分销渠道管理第八章分销渠道冲突及其解决
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
渠道冲突及解决方案
渠道冲突及解决方案篇一：试分析产生渠道冲突的原因及解决方法2试分析产生渠道冲突的原因及解决方法。
（1）总结产生渠道冲突的原因，一般可以归结为以下几点：①目标不一致。
由于渠道双方属于独立的实体，其在经济利益、目标上必然会产生偏差，这是产生渠道冲突的重要原因；②不明确的权利与责任。
当企业采用多种渠道时，由于在各个渠道的经营范围等方面没有进行明确的规定，可能会导致水平渠道冲突；③渠道一方对另一方的过渡依赖；④知觉差异。
即对于某一问题渠道合作方在认识上的差异。
（2）针对产生渠道冲突的原因，我们可以从以下几个方面思考解决渠道冲突：①采用超级目标，即通过某种方式签订一个渠道各方共同追求的目标的协议，内容可包括生存、市场份额、顾客满意等；②人员互换；③合作，即相互参加对方的咨询会或董事会，以有利于倾听对方的观点；④有时候垂直渠道冲突可以通过各自的行业协会进行协调的方式来解决；⑤当冲突是长期的、尖锐的时候，冲突方必须通过协商、调解或仲裁解决。
2 渠道冲突的原因及解决方式1.生产商绕过中间商直接销售引起冲突。
可能的解决方法：①制定铁的政策，要求生产商不再直接销售；②识别出可直接销货的客户，与中间商达成协议；③进行直接销售，但把利益让与委任的中间商，满足他们。
2.生厂商把某些产品交给新型渠道，扩大销售，引起的冲突。
可能的解决方法：①把市场分解，使不同的产品对准不同的渠道；②为不同的中间商开发不同的产品。
3.因生产商在每个地区委任较多的中间商引起冲突。
可能的解决方法：①以地区的购买力为基础，委任一组中间商，并把这种政策告诉中间商；②指派经销商领袖；③鼓励现有中间商到新区组建分支机构。
4.中间商对渠道中不同中间商所得利益不公平性引起冲突。
解决方法是将利益同中间商的功能联系起来。
5.生产商认为中间商不忠诚，对于生产商的产品和计划支持很少，引起冲突。
可能的解决方法是：①设计更多的方案，听取渠道成员的意见；②根据中间商的服务水平，进行内部调整。
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策渠道成员之间经常会存在冲突。
企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。
因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
一、分销渠道冲突的表现形式（一）渠道冲突的类型1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。
2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。
3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现1．价格方面。
渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。
分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。
2．存货水平。
制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。
分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。
同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。
3．资金占有方面。
制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。
尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。
4．大客户因素。
分销渠道之化解渠道冲突
01
解决策略
02
• Байду номын сангаас方可以加强沟通与协调， 共同制定行业标准和发展策 略。
03
• 通过资本运作方式进行合并 或合作，共同开拓市场和资 源。
感谢您的观看
THANKS
• 总结词：经销商过度依赖、缺乏自主性、格力政策调整
案例二：格力与经销商的冲突化解之道
详细描述 • 格力在发展过程中，对经销商的依赖程度较高。 • 随着市场变化，格力希望调整政策，但经销商缺乏自主性，对格力政策调整产生抵触情绪。
案例二：格力与经销商的冲突化解之道
• 经销商与格力的关系由合作转为对抗，导致渠道冲突加剧。
展。
定期评估和更新规定
03
