全面质量管理和7个QC工具
PDCA循环管理常用的七种工具
60年代初，全面质量管理
以美国“自我控制”的“无缺陷运动”，日本（Q.C.C/Quality Control Circle）活动，为代表。
全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以 预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。PDCA循环是指计 划（plan)、执行（do)、检查或研究（check or study）和 总结（action)循环上升的过程。它体现了质量管理的基本思 路，也反映出管理理论的精髓。
流程图、相关图
查检表
一般根据管理者的管理意图(影响质量的不良因 素)设计的，达标项目可使用常规统计表，针对 监测指标不达标的项，最好一对一的针对不合格 控制指标来设计，使得监测更加精确。用于收集、 采集数据。
一、何谓查检表
1. 为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 的图。
2. 能在同一张表上以简单的方式作连续记录的图 表。
老七种工具的作用
• 不分层就不能搞质量管理 • 组织95%的问题，可以用简单的方法来解决 • 排列图、因果图与对策表就能解决绝大部分问题 • 七种工具对质量改进起了巨大的推动作用
在PDCA不同阶段通常使用的工具
1)计划阶段：P 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素；
3. 可以很容易地把握整体的状况的图表。
二、查检表的用途
• 1.有效解决问题←依据事实←收集资料←查 检表。
• 2.避免「观察」与「分析」同时进行的管理 方式。
• 例：瞎子摸象 • 3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。 • 4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体
因素。
三、查检表的分类
QC七大工具及运用技巧
第五章 特性要因图（因果图）
一.何谓特性要因图? 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,
成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称为特性要因图（因果图 ）.
特性要因图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，
同时因其形状就像鱼的骨头，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
一个质量问题的发生往往不是单纯
2.当你想了解某件事件发生的次数 时；
3.当你想收集资讯时。
四、 检查表的作法 1、 明确目的---将来要能提出改善对策数据,因 之 必需把握现状,与使用目的相配合 2、解决检查項目---从特性要因图圈选的4~6項 决定 3、决定抽检方式---全检、抽检 4、决定检查方式---检查基准、检查数量、检查 时间与期间、检查对象之决定、并决定收集者 、记录符号 5、设计表格实施检查
一、定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不 良状况,不良发生的位置,客户抱怨种类, 或安全事故等项目别分类,计算出各分类 项目所占之比例按照大小顺序排列,再加 上累积值的图形.
按照累计的百分数可以将各项分成三类： 0~80%为A类，显然是主要问题点； 80~90%为B类，是次要因素； 90~100%为C类，是一般因素。
四、柏拉图的制作实例
1.搜集数据；如正极片批量为20000，不良品中变形600 ，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等 ）
A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他” 项，不论其频数大小均放在最后；
B计算各项目的累计频数； C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率） D计算累计比率。（示范表格见下页）
QC七大工具及运用技巧
TQM全面质量管理QCC培训教材
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似得基层员工(4-8人)为解决品质问 题或其她(包括成本、交期、安全、士气)而自动自发地组织起 来。每圈必有一个圈长,由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责: 1、了解品管圈活动得精神、意义及作法; 2、一定要有“我要把品管圈带好”得决心; 3、领导品管圈进行各项活动; 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言得气氛; 5、品管圈活动得工作分配及追踪; 6、关心圈员并做好人际关系; 7、学会并活用有关QC手法; 8、做好辅导员(主管)及圈员间得沟通桥梁;
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现得不同变数之间相关关系得座标
图。 v注意几点: §收集足够得资料,至少30对; §横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数(结
果); §正确判断变量之间得关系模式; §因果图得后续工作,提供直观得相关性试验;
分散圖示例
QC七大手法简介
Y
Y
强正相关
0
X
0
Y
Y
强负相关
X
弱正相关
0
