项目管理与应用第11章 项目风险管理
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项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
项目管理师11风险管理
项目管理师11风险管理
6、风险识别的方法
(1)文件资料审核
从项目整体和详细的范围层次两个方面对项
目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文 件资料审核中识别风险因素。
(2)信息收集整理
T技术
项目管理师11风险管理
6、风险识别的方法
(3)检查表 检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富和识设计
风险的不确定性是指风险的发生是不确的，即风险的 程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确 定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的 限制，不可能准确预测风险的发生。
项目管理师11风险管理
3、风险的基本性质
(3)风险的不利性 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、
甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性 要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策， 尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。 (4)风险的可变性
④风险事件后果的估计。风险事故造成的损失大 小要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风 险损失范围的大小和风险损失的时间分布。
项目管理师11风险管理
7、项目风险评估
(2)定量风险评估
1)访谈 2)盈亏平衡分析 3)敏感性分析 4)决策树分析 5)非肯定型决策分析
项目管理师11风险管理
项目风险控制
1、项目风险控制 2、项目风险监控 3、风险监控的技术
项目管理师11风险管理
4、项目风险管理的定义
(2)风险管理与项目管理的关系
1)从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目 管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、 质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。
2)从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界 定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范 围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、 更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行 过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的 不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评 价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
6、风险识别的方法
(1)文件资料审核
从项目整体和详细的范围层次两个方面对项
目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文 件资料审核中识别风险因素。
(2)信息收集整理
T技术
项目管理师11风险管理
6、风险识别的方法
(3)检查表 检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富和识设计
风险的不确定性是指风险的发生是不确的，即风险的 程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确 定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的 限制，不可能准确预测风险的发生。
项目管理师11风险管理
3、风险的基本性质
(3)风险的不利性 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、
甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性 要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策， 尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。 (4)风险的可变性
④风险事件后果的估计。风险事故造成的损失大 小要从三个方面来衡量：风险损失的性质、风 险损失范围的大小和风险损失的时间分布。
项目管理师11风险管理
7、项目风险评估
(2)定量风险评估
1)访谈 2)盈亏平衡分析 3)敏感性分析 4)决策树分析 5)非肯定型决策分析
项目管理师11风险管理
项目风险控制
1、项目风险控制 2、项目风险监控 3、风险监控的技术
项目管理师11风险管理
4、项目风险管理的定义
(2)风险管理与项目管理的关系
1)从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目 管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、 质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。
2)从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界 定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范 围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、 更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行 过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的 不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评 价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。
第十一章项目风险管理课件
要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，组织的各个层级都必须有意地积极识别并有效管理风险。 项目从构思那一刻起，就存在风险。在项目推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给项目造成严重影响，甚至导致项目失败。
对未知风险通常应该采取以下哪项措施进行管理?( ) A.事先制定应对措施B.设法消除 C.制订应急计划 D.设法减轻
11.1 规划风险管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。认真、明确地进行规划，可以提高其他5 个风险管理过程的成功概率。 重要性：它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。 规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。
项目风险管理
项目风险管理