根据市场变化和公司发展需要，定期评估和更新渠道管理规定
，以保证其适应性和有效性。
04
分销渠道的优化与改进
优化渠道结构
明确渠道目标
明确各渠道的销售目标，确保 各渠道能够协同实现公司整体
销售目标。
合理分配资源
根据各渠道的销售潜力，合理 分配公司的渠道资源，避免资
源浪费或过度竞争。
渠道冲突是一种常态，它的存在是渠道运作中不可避免的 现象。
渠道冲突的类型
水平渠道冲突
在同一渠道层级上，不同渠道 成员之间的冲突。
垂直渠道冲突
在不同渠道层级上，渠道成员之 间的冲突。
多重渠道冲突
在多个渠道系统中，不同渠道成员 之间的冲突。
渠道冲突的原因
利益分配不均
渠道成员在利益分配中存在不 公平和不合理，导致不满和抵 触情绪。
调整渠道布局
根据市场需求和公司战略 ，对渠道布局进行调整， 避免过度竞争和资源浪费 。
引入新的渠道
第8章 渠道管理中的营销组合问题 《分销渠道管理》PPT课件
8.1.2 产品生命周期与渠道管理
• 1．引入期的渠道管理
– 在新产品引入期，确保新产品对渠道成员有足够大的覆 盖面是渠道管理的重要任务。所以，在这一阶段渠道管 理需要对市场覆盖目标制订严密的计划并进行科学的协 调。
• 2．成长期的渠道管理
– 要保证渠道成员满足快速增长的市场需求会越来越困难。 但如果渠道成员不能满足需求，市场也就不会持续接受 新产品。为此，就需要对渠道中产品的流通情况进行有 效的监控。
8.3.3 推式促销战略下的支持活动
• 1．为渠道成员提供培训 通过培训提高渠道成员销售人员的绩效可能是赢得渠道成员合作的最有效的策 略。无论是批发商还是零售商，迫于日常经营工作的压力，大多没有时间和精 力进行促销培训。
• 2．确定销售任务指标 厂商为渠道成员规定在一定时期内需要达到的销售量，既是对渠道成员的激励， 也是一种有效的渠道促销手段。
8.3.1 两种促销战略பைடு நூலகம்渠道管理的关系
1．拉式渠道促销。 拉式渠道促销就是生产厂家通过刺激最终消费者对某种产 品的需求，来拉动渠道中间商对这种产品需求的一种促销 方式。
2．推式渠道促销。 推式渠道促销的实质就是厂家和渠道成员在制定和实施促 销战略方面的共同努力与合作。
8.3.1 两种促销战略与渠道管理的关系
• 3．两种渠道促销方式的比较
• 推式渠道促销，更强调生产厂家的主动性和市场开拓能力；因此，推式 渠道促销更有利于厂家建立一条稳定的销售渠道。推式渠道促销主要应 用于新产品的促销，而且往往能够迅速取得效果。推式渠道促销如果使 用不当也可能会影响一些老产品的销售，同时推式渠道促销所产生的总 营销费用也比较高。
第8章 渠道管理中的营销组合 问题
8.1 产品决策与渠道管理
分销渠道冲突原因分析与解决办法
• 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态， 因此企业在重点经营该市场区域时应对其本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
渠道冲突的一般原因
1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作
– 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的 产品；
– 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支 持。
窜货基本类型（二）
• 自然性窜货：
指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只 要有市场的分割就会有此类窜货 • 主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流 通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类： • 恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自
己辖区以外的市场倾销产品的行为。
（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）
• 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：
– 扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通 路利润；
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
• 垂直渠道冲突
– 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