X
0
弱负相关
X
QC七大手法简介
四、因果图 v用于寻找造成问题产生得原因,即分析原因与
结果之间关系得一种方法。 v注意几点: §充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、
六、直方图 v用于分析和掌握资料得分布状况,以便推断特
性总体分布状态得一种统计方法。 v注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须就是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
QC新七大工具
13
12
6
11
10
5
原因1 问题
9
7
2 3 48
图中：
或
或
箭头从原因
表示结果、问题或目的。其内容用短语在框中写清楚。
表示原因或手段，其内容用短语在框中写清楚。
结果，或手段
目的，表示因果关系。
14/83
关联图的概念图 一次原因
问 题 点 一次原因 一次原因
二次原因 二次原因 二次原因 二次原因
三次原因 三次原因 三次原因 三次原因 三次原因
注意事项：
• 卡片上语言的描述应尽可能清晰简 练。
• 当绘制亲和图时有离群的卡片
出现，可先放置一边，待亲和图完 成后再确认该卡片的处理方法
高目标 挑战
做到这一步是否事 情就解决了呢？
10/83
例：组装不良因素分析四亲和、图亲和图举例-2
人的因素 新人无经验
没有培训 薪资太低 人员疲劳
物料因素 特采品过多 原料未检验 物料存放过长
喝生水
睡觉受夜寒
水质净化 不好
23/83
应用关联图要注意的问题
1、因素之间没有互相缠绕时，不要使用关联图。 2、原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑
语言文字必须简洁。 3、在关联图中如何识别末端因素：
从上面案例中，在标明因果关系后，图中共出现三种情况 A、箭头只进不出——问题（最终结果）； B、箭头有进有出——中间环节（中间环节中的关键作为主因）； C、箭头只出不进——末端因素（原因的根源）。 4、检查所有末端因素，是否均已到可直接采取对策的程度，如果 还不具体，还不能直接采取对策，则仍需往下展开分析。 5、在所有末端因素中逐条确认（客观证据，数据说话）以识别主 要原因。
新QC七大手法
QC新七大手法质量管理新七种工具是日本质量管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
1.亲和图法从浑沌的状态中（未知、未经验的领域、将来的问题）将所收集到的语言资料, 根据其相互间的类似性（亲和性）来分类，将问题明确化。
2.关联图法对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成 1 次、 2 次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因（必须采取对策的重点项目）。
3.系统图法为了达成所决定的目的与目标，依“目的——手段”系列做有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法，又称树形图或家系图。
4.箭形图法以达成的目的必要实施事项 (作业、手段等) 为主体，依时间序列的顺序，连结成网状的箭形图，而订定最适当的日程计画，有效率地管理进度。
※PERT（计划审评法）表现日程计画之图，即是箭形图法。
5.过程决定计划图法针对计划的实施, 随着事态的进展而设想各种结果和问题，制定出能获得理想结果的过程。
6.矩阵图法利用一元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。
7.矩阵数据解析法又称为主成分分析法，是多变量解析法中的一个解析方法。
可将矩阵图中排列之从多数据作整理及预测，为新QC七大手法中唯一的数值资料解析法，多用于市场调查及工程问题之解析。
老7大手法：查货流程与细节一、了解清楚工艺单与样衣，并以此为依据。
二、先进行尺寸检查，对关键尺寸点如：衣长、裤长、胸围、袖长、肩宽......关键尺寸点的误差不可超过1CM。
三、绣印花或其它装饰性花样对其进行质量检查如：位置、配色、针数、效果......四、面料与主色配色铺料《参照工艺制做单》五、针距、线色，六、逢制工艺。
（不同的服装类型、款式。
全面质量管理的常用七种工具
全面质量管理的常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第（3）栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第⑷栏，然后计算出累计百分数，计入第⑸栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。
每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。
2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。
别人发言时，不准打断，不开展争论。
QC七大手法
QC七大手法又称品管七大工具，是常用的统计管理方法。
QC七大手法，体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点，是建立在全面质量管理思想之土的组织性的质量管理，是以数据统计方法为基础的质量控制。
