商业银行战略管理培训教材

2、企业战略管理
企业战略管理是将企业日常业务决策与长 期计划决策相结合而形成的一种管理方式， 是依据对企业内外环境和资源的深入分析， 以创新的方式进行战略规划设计，为企业未 来发展目标和方向做出决策，并将这些决策 付诸实践的活动。
3、企业战略管理过程
企业战略管理是在充分占有信息基础上 一个系统决策和实施过程，它必须遵循一定 的逻辑程序，包含若干必要环节，由此而构 成的一个完整的体系。一般来讲，企业战备 管理过程有四个阶段，战略分析、战略制定 、战略实施、战略评估，如图13-1所示。
思考：前10名高校和其它高校的定位？
3、区域战略定位
对于国际化发展的银行而言，其战略的有 效性与其在国际化成长过程中的战略定位密 切相关。纵观世界范围内银行业发展的实践 ，主要有三种战略定位:全球综合行、地区专 业化银行和业务专业化银行。
4、渠道战略定位
随着市场竞争与技术进步，目前零售银行 已有四个主要渠道：一是柜台渠道；二是自 助渠道；三是电子渠道；四是客户经理渠道 。在今天，柜台仍是基础性的渠道。
（三）银行管理再造 1、人力资源管理再造 2、财务管理再造 3、营销管理与客户关系管理再造
（四）银行信息系统再造
（五）银行企业文化再造▲
四、银行再造的理论分析
1、银行再造的规范性逻辑理论 规范性逻辑理论是银行业务流程再造的创意
思想，主要是效能优先、资源集成与功能虚化 三项原则。
(1)效能优先原则（经营有效） (2)资源集成原则（集中为主，分工为辅） (3)功能虚化原则（一般只做有核心优势的 业务环节，其它环节通过外包方式交给其它机 构处理！） 思考：知名啤酒和化妆品公司会自己生产瓶子吗 ？
银行需要按照最有利于顾客价值创造的营 运流程重新组装，建立以客户为中心的流程。
思考：沃尔玛（walmart）服务是什么样的？ （二）银行组织再造
一切从客户出发是银行再造的起点和终点 。再造实际是将银行内部管理导向的“金字塔 ”组织结构转变为客户导向的“倒金字塔”组 织结构。
战略联盟是银行组织再造的重要手段。
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表13-1 业务流程再造的技术方法
技术类别
技术名称
项目管理
项目调度技术、预算
问题诊断和求解 因果图、鱼骨分析、结构化会谈技术、帕累
托曲线图、统计过程控制
客户需求分析
10x技术、设立指标、质量功能部署、焦点 讨论小组、调查、结构化会谈技术
流程建模
作业成本计算、信息控制网、IDEFO3、软 系统法、数据流图、工作流设计、流程流图、 语言交互建棋、层次化着色Petri网、作用活 动图、社会技术系统设计
肯尼斯·安德鲁斯(1971)认为，企业战略 是由目标以及为实现这些目标而采取的主要 政策、计划织成的模式，该模式决定了公司 处于或应该处于何种行业，以及公司属于或 应该属于何种类型。可见，企业战略与企业 的重大决策密切相关，是企业带有方向性和 全局性的决策行为。
艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007） 伟大的企业史学家、战略管理 领域的奠基者之一
争，远不止在原有竞争对于中进行，而是存 在着五种基本的竞争力量，他们分别是潜在 的进入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨 价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及 现有竞争者之间的竞争。银行在战略制定中 ，要综合考虑这五种基本力量。
波特五力模型
2、SWOT方法
SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个 英语单词的字头，是战略制定和管理最常用 的，也是最有效的方法。SWOT方法通过分 析从产品的研发到生产、销售和售后服务的 各个环节，研究哪些环节做得不太好，哪些 环节给企业带来增值效益。图13-2清楚地说 明了SWOT方法。