• 水平渠道冲突
– 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突
• 多渠道冲突
– 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一 市场出售其产品而发生的冲突
六、现场培训
（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
分销渠道冲突管理 第8章
2．竞争的策略
当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它 与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它 就会采取竞争或进攻的策略来处理冲突。 这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不 信任，会威胁到渠道的生存。渠道成员中 有一方采取这类策略，就意味着渠道本身 的稳定性被打破了。
3．妥协的策略
如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标， 同时它又很希望与其他渠道成员合作，此 时，他就只能采取迁就型的策略来处理冲 突了。 迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚 意愿，是想通过满足另一个渠道成员的要 求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员 间更长时期内的信任和承诺。
2 渠道窜货的原因
生产厂家方面的原因
（1）厂家多层渠道交叉造成价格体系混乱 （2）营销区域划分不合理 （3）渠道目标和奖励政策不合理
经销商方面的原因
3 渠道窜货的解决对策
完善渠道管理的约束机制 合理划分市场，使每个经销商都有合理生 存空间
控制串货方法之一：弄清货物流向
•彻底弄清自己企业的产品的月分销量（注意非回款量） •彻底弄清自己企业产品的季节、促销等销量变化情况 •彻底弄清自己企业的货物流向。这是们分析市场潜力、 增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺 序的依据之一。 •计算自己产品的安全库存量、建议在采购时按照建议 量采购，但同时注意季节变动情况。 •弄清自己企业产品在同类产品中的市场份额。打压其 它产品的进货量和扩大其进货周期。 •控制好自己企业产品的价格体系。
7.4 解决冲突的方法
1．合作的策略
如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠 道成员合作，他就可以采取合作或问题解决型的策略来处 理冲突。 但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。 首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。 其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益 的解决方案时具有创造性。
分销渠道管理分销渠道冲突及其解决
通过建立稳定的分销渠道，企业可 以降低交易成本，减少与每个消费 者进行交易的时间和费用，提高交 易效率。
分销渠道的历史与发展
历史
分销渠道的发展历程可以追溯到古代的集市贸易和手工业时期，随着市场规 模的扩大和商业的发展，分销渠道逐渐形成了以中间商为核心的结构。
发展
现代分销渠道随着科技的发展和市场的变化而不断演变，互联网和电子商务 的兴起使得分销渠道更加多元化和便捷化。
通过组织渠道成员之间的交流活动、合作项目等方式，增进相互了解
和信任，减少误解和猜疑，从而降低冲突产生的可能性。
调整渠道结构与成员角色
重新定义渠道成员的角色
根据市场需求和渠道结构的变化，重新定义渠道成员的 角色和职责，明确各自的权力和责任，避免因为角色模 糊而产生冲突。
优化渠道结构
根据市场变化和销售数据，对渠道结构进行调整和优化 ，例如合并重复的渠道、开发新的渠道等，以降低冲突 的风险。
利益冲突
当渠道成员的利益发生冲突时 ，可能会导致冲突。
分销渠道冲突的影响
负面影响
分销渠道冲突可能导致渠道效率下降、渠 道关系不稳定、企业市场份额下降等问题 。
VS
正面影响
适度的分销渠道冲突可以激发渠道成员的 警觉性和积极性，促进他们解决问题，提 高渠道绩效。
03
分销渠道冲突解决策略
建立有效的沟通机制
经过调查发现，存在以下问题： 对分销商的支持力度不够、培训 和指导不足、窜货现象严重。
