。
❖缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的 许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面 也造成办事效率低。
乐百氏组织结构调整案例分析
一个组织如果只保持今天的眼光，今天 的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 因为一切事物都在变化，维持现状，就不 能在变化了的明天中生存。未来的企业组 织如何变化，朝着什么方向变化，才是人 们关心和探索的问题。从案例中可以看出 企业管理权是从集中走向分散，企业的组 织结构是从金字塔型走向大森林型（也有 人称之为扁平型或网络结构）。
Company
LOGO
乐百氏组织结构调整案例分析
307团队
乐百氏组织结构调整案例分析
31
乐百氏组织结构变化历程
2
各种组织结构及其适用性
3 组织结构与人的心理和行为
4
组织结构改革实践的启示
乐百氏组织结构调整案例分析
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小
榄 镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏” 商标
❖优点：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业化知识得到最大限度发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，利于总经理评价各部门政绩； ③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
乐百氏组织结构调整案例分析
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组织结构也决定了 人在组织系统的位 置和定位，而这种 位置和定位直接决 定了人们对于自我 的定位。责任的定 位、利益的定位以 及工作权限和方法 的定位。
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心理决定行为,行 为是心理的体现 ， 人的行为和心理也 会反作用于组织
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏 呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是 否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组 织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率 地满足不断变化和增长的企业业务需求。世界上 没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管 理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立， 就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚 定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。 没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结 构。
❖区域事业部制
乐百氏组织结构调整案例分析
责权利划分比较明确 ， 有利于培养事业部全局观念
能较好地调动经营 管理人员地积极性
加强了区域的市 场主动权和竞争力，
对资源的调控更为 快捷和趋于合理
区域 事业 部制 优点
以利润责任为核心， 能够保证公司获得稳定地利润
有助于了解消费者的 需求，能更灵活的进行 品牌定位。
生产部门只对质量和成本负责， 销售部门只对销售额和费用负责，
各部门都不承担利润责任， 其结果就变成了整个集团只有 何伯权一个人对利润负责。
直线职能制 不再适合
❖产品事业部制
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❖ 产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，
将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品 部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生 产该产品的工作。
乐百氏组织结构调整案例分析
以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为 代表，提出了建立良好的企业组织结构应 遵循的一些原则，如严格的等级制度，命 令和指挥的统一，合理的专业化分工，适 当的控制幅度等，这种早期的原则实际上 是建立金字塔型结构的原则。适合于一个 相对稳定的外界环境。任何企业管理组织， 总是要适应外界环境的要求，环境的变化， 这就要求组织结构进行相应的变化，同时， 企业管理组织结构也要适应经营战略的要 求，为实现企业战略目标服务。
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事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
❖缺点：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加 利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。 ❖ 随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更 加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的 产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅 速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制， 这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。
❖ 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形 式。
❖优点：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各 级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机 构的作用。
❖缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的 许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面 也造成办事效率低。
乐百氏组织结构调整案例分析
一个组织如果只保持今天的眼光，今天 的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 因为一切事物都在变化，维持现状，就不 能在变化了的明天中生存。未来的企业组 织如何变化，朝着什么方向变化，才是人 们关心和探索的问题。从案例中可以看出 企业管理权是从集中走向分散，企业的组 织结构是从金字塔型走向大森林型（也有 人称之为扁平型或网络结构）。
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307团队
乐百氏组织结构调整案例分析
31
乐百氏组织结构变化历程
2
各种组织结构及其适用性
3 组织结构与人的心理和行为
4
组织结构改革实践的启示
乐百氏组织结构调整案例分析
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小
榄 镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏” 商标
❖优点：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业化知识得到最大限度发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，利于总经理评价各部门政绩； ③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
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2
组织结构也决定了 人在组织系统的位 置和定位，而这种 位置和定位直接决 定了人们对于自我 的定位。责任的定 位、利益的定位以 及工作权限和方法 的定位。
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心理决定行为,行 为是心理的体现 ， 人的行为和心理也 会反作用于组织
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏 呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是 否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组 织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率 地满足不断变化和增长的企业业务需求。世界上 没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管 理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立， 就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚 定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。 没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结 构。
❖区域事业部制
乐百氏组织结构调整案例分析
责权利划分比较明确 ， 有利于培养事业部全局观念
能较好地调动经营 管理人员地积极性
加强了区域的市 场主动权和竞争力，
对资源的调控更为 快捷和趋于合理
区域 事业 部制 优点
以利润责任为核心， 能够保证公司获得稳定地利润
有助于了解消费者的 需求，能更灵活的进行 品牌定位。
生产部门只对质量和成本负责， 销售部门只对销售额和费用负责，
各部门都不承担利润责任， 其结果就变成了整个集团只有 何伯权一个人对利润负责。
直线职能制 不再适合
❖产品事业部制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，
将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品 部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生 产该产品的工作。
乐百氏组织结构调整案例分析
以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为 代表，提出了建立良好的企业组织结构应 遵循的一些原则，如严格的等级制度，命 令和指挥的统一，合理的专业化分工，适 当的控制幅度等，这种早期的原则实际上 是建立金字塔型结构的原则。适合于一个 相对稳定的外界环境。任何企业管理组织， 总是要适应外界环境的要求，环境的变化， 这就要求组织结构进行相应的变化，同时， 企业管理组织结构也要适应经营战略的要 求，为实现企业战略目标服务。