风险管理计划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险监控
决定如何进行、计划和实施风险管理活动
判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点
对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动
11.1.2 规划风险管理：工具与技术
1．规划会议和分析 项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。 会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。
对未知风险通常应该采取以下哪项措施进行管理?( ) A.事先制定应对措施B.设法消除 C.制订应急计划 D.设法减轻
11.1 规划风险管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。认真、明确地进行规划，可以提高其他5 个风险管理过程的成功概率。 重要性：它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。 规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目规划阶段的早期完成。
项目风险管理
项目风险管理
风险管理计划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险监控
决定如何进行、计划和实施风险管理活动
判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点
对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动
11.1.2 规划风险管理：工具与技术
1．规划会议和分析 项目团队需要举行规划会议，来制定风险管理计划。参会者可包括项目经理、相关项目团队成员和干系人、组织中负责管理风险规划和应对活动的人员，以及其他相关人员。 会议确定实施风险管理活动的总体计划；确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中；建立或评审风险应急储备的使用方法；分配风险管理职责；并根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板，如风险级别、不同风险的概率、对不同目标的影响，以及概率影响矩阵。如果组织中缺乏可供风险管理其他步骤使用的模板，会议也可能要制定这些模板。这些活动的输出将汇总在风险管理计划中。
工程项目管理第11章工程项目风险管理
11.1工程项目风险管理概述 11.1.1工程风险管理的基本概念 （1）相关定义 1）风险 我国的风险管理学界主流的风险定义分为两个 层次： 第一层次：强调风险的不确定性。可以用概率 来衡量风险的不确定性。 第二层次：强调风险对人们所带来的损害。可 以用风险度来衡量风险的各种结果差异给风险 承担主体带来的损害。 风险三要素： 风险因素：是指产生、诱发风险的条件或潜在 原因，是造成损失的直接原因。不同领域的风 险因素的表现形态各异，根据其性质，可分为 物理风险因素、道德风险因素和心理风险因素。 风险事故：是指造成生命财产损失的偶发事件， 它是导致损失的媒介物。 风险损失：是指非正常的、非预期的经济价值 的减少，通常以货币单位来衡量，并且必须满 足以上所有条件才能称其为损失。
2）项目建议书与可行性研究阶段风险管理目标和任务 ①保证市场调查资料的真实性、可靠性； ②选择正确的估算方法，防止估算错误。这种情况也不少见，如在投资额的估算、市 场需求的预测以及项目投入产出物价格的选取等方面，由于对通货膨胀处理方式的不 当，采用的预测方法不妥以及价格选取得不对，对投资额及项目费用、效益的估算与 实际情况有很大偏差，直接影响项目决策的正确性；
3）风险管理 风险管理经济单位通过对风险的识别和衡量、采用合理的经济和技术手段对风险加以 处理，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。是对风险进行认识、估计、 评价乃至采取防范和处理措施等一系列过程。 风险管理作为一种管理活动，是由一系列行为构成的。它描述的是一种风险管理机制， 其过程共可分为四个步骤：风险辨识、风险估计、风险评价和风险处理。 风险辨识是整个风险管理工作的基础，不经过识别并用语言表述，风险是无法衡量、 无法进行科学管理的。风险辨识是指风险管理人员通过对大量来源可靠的信息资料进 行系统了解和分析，认清经济单位存在的各种风险因素，进而确定经济单位所面临的 风险及其性质、并把握共发展趋势。 风险估计是在风险识别的基础上，通过对所收集的大量资料的分析，利用概率统计理 论，估计和预测风险发生的可能性和相应损失的大小。 风险评价是在风险识别和风险估计的基础上，对风险发生的概率、损失程度和其它因 素进行综合考虑，得到描述风险的综合指标一一风险度，以便对工程的单个风险因素 进行重要性排序和评价工程项目的总体风险。 风险处理是指针对经过风险识别、风险估计和风险评价之后的风险问题采取行动或不 采取行动，它是风险管理过程的—个关键性阶段。风险管理人员对于经济单位所面临 的风险，在弄清了风险的性质和大小（或等级）之后，必须运用合理而有效的方法对 风险加以处理。这一阶段的核心是风险处理手段的选择。
PMP项目管理之项目风险管理PPT课件
27
项目风险应对措施——输出
✓储备金。为减轻成本和进度风险而在项目计划中 设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如， 管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减 轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含 义却因其应用领域而异。此外，储备金的使用以 及确定储备应包含的内容因具体应用领域而异。
✓契约性协议。为了减少或避免威胁，可以签定保 险，服务或其他必要项目的协议。协议的条款和 条件对减少风险的程度有重大影响。
或收益的估算。 • 风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。 • 在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损失事件
革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭曲计算结果。 • 预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如，用于决策
树中。
16
项目风险量化——决策树
决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识 到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支 或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆 圈表示）。
✓ 需求变化； ✓ 设计错误，漏洞及误解； ✓ 对角色和责任的不当定义或理解； ✓ 估算不当； ✓ 员工技能不足。
8
项目风险来源——描述
✓ 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： ✓ 该来源引起风险的可能性； ✓ 可能后果的范围； ✓ 预计发生的时间； ✓ 预计此来源引起风险事件的频率
9
项目潜在的风险事件
✓ 风险识别应同时注意内部和外部的风险。 ✓ 严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性，而在
项目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关。
4
项目风险识别
1.产品描述 2.其他计划的编制和输出 3.历史信息
1.检查表 2.绘制流程图 3.访问调查