家具公司加强与分销商之间的合 作，提供更加全面的支持，包括 市场推广、促销支持、培训和指 导等。同时建立合理的价格体系 和窜货管理机制。
分销商的积极性和忠诚度得到提 高，销售额得到提升，市场占有 率得到扩大。
分销渠道冲突的管理
横向渠道冲突（水平渠道冲突）
同一渠道模式中，同一层次组员之间旳冲突
跨区域销售 压价销售 不按要求提供售后服务或SP等
产生原因
目旳市场中间商数量或分管理区域规划不合理
纵向渠道冲突
垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道 中不同层次组员之间旳利害冲突
上游经销商与下游经销商争夺客户 下游经销商希望得到上游经销商更多旳权力 生产企业越级直供 生产企业因品牌优势压制渠道 渠道连锁增强渠道谈判能力
路边店旳低成本使驰加专卖店利润受影响
一级批发代理商——益路驰无法处理此矛盾， 出现合作人撤资现象
米其林在上海铺货受影响
米其林上海渠道冲突始末
2023年8月，另一家经营米其林旳轮胎批发 商——上海汽车工业零部件浦东有限企业， 在没有取得米其林一级经销商旳公开身份时， 以低于益路驰旳价格批发轮胎
米其林上海渠道冲突始末
2023年3月5日，米其林上海旗下15家驰加 专卖店，有13家集体撤下米其林驰加店旳招 牌，其中7家挂上了固特异旳招牌……
米其林上海渠道冲突始末
2023年4月收购上海轮胎橡胶集团股份有限 企业（回力）
2023年12月底，开始在上海发起成立米其 林驰加专卖店
米其林在上海只有一家一级经销商 ——天益
分销渠道冲突旳防范
渠道一体化，处理渠道冲突
单纯旳买卖关系→代理批发关系→代理关系→资
本关系
渠道扁平化，处理渠道冲突 建立关系型分销渠道，处理渠道冲突 经过物流途径处理渠道冲突
窜货问题旳处理
稳定价格体系 以现款或短期承兑结算 有利有节地利用现金鼓励及促销 制定合理销售目旳 规范经销商旳市场行为 加强市场监督
分销渠道冲突旳类型和体现形式
分销渠道冲突旳分类 分销渠道冲突旳痼疾——窜货
分销渠道冲突解决方案
分销渠道冲突解决方案一、目的为了协调渠道成员之间的关系，减少渠道成员之间的业务冲突和利益冲突，或者更好地解决渠道成员之间的冲突，提高公司营销资源的利用效果，特制定本方案。
二、了解渠道冲突形式当渠道成员之间发生冲突时，公司首先应当要做的就是了解冲突的形式及性质。
（一）横向冲突横向冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。
（二）纵向冲突纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的冲突。
（三）交叉冲突交叉冲突是指两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。
三、调查、分析引起渠道冲突的原因一般来说，引起渠道成员之间产生冲突的原因主要包括以下八个方面。
公司可以从这八个方面着手分析，快速找出问题的症结，以便有针对性地制定解决方案。
（一）目标错位不同渠道成员对公司的效率目标或效益最大化目标的理解有偏差。
（二）角色不一致模棱两可的渠道成员角色定位导致渠道成员的角色认知不一致，某一渠道成员的行为超出了其他成员角色预期的可接受范围。
（三）业务领域冲突渠道成员对业务领域的某些地方未达成共识，导致产生以下两种情况。
①渠道成员未对自身在整个渠道系统的经营范围有明确的认知。
②渠道成员的业务领域有部分重叠。
（四）欠缺沟通①公司没有或未及时与渠道成员交换重要信息。
②沟通受到外界干扰（如公司内部的术语、缩写等的干扰）。
（五）方法差异渠道成员对实现预期目标采取不同的方法，或者对解决问题的方法发生争议时，也会产生业务或利益冲突。
（六）价值观差异公司与渠道成员、渠道成员之间对公司管理理念、价值观等有着不同理解。
（七）资源稀缺资源稀缺、资源的分配不均也是导致渠道成员冲突产生的重要原因之一。
（八）营销环境恶劣包括渠道成员不合作或报复制造商等。
四、渠道冲突的处理针对上述不同原因产生的冲突，应制定不同的解决方案。
（一）目标错位——设定目标管理当渠道成员发生目标错位时，公司可设立一个超级目标来化解渠道成员冲突。
超级目标是需要公司和渠道成员共同努力方能达成的目标，包括渠道生存能力、市场占有率、高质量和优质服务、顾客满意度等。
渠道冲突及其解决办法
1 2
明确角色定位
明确各渠道成员的角色确各渠道成员的责任和义务，确保任务顺利完 成。
3
奖惩机制
建立奖惩机制，对表现优秀的渠道成员给予奖励 ，对表现不佳的渠道成员进行惩罚。
05
案例分析：成功解决渠道冲突 的案例分享
案例一：通过调整渠道结构解决冲突
总结词：结构调整
区域冲突
区域划分不明确
当企业没有明确划分不同渠道的区域范围时，不同渠道成员 可能会在同一个区域内销售产品，导致区域冲突。