QC七大手法：1、检查表2、层别法3、柏拉图法4、特性要因图法5、散布图6、直方图7、管制图QC九大步骤：1、发掘问题2、选定题目3、追查原因4、分析资料5、提出办法6、选择对象7、草拟行动 8、成果比较 9、标准化一、发掘问题：1、问题小易发挥2、不花钱即可由小组自行解决3、有预期之成果4、可达到演练和实用之目的二、选定题目：选题原则：意见一致，不花钱，短期内可以做到不要别人支持选题方向：团队合作，提高生产力，提高品质，降低成本工具：选题评估三、追查原因：针对问题、经由脑力激荡可能发生的原因工具：鱼骨图（特性要因图）四、分析资料：用QC七大工具找出生产问题的重点加以分类，排列以及编辑以使小组成员修作明确的抉择工具：价差表管制图直方图特性要因图柏拉图散布图层别法五、提出办法：针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决工具：鱼骨图（特性要因图）六、选择对象：1、采用全员认为最能发挥的方式2、朝放置再发生的方向选择3、对策无副作用，选择对策要根据现状分析，检讨如何改善，并将预期的成果显现出来七、草拟行动：3W :WHAT WHO WHEN1、把每一样工作细节列下来2、每位组员参与讨论取得协议3、开始分配任务（平均分配、组员性向、职位相关）4、制定完成时间和期限八、成果比较：1、期间比较（改善前中后）2、特性值比较（品质提高、成本降低、效率提升）3、无形成果比较（意识、能力、信心、责任感、方法应用）4、比较基准一致，且勿以单一角度比较工具：柏拉图比较，推移图比较九、标准化：依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法，手训，规定，规格等标准，有组织有系统灵活运用，以达到经营管理之目的。
QC小组活动中常用工具及统计技术
收集数据 (取得数据) 整理数据 (处理数据 ) 解释数据
(结果说明)
分析数据 (研究数据 )
什么是统计方法？
统计方法
描述性 （整理描述） 推断性 （分析解释推断）
统计方法的性质
风险性
（承担风险）
统计方法的性质
描述性 （整理描述）
推断性
（了解推测推断）
统计方法的用途
1、提供表示事物的特征数据 2、比较两事物的差异 3、分析影响事物变化的因素 4、分析事物之间的相互关系 5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案 6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布 情况和动态变化 7、描述质量形成过程
总体和样本 抽样－从总体中抽取样品组成样本的 过程。 随机抽样：使总体中的每一个个体 （产品）都有同等机会被抽取出来组 成样本的过程。
总体和样本的关系
收集数据的目的－对生产过程中某道工序 进行预防性控制和管理 以该产品为对象，从过程输出中抽取样本， 将数据进行整理、分析并判断过程中的质量 状况。
系统抽样法 系统抽样法（等距抽样法、机械抽样法） 将总体中每个个体顺序编号，查随机数值 表确定起始点，然后按等距原则将依次入选 的产品确定下来。
随机抽样方法 分层抽样方法（类型抽样法） 从一个可以分成不同子总体（或称为层） 的总体中，按规定的比例从不同层中随 机抽取（个体）的方法。 常用于产品质量验收
s 1 /(7 1)[(56) (66) (76) (66) (56) (86) (56) ] 1 / 6[(1) 0 1 0 (1) 2 (1) ]
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
8 / 6 1.33
［分层法］
［分层法的原则］ 分层的原则是使用同一层次内的数据波动幅度 尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。否则就 起不到归类汇总的作用。
TQC-全面质量管理培训讲义
TQC-全面质量管理
XXXX-10-18
• •
TQC{品质管理的发展} ***不让不良品出厂***→ ***依靠检查的 品质保证 *** • ***不制造出不良品***→ ***依靠过程管 理的品质保证 *** • ***不企画不良品***→ ***依靠源流管理 的品质保证 ***
• TQC是应用数理统计方法进行质量控制，使质量 管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产 过程中的质量控制。 • 首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务 质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品 或服务质量； • 其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生 产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、 销售、售后服务的全过程。
不良 項目
擦傷 氣泡 尺寸不合 其他 合計
2/1
2/2Βιβλιοθήκη 2/32/42/5
2/6
•
TQC与ISO9000的对比
• （1）ISO9000与TQC的相同点: 首先两者的管理理论和统计理论基础一致。 再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满 足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进， 不断完善的。 • （2）ISO9000与TQC的不同点: 首先，期间目标不一致。 其次，工作中心不同。TQC是以人为中心，ISO9000是以 标准为中心。 再次，两者执行标准及检查方式不同。
• • • • •
TQC的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制 * 产品的控制 * 专题研究
质量管理(品质管理)工具QC七大手法-亲和图