1.风险来源 2.潜在的风险事件 3.风险征兆 4.其他过程的输入
项目风险应对措施——输出
✓储备金。为减轻成本和进度风险而在项目计划中 设置的一种准备。该术语常用修饰成分（例如， 管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减 轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含 义却因其应用领域而异。此外，储备金的使用以 及确定储备应包含的内容因具体应用领域而异。
✓契约性协议。为了减少或避免威胁，可以签定保 险，服务或其他必要项目的协议。协议的条款和 条件对减少风险的程度有重大影响。
或收益的估算。 • 风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。 • 在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小损失事件
革和低概率的大损失事件同样对待，将严重扭曲计算结果。 • 预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如，用于决策
树中。
16
项目风险量化——决策树
决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识 到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支 或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆 圈表示）。
✓ 需求变化； ✓ 设计错误，漏洞及误解； ✓ 对角色和责任的不当定义或理解； ✓ 估算不当； ✓ 员工技能不足。
8
项目风险来源——描述
✓ 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： ✓ 该来源引起风险的可能性； ✓ 可能后果的范围； ✓ 预计发生的时间； ✓ 预计此来源引起风险事件的频率
9
项目潜在的风险事件
✓ 风险识别应同时注意内部和外部的风险。 ✓ 严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性，而在
项目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关。
4
项目风险识别
1.产品描述 2.其他计划的编制和输出 3.历史信息
1.检查表 2.绘制流程图 3.访问调查
1.风险来源 2.潜在的风险事件 3.风险征兆 4.其他过程的输入
项目管理与应用第11章 项目风险管理
3 输出 风险登记册
11.5 规划风险应对
1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册
2 工具与技术 .1 消极风险或威胁的应
对策略 .2 积极风险或机会的应
对策略 .3 应急应对策略 .4 专家判断
3 输出 .1 项目管理计划更新 .2 项目文件（更新）
11.3 实施定性风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 范围基准 .3 风险登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
图11-4 风险分解结构（RBS）示例
11.1.3 输出：风险管理计划
– 风险概率和影响的定义。为了确保风险分析的质量和可信度， 需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义 。在规划风险管理过程中，应根据具体项目的需要，裁剪通用 的风险概率和影响定义，供后续过程使用。表11-2是关于消极 影响的例子，可用于评估风险对4个项目目标的影响（可对积 极影响建立类似的表格）。表中用相对量表和数字量表（在本 例中是非线性的）两种方法来表示影响。
第十一章
项目风险管理
11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 实验与思考：山峰公司局域网项目
第11章 项目风险管理
• 风险是项目所固有的。无论怎样计划都不能克服风险 ，或者说不可能控制偶然事件的发生。在项目背景下 ，风险是一个不确定的事件或者条件。一旦发生，就 会对一个或多个项目目标（如范围、进度、成本和质 量）造成积极或消极的影响。一些潜在的风险事件可 以在项目开始之前识别出来，例如设备故障或技术需 求上的改变。风险可能是可预期的结果，如进度延迟 或者成本超支。有些风险也可能超出想象，例如2001 年9月11日的纽约双子塔遭恐怖袭击。
11.1.2 过程工具与技术
• 专家判断：为了编制全面的风险管理计划，应该征求 那些具备特定培训经历或专业知识的小组或个人的意 见。
11.5 规划风险应对
1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册
2 工具与技术 .1 消极风险或威胁的应
对策略 .2 积极风险或机会的应
对策略 .3 应急应对策略 .4 专家判断
3 输出 .1 项目管理计划更新 .2 项目文件（更新）
11.3 实施定性风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 范围基准 .3 风险登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
图11-4 风险分解结构（RBS）示例
11.1.3 输出：风险管理计划
– 风险概率和影响的定义。为了确保风险分析的质量和可信度， 需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义 。在规划风险管理过程中，应根据具体项目的需要，裁剪通用 的风险概率和影响定义，供后续过程使用。表11-2是关于消极 影响的例子，可用于评估风险对4个项目目标的影响（可对积 极影响建立类似的表格）。表中用相对量表和数字量表（在本 例中是非线性的）两种方法来表示影响。
第十一章
项目风险管理
11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 实验与思考：山峰公司局域网项目
第11章 项目风险管理
• 风险是项目所固有的。无论怎样计划都不能克服风险 ，或者说不可能控制偶然事件的发生。在项目背景下 ，风险是一个不确定的事件或者条件。一旦发生，就 会对一个或多个项目目标（如范围、进度、成本和质 量）造成积极或消极的影响。一些潜在的风险事件可 以在项目开始之前识别出来，例如设备故障或技术需 求上的改变。风险可能是可预期的结果，如进度延迟 或者成本超支。有些风险也可能超出想象，例如2001 年9月11日的纽约双子塔遭恐怖袭击。
11.1.2 过程工具与技术
• 专家判断：为了编制全面的风险管理计划，应该征求 那些具备特定培训经历或专业知识的小组或个人的意 见。
11.第十一章 项目风险与综合管理
即由项目小组全体成员根据项目目 标、项目的制约因素和假设条件、与本 项目具有相关性的历史资料以及过去的 经验教训等信息综合判断项目的可能风 险。
风险识别的方法（续）
检查表法
这种方法是先将项目从若干方面进 行排列，写成一张核对表，然后逐项检 查每一方面的风险。利用检查表进行风 险识别的最大好处是快捷而系统，不会 漏项。可参见下表
风险的类型（续）
损失的程度 严重风险：指发生风险的损失比较严重，或发 生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补 和控制，应重点考虑。 一般风险：指风险损失程度较轻并且发生的概 率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预 先防范。 发生的后果 纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带 来收益，如火灾。 投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内 容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临 的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要 是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及 对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化 给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却 可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