区域重叠
即使企业已经明确划分了区域范围，但由于某些原因（如经 销商扩张、串货等），不同渠道成员的区域范围可能会出现 重叠，引发区域冲突。
促销冲突
促销活动不一致
不同渠道成员可能会进行不同的 促销活动，如折扣、赠品等，如 果这些活动不一致，可能会导致 促销冲突。
角色不明确
角色定位不清
渠道成员在合作过程中，角色定位不明 确，导致权责不清，引发冲突。
VS
角色期望差异
渠道成员对彼此的角色期望存在差异，可 能导致合作过程中的不满和冲突。
渠道成员的特性差异
组织文化差异
不同渠道成员的组织文化、管理风格等存在 差异，可能导致合作过程中的冲突。
经营理念差异
不同渠道成员的经营理念、市场策略等存在 差异，可能导致合作过程中的冲突。
制定合作计划
制定详细的合作计划，明确各渠道成 员的任务和责任。
加强信息沟通与共享
建立信息共享机制
建立信息共享平台，使各渠道成 员能够及时了解市场动态和销售
情况。
加强沟通
定期召开会议，加强各渠道成员之 间的沟通和交流。
反馈机制
建立反馈机制，及时了解各渠道成 员的意见和建议，以便及时调整策 略。
分销渠道管理中存在的问题及对策
分销渠道管理中存在的问题及对策分销渠道管理是企业发展中至关重要的一环，它关乎着企业产品的销售和市场份额的扩大。
然而，在实际运营中，分销渠道管理也面临着一系列问题。
本文将从渠道冲突、合作关系、渠道选择和管理等方面，深入探讨分销渠道管理中存在的问题，并提出相应的对策。
一、渠道冲突问题及对策1.1 价格冲突价格冲突是指由于不同层级的分销商在定价上产生竞争而引发的问题。
由于价格竞争激烈，分销商往往会以降低产品价格来吸引消费者，从而降低了整个市场的利润空间。
对策：企业应建立完善的定价，并严格执行。
同时，可以采取差异化定价策略，在不同层级或不同市场采取不同价格来避免直接竞争。
1.2 权益冲突权益冲突是指在分销过程中各个环节之间权益不平衡或利益矛盾所引发的问题。
例如，生产商与经销商之间存在利润分配不合理、经销商与零售商之间存在产品售后服务问题等。
对策：企业应建立公平合理的利润分配机制，并与各个环节的分销商建立良好的合作关系。
同时，加强对经销商和零售商的培训，提高其产品知识和服务水平，以提升整个渠道的效益。
二、合作关系问题及对策2.1 合作意识不强在分销渠道管理中，由于各个环节之间利益不一致或信息不对称等原因，导致合作意识不强。
这会影响到渠道成员之间的协同效应和整体运营效率。
对策：企业应加强与分销渠道成员之间的沟通与协调，建立良好的合作关系。
可以通过定期会议、培训等方式加强沟通，并制定共同目标和奖惩机制以增强合作意识。
2.2 信息共享不畅信息共享是分销渠道管理中至关重要的一环。
然而，在实际运营中，由于信息传递方式不畅或存在信息保密问题等原因，导致各个环节无法及时获得所需信息。
对策：企业应建立起高效的信息共享平台，确保各个环节的信息流通畅通。
可以利用互联网技术，建立在线平台或使用信息化系统来实现信息共享。
同时，要加强对渠道成员的培训，提高其对信息共享的重要性和必要性的认识。
三、渠道选择问题及对策3.1 渠道冗余渠道冗余是指企业在选择分销渠道时过于追求数量而忽视了质量和效益。
分销渠道管理分销渠道冲突及其解决
分销渠道管理：分销渠道冲突及其解决概述分销渠道管理是指管理企业的销售渠道，确保产品通过合适的渠道流向市场，以实现销售目标。
在分销渠道的运作过程中，经常会遇到分销渠道冲突的问题，这些冲突可能对企业的营销战略和销售绩效产生负面的影响。
本文将介绍分销渠道冲突的原因、影响以及解决方法。
分销渠道冲突的原因1. 直销与间接销售冲突直销和间接销售是两种常见的销售模式，对于企业而言，往往出现这两种销售模式之间的冲突。
直销是指企业自己直接向最终用户销售产品，而间接销售则是通过分销商、经销商等中间商来销售产品。
直销和间接销售之间的冲突主要有以下几个原因：•销售目标的不一致：直销团队和间接销售团队的销售目标可能不同，直销团队更注重直接销售额，而间接销售团队更注重渠道销售额。
•利益分配的问题：直销团队和间接销售团队之间可能存在利益分配的问题，比如直销团队可能对通过渠道销售的产品提成不满。
•销售冲突的避免：双方没有明确的销售分工和沟通机制，导致销售冲突的发生。
2. 渠道中的价格冲突价格是分销渠道管理中的一个重要因素，对于分销商而言，价格的差异可能导致销售冲突。
价格冲突的原因包括：•渠道盈利的不一致：分销商希望通过提高产品售价来获得更高的利润，而企业希望通过降低产品售价来提高市场份额。
•折扣和促销的差异：企业可能会给直销团队提供更大的折扣和促销资源，导致间接销售团队感到不公平。
•多渠道销售造成的价格冲突：企业采用多渠道销售时，不同渠道之间的价格差异可能导致销售冲突。