质量管理（品质管理）工具QC七大手法-亲和图在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”亲和图法也叫KJ法、A型图解法。
什么是亲和图法？就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言资料，通过系统分析的方法，进行汇总，按其相互接近的程度（亲和性或相近性）加以综合整理，使问题明确起来，求得一致认识和实现协调工作，以利于问题解决的一种方法，如下图。
亲和图主要用途■用于工厂经营方针的制定与贯彻：工厂在确定经营方针和目标时，要广泛发动职工群众，多方听取意见，绘出系统分析图解，并以口头方式向下级传达、贯彻工厂的方针、目标和措施，达到制定和贯彻的目的。
■用于讨论未来问题或未曾经历的问题，借此吸收全员看法，获知全貌、掌握问题，形成自己的构思，想出对策。
■用于预测用户对某一产品的反映，制订开辟新市场方案等。
亲和图法图解的绘制程序■确定主题：小组观念沟通，破除已被采用的不正确的固有概念，提倡新思维、新观念。
■收集语言资料：直接观察法：利用眼、手、耳等直接观察；面谈调查法；阅览调查法；个人思考法（回忆法、自省法）；团体讨论法（脑力激荡法、小组讨论法）。
■语言资料卡片化：将收集的语言资料用简明、精练的文字做成卡片。
■卡片汇总、整理、分组：收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上。
■制作、摆放亲和卡：按各因素之间的相似性分类、汇总，卡片分组，将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上。
■制作亲和图：卡片进行配置排列，把一叠叠亲和卡依次排列在大白纸上，粘贴、固定。
■口头发表：亲和图完成后，所有相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认知，边看亲和图法的图解，边按其内容进行讲解、说明。
■写出分析报告：根据KJ法图解，写出分析报告，说明方案的内容、措施、计划、结论及存在的主要问题等亲和图法的应用实例，如何开设一家受欢迎的快餐店?■如何提高食堂饭菜质量。
7种QC工具
QC小组活动的具体程序
2、经济效益的计算 ◆ 计算经济效益的同时应考虑社会效益 ◆ 效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间 一般不超过一年。 ◆ 对小组成员的活动收获进行检查，如人 员素质、技术水平的提高等。 ◆ 巩固期能看到稳定状态为止。
3、效果检查常用图表： 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 散布图
关联图 针 对单 一或多 个问 原因之间有 题的原因进行分析 交叉关系
一般不超过四层 超过用系统图
没有限制
没有限制
QC小组活动的具体程序
六、确定主要原因
运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题 的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据
1、确定主因的三个步骤 （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真 正的主要原因。
高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。 （3）不采用临时性、应急性对策。 （4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。 （5）将对策内容和措施内容分开制订 （6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。 （7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单 （8）不要为外人制订措施
QC小组的作用
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。 2、有利于预防质量问题和改进质量。 3、有利于实现全员参加管理。 4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。 5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。 6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析
解决问题的能力。 7、有利于提高顾客的满意程度。
日本“5S”活动： ◆ 整理（SEIRI） 按需要将东西分开，处理掉不必要的。 ◆ 整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。 ◆ 清扫（SEISO） 清扫现场，去除污物。 ◆ 清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。 ◆ 素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。
新QC七大手法
新QC七大手法质量管理新七种工具是日本质量管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、箭线图法箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。
箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
二、关联图法关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。