项目管理 —风险与综合管理
中原工学院 经济管理学院
项目风险管理
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
墨菲定律
墨菲（Edward A. Murphy）上校是美国空军 MX981项目的工程师，该项目的目的是测量 人体在猛烈撞击中能承受多大程度的突然减 速。有一天，墨菲，发现承包商的一个技术 员接错了传感器的线路，责备道：“只要有 一种方法可以把事情做错，他就会用这个方 法去做（ If there is any way to do it wrong, he’ll find it）”。承包商的项目经理把这句话 记录下来，并称之为墨菲定律。
风险识别的方法（续）
检查表法
这种方法是先将项目从若干方面进 行排列，写成一张核对表，然后逐项检 查每一方面的风险。利用检查表进行风 险识别的最大好处是快捷而系统，不会 漏项。可参见下表
风险的类型（续）
损失的程度 严重风险：指发生风险的损失比较严重，或发 生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补 和控制，应重点考虑。 一般风险：指风险损失程度较轻并且发生的概 率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预 先防范。 发生的后果 纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带 来收益，如火灾。 投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内 容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临 的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要 是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较， 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及 对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化 给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却 可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
项目管理 —风险与综合管理
中原工学院 经济管理学院
项目风险管理
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
墨菲定律
墨菲（Edward A. Murphy）上校是美国空军 MX981项目的工程师，该项目的目的是测量 人体在猛烈撞击中能承受多大程度的突然减 速。有一天，墨菲，发现承包商的一个技术 员接错了传感器的线路，责备道：“只要有 一种方法可以把事情做错，他就会用这个方 法去做（ If there is any way to do it wrong, he’ll find it）”。承包商的项目经理把这句话 记录下来，并称之为墨菲定律。
项目风险管理教材(PPT 44页)
结果
新的项目风险应对措施 变更申请 控制风险活动
2.项目风险控制的依据
项目风险风险管理计划 项目风险应急计划 项目沟通 其他的风险识别和分析
3.项目风险控制的工具和方法
附加的风险应对计划 核对表 偏差分析技术 定期的项目分析评估
4.项目风险控制的结果
新的项目风险应 对措施
3.项目风险管理的定义 项目风险管理（Project Risk Management）有
三种表述： 项目风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化
工程。 项目风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化
的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 项目风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，
采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。
项目风险的来源分布
知识领域
可能出现的风险
范围管理
目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当
进度管理
错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理
成本管理
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理
质量管理
设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当
采购管理
没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高
风险管理
项目风险控制的流程
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
建立项目风险控制体系
确定项目风险
否
是否消除
是
项目风险控制效果的评价
项目风险的识别和评估
项目风险控制的主要工作
依据
项目风险管理计划
工具和方法
附加的风险应对计划
项目风险应急计划
核对表
项目沟通
偏差分析技术
项目管理-风险控制-项目风险管理应用
流程概述
风险管理总体流程涉及到三个组织，分别为：IT项目组、风险识别应对组、项目管理办。
其中项目管理办为常设机构，除了参与IT项目风险管理外，还从事其他与项目有关的事宜。
IT项目组、风险识别应对组与IT项目一样，属于临时机构，伴随着
目结束而消失。
首先，项目风险管理委员会根据项目的进度和项目风险应对情况，定期召开项目风险管理例会，审视项目风险处理情况（若是风险管理委员会第一次召开例会，可以不用审视项目风险处理情况），就项目目前风险状况给出具体的建议和意见，由项目风险管理专员整理出项目整体风险水平定性分析表，分发给项目组主要成员。
紧接着，由项目管。
项目风险与项目管理
03 案
THANK YOU
感谢观看
风险管理的目的和重要性
目的
通过有效的风险管理，降低项目风险 对项目目标的影响，实现项目的顺利 实施和成功完成。
重要性
随着项目复杂性的增加和不确定性的 提高，项目风险对项目的影响越来越 大，有效的风险管理对于项目的成功 至关重要。
风险管理的过程与步骤
风险识别
识别项目中可能出现的风险， 包括技术风险、组织风险、资
案例一：大型基础设施项目的风险管理
复杂度高、风险因素多
大型基础设施项目通常涉及大量资金投入、复杂的工 程技术和长周期的建设时间，因此面临多种风险，如
资金短缺、技术难题、政策变化等。
应对策略：全面风险管理、多元化投资、灵活应对政 策变化
案例二：软件开发项目的风险管理
01
技术更新快、需求变动频繁
02
通过集思广益，鼓励团队成员提出 尽可能多的风险可能性。
风险检查表法
利用预先编制的风险检查表，逐项 核对并识别风险。
03
02
历史资料分析法
通过分析类似项目的历史资料，识 别可能的风险因素。
访谈法
通过与项目相关人员进行深入访谈 ，了解潜在的风险。