分销渠道冲突的影响分销渠道冲突对企业的影响是多方面的：1. 销售业绩下滑分销渠道冲突会导致销售团队间的内部竞争和分散注意力，进而影响到销售业绩的提升。
2. 售后服务不到位分销渠道冲突可能导致分销商之间不愿意提供售后服务，这会降低企业的售后服务质量，进而影响顾客的满意度。
3. 市场份额损失渠道冲突可能导致企业的产品在市场上的竞争力下降，从而失去市场份额。
分销渠道冲突的解决为了解决分销渠道冲突，企业可以采取以下策略：1. 制定明确的分销政策企业需要制定明确的分销政策，包括销售目标、销售分工、价格策略等，以避免分销渠道冲突的发生。
第八章 渠道冲突
（四）窜货的危害
窜货现象，都会从价格入手， 窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业 苦心经营出来的销售体系。 苦心经营出来的销售体系。 窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严 窜货现象导致价格混乱和渠道受阻， 重威胁着品牌无形资产和企业的正常经 营。
2、水平性冲突
是指某一公司的渠道系统中处在同一水 平的不同中间商之间的竞争。 平的不同中间商之间的竞争。 水平性冲突往往发生在划分区域分销的 渠道系统中。 渠道系统中。 现阶段， 现阶段，中国很多渠道冲突就是这种表 现形式。 现形式。
3、垂直性冲突
指发生在某一公司的渠道系统中不同水 平公司之间的竞争。 平公司之间的竞争。 在渠道管理实践中，冲突多表现为水平 在渠道管理实践中， 性和垂直性冲突， 性和垂直性冲突，其中尤其水平性冲突 中的“越区销售” 中的“越区销售”为最主要的和最经常 性的冲突。 性的冲突。
良性冲突与恶性冲突（成因） 良性冲突与恶性冲突（成因）
良性冲突的两种表现形式： 良性冲突的两种表现形式：
1、适当的压力或冲突可能会加强系统中的联 、 合，提高系统的稳定性； 提高系统的稳定性； 2、指系统发生变化时，系统中不可避免地会 、指系统发生变化时， 产生冲突， 产生冲突，但这种冲突产生的压力将导致业 绩的提高，就像“适者生存” 绩的提高，就像“适者生存”、“优胜劣 汰”。
1、规模、数量较大：从批发环节上危 、规模、数量较大： 及原经销商的正常市场组织和经营活动； 及原经销商的正常市场组织和经营活动； 2、价格：以低价直接杀伤原经销商目 、价格： 标市场既有的价格体系。 标市场既有的价格体系。
（三）窜货产生的原因
1、企业销售价格体系混乱： 、企业销售价格体系混乱：
目前， 目前，许多企业在产品定价上仍沿用老 一套的“三级批发制” 总经销价（ 一套的“三级批发制”：总经销价（出 厂价）、一批、二批、三批价、 ）、一批 厂价）、一批、二批、三批价、建议零 售价。 售价。 价格管理混乱：如开发新市场时， 价格管理混乱：如开发新市场时，特惠 价格的出现，管理不善易出问题。 价格的出现，管理不善易出问题。
分销渠道的冲突管理
分销渠道的冲突管理
渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。
窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。
因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。
（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。
(2) 要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。
利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。
价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。
（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。
（4）正确运用激励措施。
销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。
（5）通过合同约束代理商的市场行为。
强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。
将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。
将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。
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12、一方发展滞后拖后腿