质量管理中运用关联图要达到以下几个目的。
1、制定TQC活动计划；2、制定QC小组活动计划；3、制定质量管理方针；4、制定生产过程的质量保证措施；5、制定全过程质量保证措施。
通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标和重点项目用“”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下图1所示。
三、系统图系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图2所示。
系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的开展等。
四、KJ法KJ法是日本专家川喜田二郎创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写。
KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。
这种方法是开拓思路、集中集体智慧的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预见、构思、对质量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。
五、矩阵图法矩阵图法运用二维、三维……多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。
矩阵图的基本形式如下图3所示。
新旧七种质量管理常用七种工具对比
所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
新七大手法主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。
制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
QC七大工具
综述有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
QC七工具（旧）检查表(Tally Sheet)检查表是利用统计表对数据进行整理和初步原因分析的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效，主要作为记录或者点检所用。
数据分层法(DataStratification)数据分层法就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，则难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，按原材料成分进行分层，按检查手段，按使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要处理相当复杂的资料，就得懂得如何把这些资料加以有系统、有目的地加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法，来弥补以往靠经验、靠视觉判断的管理的不足。
而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
QC七大管理手法
QC七大手法QC七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”QC七大手法法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新QC七大手法法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
一、起源新旧QC七大手法法都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧QC七大手法推行并获得成功之后，1979年又提出QC七大手法。
之所以称之为“QC七大手法”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
二、QC七大手法QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、QC七大手法QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
四、日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。
全面质量管理的推行，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用.五、 QC七大手法一1、层别法1）、何谓层别法2）、为何要用层别法3）、层别角度和注意事项2、查检表1）何谓查检表 2）为何要用查检表 3）查检表分类4）如何设计查检表 5）如何设计查检表 6）练习3、柏拉图1）、何谓柏拉图 2）、为何要用柏拉图3）、柏拉图之作法及应用二、QC七大手法二1、直方图1）、何谓直方图 2）、直方图的作法及应用 3）、练习2、特性要因图1）、何谓特性要因图 2）、为何要用特性要因图3）、如何作特性要因图 4）、练习3 、推移图1）、何谓推移图 2）、为何要用推移图3）、推移图的作法三、QC七大手法三1、散布图1）、何谓散布图 2）、为何要用散布图3）、散布图的作法2、管制图1）、何谓管制图 2）、制程变动的原因3）、管制图的种类 4）、x一P管制图的作法 5）、练习四、QC七大手法的应用改善案例∙结果解析（现状掌握）因果分析（因果关系掌握）要因解析（重要要素明确及再深入）∙改善对策的提出与评价效果维持（标准化）成果检讨关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。