04
风险识别过程
确定风险来源
分析项目各阶段可能面临的风险来源，如技 术、组织、资源等。
软件开发项目面临技术更新快、需求变动频繁的风 险，可能导致项目延期、成本超支等问题。
03
应对策略：敏捷开发方法、定期评审和调整、加强 与客户的沟通
案例三：跨国项目的风险管理
01
政治风险、文化差异
02
跨国项目除了经济风险外，还需考虑政治风险、文化差异等风
险因素，这些因素可能导致项目受阻或失败。
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风险管理的目的和重要性
目的
通过有效的风险管理，降低项目风险 对项目目标的影响，实现项目的顺利 实施和成功完成。
重要性
随着项目复杂性的增加和不确定性的 提高，项目风险对项目的影响越来越 大，有效的风险管理对于项目的成功 至关重要。
风险管理的过程与步骤
风险识别
识别项目中可能出现的风险， 包括技术风险、组织风险、资
案例一：大型基础设施项目的风险管理
复杂度高、风险因素多
大型基础设施项目通常涉及大量资金投入、复杂的工 程技术和长周期的建设时间，因此面临多种风险，如
资金短缺、技术难题、政策变化等。
应对策略：全面风险管理、多元化投资、灵活应对政 策变化
案例二：软件开发项目的风险管理
01
技术更新快、需求变动频繁
02
通过集思广益，鼓励团队成员提出 尽可能多的风险可能性。
风险检查表法
利用预先编制的风险检查表，逐项 核对并识别风险。
03
02
历史资料分析法
通过分析类似项目的历史资料，识 别可能的风险因素。
访谈法
通过与项目相关人员进行深入访谈 ，了解潜在的风险。
04
风险识别过程
确定风险来源
分析项目各阶段可能面临的风险来源，如技 术、组织、资源等。
软件开发项目面临技术更新快、需求变动频繁的风 险，可能导致项目延期、成本超支等问题。
03
应对策略：敏捷开发方法、定期评审和调整、加强 与客户的沟通
案例三：跨国项目的风险管理
01
政治风险、文化差异
02
跨国项目除了经济风险外，还需考虑政治风险、文化差异等风
险因素，这些因素可能导致项目受阻或失败。
《项目管理》第11章 项目风险管理
第十一章、项目风险管理
项目风险管理概述| 项目风险识别| 项目风险分析项目风险应对
【本章学习目标】 通过本章的学习，读者能够掌握： 1.项目风险产生的原因 2.项目风险识别 3.项目风险风险分析及应对
1
项目风险管理概述
2
项目风险识别
3
项目风险分析
4
项目风险应对
目 录
案例导入 最近，小王承担了某单位地理信息系统Web平台的开发工作，公司新聘了5个人组成开发 团队来开发，小王担任了该团对的项目经理。 该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的B/S架构，主要由界面层 、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户 对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他 特定的功能，可以在开发过程中进行补充。 小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手，公司已经答应， 但这两人现在仍在外地实施别的项目，还没确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集 和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在 项目实施时必须进行风险管理，他研究了其它类似项目的实施材料，制订出一系列的风险 应对措施。
040
（1）风险概率与影响估计。
0.3
002
003
006
010
020
（2）概率影响风险矩阵。
0.1
001
001
002
004
008
005
010
020
040
080
对目标的影响程度
（3）项目假设测试。 （4）风险紧迫性评估。 （5）风险分类。 （6）定性风险综合估计。 11.3.2 项目风险定量分析 1. 风险定量分析的含义 项目风险定量分析指在定性风险分析基础上，对排序靠前的具有潜在重大影响的项目风险进 行量化分析，计算风险评价值，定量评价各项风险的影响水平。 2. 项目风险定量分析过程 项目风险定量分析过程是指完成项目定量风险分析的系统方法，包括输入依据、采用方法和 输出的成果图11-4项目风险定量分析过程图
项目风险管理概述| 项目风险识别| 项目风险分析项目风险应对
【本章学习目标】 通过本章的学习，读者能够掌握： 1.项目风险产生的原因 2.项目风险识别 3.项目风险风险分析及应对
1
项目风险管理概述
2
项目风险识别
3
项目风险分析
4
项目风险应对
目 录
案例导入 最近，小王承担了某单位地理信息系统Web平台的开发工作，公司新聘了5个人组成开发 团队来开发，小王担任了该团对的项目经理。 该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的B/S架构，主要由界面层 、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户 对他们的业务需求描述很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他 特定的功能，可以在开发过程中进行补充。 小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手，公司已经答应， 但这两人现在仍在外地实施别的项目，还没确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集 和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在 项目实施时必须进行风险管理，他研究了其它类似项目的实施材料，制订出一系列的风险 应对措施。
040
（1）风险概率与影响估计。
0.3
002
003
006
010
020
（2）概率影响风险矩阵。
0.1
001
001
002
004
008
005
010
020
040
080
对目标的影响程度
（3）项目假设测试。 （4）风险紧迫性评估。 （5）风险分类。 （6）定性风险综合估计。 11.3.2 项目风险定量分析 1. 风险定量分析的含义 项目风险定量分析指在定性风险分析基础上，对排序靠前的具有潜在重大影响的项目风险进 行量化分析，计算风险评价值，定量评价各项风险的影响水平。 2. 项目风险定量分析过程 项目风险定量分析过程是指完成项目定量风险分析的系统方法，包括输入依据、采用方法和 输出的成果图11-4项目风险定量分析过程图
【项目管理知识】《全面项目管理》第十一章项目风险管理
《全面项目管理》第十一章项目风险管理项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响化和使消极因素产生的影响小化两方面内容，图11-1提供了以下主要程序的总视图。
这些程序不仅其间相互作用，而且与其它一些区域内的程序也互相影响，每个程序都可能牵涉及到基于项目本身需要的一个人甚至一组人的努力：在每个项目阶段里，这些程序都至少会出现一次。
尽管这些程序在这里是作为分别独立的要素被加以阐述，且其相互之间的作用也被清晰界定，但实际过程中，它们往往相互交迭，互相作用，其细节这里不再重述（程序间相互作用在第三章中已详细讨论）。
这里所说的程序在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如：风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。
风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。
风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。
11.1风险识别风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。