四、商业银行战略类型和经营战略定位
1、业务战略定位 （1）综合经营战略
指在一家银行内设立不同部门，经营属于 不同金融机构的业务，包括传统的商业银行 业务、投资银行业务、保险业务等。（业务 综合）
（2）专业化经营战略 专业化经营策略实际包括两种，一种是专
以某一地区为自己经营领域，另一种是注重 在擅长的特定业务领域今发展。
三、国际化经营
从20世纪90年代至今，全球性银行的国 际化程度呈现出不断地提高的趋势。
一直位居前五位的瑞士联合银行(UBS)和 瑞士信贷公司的海外业务比重自1992年公布 以来一直在上升，分别由1990年的57.7%和 52.4%上升至2000年的80.5%和78.7%，其 它的银行总的趋势也往上走。在1990年，海 外业务比重超过50%的全球性银行只有5家， 2000年达到了10家。
2、银行流程再造的技术性逻辑理论 技术性逻辑理论是指导银行业务流程再造
的具体方法，主要是流程要素分析法。
(1)二要素分析法 (2)四要素分析法
四要素分析法是将流程分为活动、活动之间的联 结方式、活动的承担者以及完成的方式等4个基本要 素。流程再造可从4个要素上寻求突破。
五、银行再造的核心——业务流程再造
机会
劣势
扭转性战略 WO
防御性战略 WT
增长性战略 SO
0
多元化战略 ST
威胁 图13-2 SWOT方法
优势
3、PEST分析法
PEST分别指政治、经济、社会和技术。 这个方法认为，企业在战略管理过程中，要 从企业现状出发，结合政治和法律、经济、 社会自然和技术四个外部环境因素全面分析 和制定企业的战略，如图13-3所示。
战略评估 1、企业内部条件和外部环境的重新分析 2、战略实施的各种具体结果的分析和比较 3、战略目标或战略方案的修正和调整
二、商业银行战略分析
1、内部条件分析 2、政治和法律环境分析 3、经济环境分析 4、技术环境分析 5、社会文化和自然环境分析 6、竞争对手分析
三、商业银行战略制定及其方法
1、五力模型 根据迈克尔•波特的观点，一个行业的竞
二、零售业务的发展
随着科学技术的发展与应用，创新的零售 产品和服务不断增加，业务范围不断扩大， 服务方式和服务手段也更加现代化，零售业 务成为商业银行参与市场竟争、增强实力的 主要业务领域。
西方国家的银行逐步改变经营策略，业务 的拓展转向以个人和家庭为中心的金融服务 。过去“小型银行经营零售业务，大型银行 主要经营批发业务”的格局开始改变。零售 业务已经逐渐成为商业银行的重要利润来源 。
银行再造的内涵是流程再造，流程再造是 银行再造的核心使命。
从银行再造的外延看，银行再造不只是一 个的流程再造问题，而是对传统的银行经营 范式进行大反思和大调整，是实现银行经营 范式的转换的方法，是一种哲学、一种思想 方法。
二、银行再造的原因
银行首选必须解决经营的有效性问题，其 次才是效率问题。新金融呼唤银行形成新的 经营理念和方式，其突出表现在：
辅助活动则是为基本活动的执行提供输入或 资源或基础性设施的活动，它包括IIA和IIB。
辅助活动IIA是完成金融业务所不可缺少的 ，但并不能体现银行业独有的贡献价值。
辅助活动IIB是银行竞争优势的关键所在。 辅助活动IIB是银行应保留的核心业务内容。
2、业务流程再造的方法和工具
在一般文献中，通常将业务流程再造采用 的技术划分为三类：流程描述与分析技术、 流程简化技术、组织结构的调整与重构技术 。而威廉姆等人则从应用目标的角度出发， 将业务流程再造常用的技术方法归纳为11大 类71项，如表13-1所示。
经济环境
－经济增长 －货币与财政政策 －利率 －汇率 －消费 －投资 －就业
政治和法律环境 －法律 －政府 －法规
企业
技术环境
－技术变革速度 －产品生命周期 －新技术构想
图13-3 PEST方法
社会自然环境
－人口 －地理分布 －教育 －职业和商业观念 －生活方式 －社会价值 －自然资源 －生态保护
图13-1 企业战略管理过程
战略分析 1、企业状况分析
2、宏观环境分析 3、产业环境分析
企业环境的综合分析