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ISO9000的质量管理原则
满足顾客 Customer focus 领导支持 Leadership 全员参与 Total involvement 过程方法 Process approach 系统方法 System approach 持续改进 Continue improvement 基于事实做决定 Factual approach to decision making 互利的供方关系 Mutually benefit supplier relationship
找厂家维修
Van
主混缸#1
12月7日
12月20日
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直方图
Histogram
基于统计学的正态分布规律，通过计算平均 值 X ，标准差s来描叙数值分布和其置信区间。 平均值 = ； Xi 是每次统计值，n为 Xi 次数。 X n 标准差S＝ 2 Xi X n 1
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4. Seven QC Tools 七个质量控制工具
因果关系图－包括鱼骨图 Fisher bone 和质量展开图 Quality evaluation chart 帕雷多图 Pareto chart 流程图 Flow chart 职责图 Responsibility chart (5W+1H) 直方图 Histogram 控制图 Control chart 散点图 Scatter chart
附近有热的 水蒸气排放
质量展开图例子－优先级
16 14 12 10 8 6 4 2 0
可能性 负效应小 投资节约 施工方便 合计
规定叉车路线 减少散热片数量 增加抽气导管
所以：解决问题的从规定叉车路线开始，实施后在评 估，要不要进行其它改进措施。 Page 13
帕雷多图 Pareto chart
Page 25
直方图: 样本大小
例子1：为进行高速公路的收费手续方便性调查，需 要多少样本？ 取95%的置信区间，z＝1.96，（如果置信区间为 99%，那么z＝2.58）；可接受的误差为5%，暂定 正反方各为50%， 则n＝(1.96*1.96)÷(5*5)x（50*50）＝384人. 例子2：对每分钟生产120瓶香波的生产线，要计算 每小时抽查的香波重量数量: (ª3δ，重量高度一致) 总样本 n＝(3*3) ÷(5*5)x(5*95)=171瓶； 每小时要检查n÷8=21瓶,为统计方便,定为20瓶。
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直方图
Histogram
Cpk 值与废品率的关系，根据函数分布定律可以预测： Cpk＝1．33 废品率可能是十万分之六 Cpk＝1．00 废品率可能是千分之三 Cpk＝0．67 废品率可能是百分之五 Cpk＝0．33 废品率可能是百分之三十二 Cpk∈〔1.67,＋∞） 为特级，工程能力过高； Cpk∈〔1.33,1.67) 为一级，工程能力高； Cpk∈〔1.00,1.33) 为二级，工程能力合适,对应Cr＝0.75; Cpk∈〔0.67,1.00) 为三级，工程能力不足； Cpk∈〔0.00,0.67) 为四级，工程能力太差；
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1.TQM History 全面质量管理的历史
在七八十年代，由日本开始提倡TQM 随后在欧美得到推广 中国在八十年代开始接触 TQM将质量管理扩展到产品的全部流程，变成所 有人的责任 ISO9000继承和发扬了TQM的精神 除7个QC工具之外，TQM的系统性不强，所以许 多公司在其它的质量管理系统如GMP, IS09000 等，包涵了TQM的工具。
What Why How Who Where When When
编号
改进措施
目的
施工方法
负责人
地点
完成时间
验收时间
1 规定叉车路线
避免扎破盖板
用黄色油漆画线
Kevin
主混缸#1
12月2日
12月5日
2 增加抽气导管
降低潮湿程度
小项目管理
Martin
主混缸#1
12月7日
12月20日
3 减少散热片数量
避免漏水
得到干洗的衣服
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职责图Responsibility chart(5W+1H)
5W=What, When, Where, Who, Why 1H=How 根据以上的要素，列出由谁或者在什么时 间如何解决发生在什么地方的什么问题。 推荐为表格形式，要定期跟踪结果。
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职责图的例子
1. 2. 3. 4. 5. 6. TQM History 全面质量管理的历史 TQM Principles 全面质量管理的原则 TQM Operations 全面质量管理的操作 7 QC Tools 七个质量控制工具 Other QC tools 其它的质量控制工具 Question and Answer 问题解答
0.8
流程图
Flow chart
将活动按照流程分步，方便观察和控制 画法：用椭圆代表开始和结束，矩形块代 表中间步骤，菱形框代表判断，箭头代表 流向。在其上方，列出相关人员。
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流程图的例子