四、渠道冲突解决思路
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、、、、、、、、、
清法仲调谈战政合沟
除律裁解判略策作通
手
联调
段
盟整
五、渠道冲突的核心问题
渠道冲突如何转化为 渠道动力？
“窜货”及其治理
专题1：渠道冲突如何转化为渠
道动力？
链接文章：
《渠道冲突与渠道活力》
专题2：“窜货”及其治理
理由：
1、追求利益是渠道的天性！ 2、分销渠道成员都是独立的经济实体！ 3、渠道的复杂性和管理水平的有限性！
所以： 从这个意义上讲，跨区域冲货是无法完全避免
的。但我们总是有办法去减少和控制这种恶性 窜货现象的发生，保护厂商利益。
五、治理 “窜货”的有效办法
1、必须严格设计和执行分销层次与价格层次相 匹配的级差价格体系。
方向维度： 纵向冲突：——不同层次（或类别）渠道成
员之间的冲突。
表现：价格/促销/费用/应收款/控制权
横向冲突：——同一层次（或类别）渠道成 员之间的冲突。
表现：乱价/冲货/地盘/地位/价格战
论点1：渠道冲突大多是纵向冲突（如厂商之间） 论点2：渠道冲突体现为经济利益和渠道权力争夺。
三、渠道冲突的根本原因
低价
低
区域 C
价
低价 区域 B
区域 D
前提：畅销产品、品牌 / 现代区域经销制
一、“窜货”是一种恶性销售行为
“窜货”现象之中国特色！ “窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经
营杀伤力很强的营销病症，特别是对有深厚品 牌积累的企业。”
1、——它被誉为“渠道的顽疾” ； 2、——内行人把它视作“洪水猛兽”； 3、——“窜货”是真正的“渠道杀手”。
——最终受害者：厂家！
三．“窜货”的根源在厂家
分销机构并不是天生就是“窜货”的。 “窜货”的发生往往是由于厂家制度的偏颇和 管理的不力所迫使，所诱发。 ——认识误区？
“窜货”的诱因：
1． 冲销量（搏返利）
2．清库存
3．抢地盘
4．报复行为
Байду номын сангаас5．价格歧视
6．考核标准
四．“窜货”不能根除，但可以治理。
链接文章： 《“窜货”及其治理方略》（商业
经济文荟，2005、07）
关于“窜货”：
——“窜”？
定义：
“窜货”俗称“冲货”，是企业销
售网络中的分销机构受短期利益驱使，
违反销售协议，有意识跨区域低价销售
产品，并造成市场混乱和严重影响厂家
声誉及渠道关系的恶性销售行为。
如图（A区域经销商窜货）
A经销商
分销渠道管理第八章分销渠道冲突及其解决
感想:
渠道冲突无时不在，无处不有，不能害 怕，不能回避，要加以利用。销售经理 的职责就是解决这些冲突，并使之转化 为渠道动力。
二、渠道冲突的类型2
内容维度： ——利益冲突 ——观念冲突 ——目标冲突
——参考《渠道无疆》第204页
二、渠道冲突的类型3
二．“窜货”的极端危害性
1、跨区域低价“窜货”势必侵害被窜地区经销 商的利益，扰乱价格，影响经销商的销售信心。
2、以低价为特征的“窜货” 为假冒伪劣者提 供了空间，影响消费者的消费信心。
3、“窜货”会影响企业形象，影响消费者的品 牌美誉度和忠诚度，伤害厂家品牌。
4、“窜货”会引起分销商之间的互相报复，引 发渠道冲突，殃及整个渠道关系。
怕的渠道病症，它会对企业的品牌和市场造成
致命伤害，但只要认清它的实质和根源，掌握
其发生、发展和运动的规律，这“顽疾”还是
可以治理的。
总之，“千里之堤”，容易“毁于蚁穴”，对 于“窜货”，我们不能轻视，更不能纵容。商 家不能“以小而为之”，厂家也不能“因小而 不为”。
书到用时方恨少！
祝您成功！
1、目标不一致(销量/利润/费用)
2、角色权利不明确（区域/渠道层次）
3、移情销售竞品或另选经销商
4、处理库存、冲销量之乱价（生命线)
5、产品质量或促销问题引起顾客投诉
6、压货或产品滞销之库存积压或断货
7、货款拖欠问题
8、渠道政策不公
9、渠道支持不够 10、售后服务不周
11、沟通不畅造成误解
7、建立综合渠道考量制度，并将不冲货，不 乱价作为年终返利的必要条件。
8、对公司产品进行区域标码识别，以实现区 隔，结合处罚制度执行。
9、建立严格的窜货奖罚制度，实行“窜货处 罚、不窜货奖励”。
10、和渠道考量一样，对业务人员的业绩考核 也应建立相应的综合指标。
其它
结论：
由此可见，“窜货”虽然是一种极其可
2、必须控制渠道促销的力度、频度以及执行程 度，并且考虑区域连动因素。
3、销量目标应尽可能客观合理，不强行压货压 销量。
4、销售政策应尽量兼顾公平，避免厚此薄彼。 5、加强库存管理，积极疏导经销商库存。 6、合同上明确双方权利、责任，合理、清楚地
界定分销商的分销区域和价格。
五、治理 “窜货”的有效办 法