风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
风险识别包括识别内在风险及外在风险。
内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。
外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。
严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。
项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。
11.1.1对风险识别的输入1.产品说明在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。
所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。
信息化项目的风险及其控制
第１１章 信息化项目的风险及其控制
风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 风险管理四步骤： 风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 。 ●规避。 ●转移。 ●弱化。 ●接受。 风险监控常用的方法有： ●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标节比较
1．清晰准确的项目目标 企业要结合自身内外部的实际情况和企业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优先，不能盲目追求“高大全”。企业实施信息化不能简单地把ERP理解为现有业务流程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。
一、E时代会计信息系统 内部控制的所面临的新问题
2、数据的安全性受到威胁 网络下的会计信息系统很有可能遭受非法访问甚至黑客或病毒的侵扰； 对工作环境的要求较高 ； 处理和存储的集中化 ； 原始凭证数字化，易于伪造，甚至伪造而不留任何痕迹。
一、E时代会计信息系统 内部控制的所面临的新问题
3、程序被非法调用篡改 计算机程序不能满足用户的需要 ； 操作人员利用工作之便篡改程序达到非法目的的事件一直屡见不鲜
第二是企业内部风险，即在企业经营管理上存在的风险，也称管理风险。主要有企业文化、组织结构、计划决策、控制、人事等，也包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险等。
综合国内外企业ERP项目的实施情况，可将阻碍ERP项目成功的因素归结为以下十大风险：对变革的抵抗（Resistance to change）；领导支持不足（Inadequate Sponsorship）；变革原因说不清（Case for change not compelling）、不实际的期待（Unrealistic Expectatios）、项目管理不强（Poor Project Management）、项目队伍技能不足（Project team lack skills ）、范围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）、以及信息要领脱节（ITPerspective Not Intergrated）等。
风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 风险管理四步骤： 风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 。 ●规避。 ●转移。 ●弱化。 ●接受。 风险监控常用的方法有： ●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标节比较
1．清晰准确的项目目标 企业要结合自身内外部的实际情况和企业的发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优先，不能盲目追求“高大全”。企业实施信息化不能简单地把ERP理解为现有业务流程的电子化。信息化首先是一场管理变革，借助外脑如专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。
一、E时代会计信息系统 内部控制的所面临的新问题
2、数据的安全性受到威胁 网络下的会计信息系统很有可能遭受非法访问甚至黑客或病毒的侵扰； 对工作环境的要求较高 ； 处理和存储的集中化 ； 原始凭证数字化，易于伪造，甚至伪造而不留任何痕迹。
一、E时代会计信息系统 内部控制的所面临的新问题
3、程序被非法调用篡改 计算机程序不能满足用户的需要 ； 操作人员利用工作之便篡改程序达到非法目的的事件一直屡见不鲜
第二是企业内部风险，即在企业经营管理上存在的风险，也称管理风险。主要有企业文化、组织结构、计划决策、控制、人事等，也包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险等。
综合国内外企业ERP项目的实施情况，可将阻碍ERP项目成功的因素归结为以下十大风险：对变革的抵抗（Resistance to change）；领导支持不足（Inadequate Sponsorship）；变革原因说不清（Case for change not compelling）、不实际的期待（Unrealistic Expectatios）、项目管理不强（Poor Project Management）、项目队伍技能不足（Project team lack skills ）、范围失去控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）、以及信息要领脱节（ITPerspective Not Intergrated）等。
项目管理-风险控制-项目风险管理应用
流程概述
风险管理总体流程涉及到三个组织，分别为：IT项目组、风险识别应对组、项目管理办。
其中项目管理办为常设机构，除了参与IT项目风险管理外，还从事其他与项目有关的事宜。
IT项目组、风险识别应对组与IT项目一样，属于临时机构，伴随着
目结束而消失。
首先，项目风险管理委员会根据项目的进度和项目风险应对情况，定期召开项目风险管理例会，审视项目风险处理情况（若是风险管理委员会第一次召开例会，可以不用审视项目风险处理情况），就项目目前风险状况给出具体的建议和意见，由项目风险管理专员整理出项目整体风险水平定性分析表，分发给项目组主要成员。
紧接着，由项目管。
项目管理风险控制项目风险管理应用
项目风险管理应用周清湘2007-09-21风险管理基础定义风险识别应对流程 (9)风险应对实施彌呈 (10)风险应对雌侖呈 (10)风险管理例会内容 (10)文档濮溺呈 (11)输出文档 (12)风险管理基础走义另夕卜一种风险来源分类就是依据风险就是出现在项目内或项目以外,分为内部风险与外部风险。
项目外部风险主要就是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规童或标准的变化，组织中雇佣关系的变化,如公司并购、自然灾害等。
这类风险对项目的影响与项目性质的关系较大。
风险的定性与定量分析通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目的影响就是各不相同的。
风险分析即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性, 对风险排序并评估其对项目可能后果,从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。
确定了项目的风险列表之后,接下来就可以进行风险的定量化分析了。
风险定量分析的目的就是确定每个风险对项目的影响大小,从两个角度分析:风险出现的概率与风险影响的程度，风险值=风险概率X影响程度。
风险概率:它就是风险发生可能性的百分比表示，就是一种主观判断。