客户 要干洗衣服 送衣服到干洗店 验收、收款 在三天内干洗 领取衣服、结账 干洗店职员
最容易混淆衣服的地方，重点控制
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直方图
Histogram
通过直方图，推出工艺能力系数Cpk和其倒数Cr， 反映中心值偏离目标值的TargZ Cpk＝min[(UCL- X )/(3*δ), ( X －LCL)/(3*δ)]; Cr＝（6*δ）/(UCL-LCL), UCL和LCL为控制上下限 TargZ=|s/( X －targ)|, s为标准差 理想值 Cr≤0.75, TargZ≤0.5或者1.0≤Cpk≤1.33
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控制图
Control chart
, ,
在坐标轴上面画出三条线，即平均值 Xmean
δ 上限制值 UCL Xmean 3 δ 下限制值 LCL Xmean 3
,
测量值按照时间的次序，持续在这条坐标轴中
画出，比较落点的位置、发展趋势、变化频率
等，判断工艺发展是否有异常，要不要调机
异常
异常
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散点图
Scatter chart
散点图，通过画出二个变量的几个值，初 步判断出二个变量的关系。其关系多为直 线关系式y＝a＋bx，或者y＝a＋b*lnx. 由于其手工计算比较麻烦，使用使用的频 率比较少，而且多是依靠计算机软件如 SPSS统计软件、Quality Windows等相关 的格局计算出来。
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鱼骨图的例子
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质量展开图 Quality evaluation chart
使用表格的方式，对原因逐层推进，一般 最多推进为5层，找到可能的根本原因。再 通过《因果验证表》来初步确认原因和影 响大小。对确认的原因安装轻重缓急的原 则，提出解决方法。问题解决后，回顾和 验证，提出经验和教训供以后使用。 在AM（自主维护）中多次成功使用此工具。
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控制图
Control chart
稳定
在下列两种情况下，就应该判断为生产工艺过程是稳定的： ① 连续 25个点，界外点数d =0; ② 连续 35个点，界外点数d≤1; ③ 连续100个点，界外点数d≤2; 点太偏在一侧边，出现的异常； ① 连续11点中，至少有10个点在中心线的同一侧出现； ② 连续14点中，至少有12个点在中心线的同一侧出现； ③ 连续17点中，至少有14个点在中心线的同一侧出现， ④ 连续20点中，至少有16个点在中心线的同一侧出现； ⑤ 连续有7点以上上升或下降。 点太靠近控制界限，出现的异常： ⑥ 连续 3点中，2点以上在一方的2δ线外； ⑦ 连续 7点中，3点以上在一方的3δ线外； ⑧ 连续10点中, 4点以上在一方的3δ线外；
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质量展开图的例子
螺 丝 材 质 不 合 适 物 料 隔 离 不 好 空 气 太 潮 湿
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螺丝是不 锈钢材质
X
被否定的原因
螺 丝 生 了 铁 锈
解决方法 隔离板破裂 有叉车 踏过隔 离板 散热器 漏水 散热器参 数不合适 画黄线，规 定叉车路线
周围有积水
减少散热片 数量 加导管抽水 蒸气
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鱼骨图 （因果关系图） Fisher bone
一个质量问题的产生又往往不是单纯一种 或几种原因的结果，而是多种因素综合作 用的结果 因果。鱼骨图就可以帮助分门别 类地列出各种原因, 挑出主要原因，寻求解 决方法。 鱼骨图的画法：“鱼头”为结果。“主鱼 刺”为原因分类，“小鱼刺”为具体原因。 通常，“主鱼刺”主要有：环境、机器、 方法、材料、人员等。
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2. TQM Principles 全面质量管理的原则
1 发挥群体力量(Team Effort) (团队精神） 2 发掘员工的价值（Empower people） 3 管理是为了方便整体操作 （教是为了不教，管是为了不管） 4 要当领导，不要当经理 5 关键是如何落实，不是如何议论
其理论基础为“20:80”原则，主要的影响是由少 数项目导致的，通过区分最重要的与较次要的项 目，可用最少的努力获取最佳的改进效果。 其解决方法就是列出各种问题的发生频率，或者 危害大小，解决主要矛盾。 对应SPSS统计软件的“众数”和“频数” 画法：在二维坐标的下方，用柱形杆代表各种问 题的大小，在上方用曲线画出累积百分比。
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3.TQM Operations全面质量管理的操作
1 2 3 4 5 6 7 8 9 领导以身作则； Leadership support 制订方针； 组织团队； Total involvement 制订程序； 制订计划； 严格执行； System approach 不断培训； 不断改善； Continue improvement 满足客户。 Customer focus