风险定量分析的维度:风险概率测量风险影响项目的程度:它就是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。
如果损失的大小不容易直接估计，可以将扌员失分解为更小部分再评估它们。
项目管理风险控制项目风险管理应用风险定量分析的维度:影响程度风险应对策略就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性与对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。
此后就可以根据风险性质与项目对风险的承受能力制定相应的防范计划,即风险应对。
我们建议制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素:可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。
风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案，常见的应对策略有四个:规避、缓解、转移与接受。
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3 输出 风险管理计划
11.4 实施定量风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 成本管理计划 .3 进度管理计划 .4 风险登记册 .5 事业环境因素 .6 组织过程资产
2 工具与技术 .1 数据收集和展示技术 .2 定量风险分析和建模
技术 .3 专家判断
3 输出 项目文件（更新）
图11-1 项目风险管理概述
第11章 项目风险管理
• 图11-1概述了项目风险管理的各个过程。这些过程不 仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相 互作用。
项目风险管理
11.1 规划风险管理
1 输入 .1 项目管理计划 .2 项目章程 .3 干系人登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
2 工具与技术 1. 分析技术 .2 专家判断 .3 会议
2 工具与技术 .1 风险概率和影响评估 .2 概率和影响矩阵 .3 风险数据质量评估 .4 风险分类 .5 风险紧迫性评估 .6 专家判断
3 输出 项目文件（更新）
11.6 控制风险
1 输入 .1 项目管理计划 .2 风险登记册 .3 工作绩效数据 .4 工作绩效报告
2 工具与技术 .1 风险再评估 .2 风险审计 .3 偏差和趋势分析 .4 技术绩效测量 .5 储备分析 .6 会议
第11章 项目风险管理
• 项目风险源于任何项目中都存在不确定性。已知风险 是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应 对措施。对于那些已知但又无法主动管理的风险，要 分配一定的应急储备。未知风险无法进行主动管理， 因此需要分配一定的管理储备。已发生的消极项目风 险被视为问题。
• 单个项目风险不同于整体项目风险。整体项目风险代 表不确定性对作为一个整体的项目的影响，它大于项 目中单个风险之和，因为它包含了项目不确定性的所 有来源，代表了项目成果的变化可能给干系人造成的 潜在影响，包括积极和消极的影响。
实施定量风险分析
风险登记册 （更新）
控制风险
规划风险应对 工作绩效信息
图11-2 项目风险管理各过程的数据关系
第11章 项目风险管理
• 风险可能有一种或多种起因，风险的起因可以是已知 或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例 如，项目需要先申请环境许可证，或者分配给项目的 设计人员有限，都可能成为风险起因。与之相对应的 风险是，颁证机构可能延误许可证的颁发；或者，与 之对应的机会是，可能获得更多的开发人员参与项目 设计。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都 可能对项目的范围、成本、进度、质量或绩效产生影 响。风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组 织环境因素，如不成熟的项目管理实践、多项目并行 实施，或依赖不可控的外部参与者等。
第11章 项目风险管理
• 基于不同的风险态度，组织和干系人愿意接受不同程 度的风险。组织和干系人的风险态度受多种因素影响 ，这些因素大体可分为三类：
– 风险偏好。为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的 程度。
– 风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。 – 风险临界值。干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响
• 个人和团体的风险态度影响其应对风险的方式。他们 的风险态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。 应为每个项目制定统一的风险管理方法，并开诚布公 地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以 反映组织在冒险与 避险之间的权衡。
3 输出 风险登记册
11.5 规划风险应对
1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册
2 工具与技术 .1 消极风险或威胁的应
对策略 .2 积极风险或机会的应
对策略 .3 应急应对策略 .4 专家判断
3 输出 .1 项目管理计划更新 .2 项目文件（更新）
11.3 实施定性风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 范围基准 .3 风险登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
第11章 项目风险管理
• 风险管理就是尽可能地识别和管理项目实施过程中潜 在的和未曾预料的问题，将风险事件的影响降到最低 （在项目开始之前可以针对该事件做什么），管理当 那些事件出现时的反应（应变计划），提供应急基金 来应付实际出现的风险事件。
• 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风 险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程，目标 在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中 消极事件的概率和影响。
第十一章
项目风险管理
11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 实验与思考：山峰公司局域网项目
第11章 项目风险管理
• 风险是项目所固有的。无论怎样计划都不能克服风险 ，或者说不可能控制偶然事件的发生。在项目背景下 ，风险是一个不确定的事件或者条件。一旦发生，就 会对一个或多个项目目标（如范围、进度、成本和质 量）造成积极或消极的影响。一些潜在的风险事件可 以在项目开始之前识别出来，例如设备故障或技术需 求上的改变。风险可能是可预期的结果，如进度延迟 或者成本超支。有些风险也可能超出想象，例如2001 年9月11日的纽约双子塔遭恐怖袭击。
3 输出 .1 工作绩效信息 .2 变更请求 .3 项目管理计划（更新） .4 项目文件（更新） .5 组织过程资产（更新）
第11章 项目风险管理
• 项目风险管理各过程之间的关系数据流对理解各个过 程很有帮助，如图11-2所示。
规划风险管理 风险管理计划
识别风险
实施定性风险分析
风险登记册
变更请求
11.2 识别风险
1 输入 .1 风险管理计划 .2 成本管理计划 .3 进度管理计划 .4 质量管理计划 .5 人力资源管理计划 .6 范围基准 .7 活动成本估算 .8 活动持续时间估算 .9 干系人登记册 .10 项目文件 .11 采购文件 .12 事业环境因素 .13 组织过程资产
2 工具与技术 .1 文档审查 .2 信息收集技术 .3 核对单分析 .4 假设分析 .5 图解技术 .6 SWOT分析 .7 专家判断
程度。低于风险临界值，组织会接受风险；高于风险临界值 ，组织将不能承受风险。
第11章 项目风险管理
• 积极和消极风险通常被称为机会和威胁。如果风险在 可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报 相平衡，那么项目就是可接受的。为了增加价值，可 以在风险承受力允许的范围内，追求那些能带来机会 的积极风险。例如，采取激进的资源优化技术，就是 为减少资源使用量而冒风险。
11.4 实施定量风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 成本管理计划 .3 进度管理计划 .4 风险登记册 .5 事业环境因素 .6 组织过程资产
2 工具与技术 .1 数据收集和展示技术 .2 定量风险分析和建模
技术 .3 专家判断
3 输出 项目文件（更新）
图11-1 项目风险管理概述
第11章 项目风险管理
• 图11-1概述了项目风险管理的各个过程。这些过程不 仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相 互作用。
项目风险管理
11.1 规划风险管理
1 输入 .1 项目管理计划 .2 项目章程 .3 干系人登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
2 工具与技术 1. 分析技术 .2 专家判断 .3 会议
2 工具与技术 .1 风险概率和影响评估 .2 概率和影响矩阵 .3 风险数据质量评估 .4 风险分类 .5 风险紧迫性评估 .6 专家判断
3 输出 项目文件（更新）
11.6 控制风险
1 输入 .1 项目管理计划 .2 风险登记册 .3 工作绩效数据 .4 工作绩效报告
2 工具与技术 .1 风险再评估 .2 风险审计 .3 偏差和趋势分析 .4 技术绩效测量 .5 储备分析 .6 会议
第11章 项目风险管理
• 项目风险源于任何项目中都存在不确定性。已知风险 是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应 对措施。对于那些已知但又无法主动管理的风险，要 分配一定的应急储备。未知风险无法进行主动管理， 因此需要分配一定的管理储备。已发生的消极项目风 险被视为问题。
• 单个项目风险不同于整体项目风险。整体项目风险代 表不确定性对作为一个整体的项目的影响，它大于项 目中单个风险之和，因为它包含了项目不确定性的所 有来源，代表了项目成果的变化可能给干系人造成的 潜在影响，包括积极和消极的影响。
实施定量风险分析
风险登记册 （更新）
控制风险
规划风险应对 工作绩效信息
图11-2 项目风险管理各过程的数据关系
第11章 项目风险管理
• 风险可能有一种或多种起因，风险的起因可以是已知 或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例 如，项目需要先申请环境许可证，或者分配给项目的 设计人员有限，都可能成为风险起因。与之相对应的 风险是，颁证机构可能延误许可证的颁发；或者，与 之对应的机会是，可能获得更多的开发人员参与项目 设计。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都 可能对项目的范围、成本、进度、质量或绩效产生影 响。风险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组 织环境因素，如不成熟的项目管理实践、多项目并行 实施，或依赖不可控的外部参与者等。
第11章 项目风险管理
• 基于不同的风险态度，组织和干系人愿意接受不同程 度的风险。组织和干系人的风险态度受多种因素影响 ，这些因素大体可分为三类：
– 风险偏好。为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的 程度。
– 风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。 – 风险临界值。干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响
• 个人和团体的风险态度影响其应对风险的方式。他们 的风险态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。 应为每个项目制定统一的风险管理方法，并开诚布公 地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以 反映组织在冒险与 避险之间的权衡。
3 输出 风险登记册
11.5 规划风险应对
1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册
2 工具与技术 .1 消极风险或威胁的应
对策略 .2 积极风险或机会的应
对策略 .3 应急应对策略 .4 专家判断
3 输出 .1 项目管理计划更新 .2 项目文件（更新）
11.3 实施定性风险分析
1 输入 .1 风险管理计划 .2 范围基准 .3 风险登记册 .4 事业环境因素 .5 组织过程资产
第11章 项目风险管理
• 风险管理就是尽可能地识别和管理项目实施过程中潜 在的和未曾预料的问题，将风险事件的影响降到最低 （在项目开始之前可以针对该事件做什么），管理当 那些事件出现时的反应（应变计划），提供应急基金 来应付实际出现的风险事件。
• 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风 险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程，目标 在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中 消极事件的概率和影响。
第十一章
项目风险管理
11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 实验与思考：山峰公司局域网项目
第11章 项目风险管理
• 风险是项目所固有的。无论怎样计划都不能克服风险 ，或者说不可能控制偶然事件的发生。在项目背景下 ，风险是一个不确定的事件或者条件。一旦发生，就 会对一个或多个项目目标（如范围、进度、成本和质 量）造成积极或消极的影响。一些潜在的风险事件可 以在项目开始之前识别出来，例如设备故障或技术需 求上的改变。风险可能是可预期的结果，如进度延迟 或者成本超支。有些风险也可能超出想象，例如2001 年9月11日的纽约双子塔遭恐怖袭击。
3 输出 .1 工作绩效信息 .2 变更请求 .3 项目管理计划（更新） .4 项目文件（更新） .5 组织过程资产（更新）
第11章 项目风险管理
• 项目风险管理各过程之间的关系数据流对理解各个过 程很有帮助，如图11-2所示。
规划风险管理 风险管理计划
识别风险
实施定性风险分析
风险登记册
变更请求
11.2 识别风险
1 输入 .1 风险管理计划 .2 成本管理计划 .3 进度管理计划 .4 质量管理计划 .5 人力资源管理计划 .6 范围基准 .7 活动成本估算 .8 活动持续时间估算 .9 干系人登记册 .10 项目文件 .11 采购文件 .12 事业环境因素 .13 组织过程资产
2 工具与技术 .1 文档审查 .2 信息收集技术 .3 核对单分析 .4 假设分析 .5 图解技术 .6 SWOT分析 .7 专家判断
程度。低于风险临界值，组织会接受风险；高于风险临界值 ，组织将不能承受风险。
第11章 项目风险管理
• 积极和消极风险通常被称为机会和威胁。如果风险在 可承受范围之内，并且与冒这些风险可能得到的回报 相平衡，那么项目就是可接受的。为了增加价值，可 以在风险承受力允许的范围内，追求那些能带来机会 的积极风险。例如，采取激进的资源优化技术，就是 为减少资源使用量而冒风险。