战略制定 1、确定战略指导思想 2、确定经营方向和范围 3、制定战略方针和目标 4、制定和选择经营战略
战略实施 1、建立和确定具体战略 2、调整组织结构和制度 3、安排和利用各种资源 4、对战略实施进行控制
肯尼思·安德魯斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005),哈佛商 學院教授、SWOT分析法的創 始人
企业战略一般有三层含义：
一分析和研究企业的内部条件和外部环境；
二确定企业的经营方向和发展目标以及实现 这些方向和目标的政策、计划和措施；
三确保有关的政策、计划和措施的落实。
因此，企业战略的目的是明确企业的经营环 境和市场定位，确定企业长期发展方向、范围和 任务，以求企业在市场竞争中保持长期、持续和 稳定的发展，从而实现企业所有者、经营者和员 工和消费者的最大利益。
1、流程与业务流程 基本活动是指与银行产品或服务直接相关的
活动，它包括日趋标准化的部分IA和非标准化 的部分IB。银行的每一项业务都是通过基本活 动推向市场的，并且在绝大多数情况下由IA和 IB联合完成的。
基本活动IA是银行自动化的主要内容，正日 益被各种应用程序软件和专家系统所替代。
基本活动IB最能体现银行在业务流程设计上 的特色与灵活性，银行差异多体现在IB上。
渠道直接影响买卖双方的交易成本。一方 面，渠道影响着卖方的市场渗透率。另一方 面，渠道也影响着买方的购买行为。因此， 渠道对银行市场营销起着决定性的作用。
特定渠道的适用性取决于产品与客户。
银行在决定渠道战略时要考虑下面因素： 首先是渠道需求与供给匹配问题 其次是客户与银行之间渠道使用倾向的差异 最后是零售银行的多渠道管理问题
四、渠道变革
电子银行一般指利用各种数据网络技术， 为客户提供实时、全方位和全能金融服务的 新型银行服务体系，其实质是银行业务的电 子化延伸。
目前这种新式的银行几乎能够进行现有银 行金融业的全部业务，电子银行的发展代表 了整个银行金融业未来的发展方向。
开发电子银行业务的主要原因是为了适应 银行业竞争的需要，进一步可总结为三大战 略性目标：为银行创造新的机会；为银行抵 御竞争者；为银行降低成本。
1、新金融动摇了银行以自我为中心的经营理念 2、新金融冲击了银行纵向一体化的生产方式 3、新金融需要新的银行运作形态 4、新金融要求银行重组分工 5、新金融要求银行建立新的组织结构 6、新金融需要银行建立更为科学的定价体系 7、新金融需要更精确的银行成本系统
三、银行再造的内容
（一）银行业务流程再造
2、客户战略定位
西方发达国家把商业银行分为批发银行 和零售银行。传统的商业银行零售业务包括 ：零售负债业务、零售资产业务和小部分中 间业务，随着零售业务的创新，中间业务的 比例越来越大，在中间业务中，个人理财业 务、资产管理、私人银行业务等已经独立成 为商业银行零售业务的重要组成部分。
主要面向消费者和小企业的银行为零售 银行；主要面向公司和为其它机构提供金融 服务的银行为批发银行。
第二节 商业银行经营战略转型
一、非利息收入业务的发展
利息收入主要是由银行的存贷款利差构成 ，可看作是银行业的看家法宝和传统业务， 此项业务比重的高低通常可以反映传统业务 在银行中的地位。
但是最近几年非利息收入在银行业务收入 比例逐渐提高；从中间业务收入的结构变化 上看，目前己经从以传统收费(支付工具费用) 和证券保险收费为主的格局转向了传统收费 、证券业务收费和代理保险、养老金和住房 基金收费等多样化格局，其收费品种呈现多 样化的特征。
第十二章 商业银行战略管理
本章在分析商业银行战略和战略管 理一般理论的基础上，重点讨论商业 银行的战略转型和银行再造问题。
章节目录
第一节 第二节 第三节
商业银行战略管理概述 商业银行经营战略转型 银行再造
第一节 商业银行战略管理概述
一、战略与战略管理过程
1、企业战略
钱德勒(1962)认为，企业战略是一个企业 基本的长期目标的确定，以及为实现此目标 必须采取的行动和对资源的配置。
第三节 银行再造
一、银行再造的概念、内涵和外延
1994年保罗·阿伦在《银 行再造——存活和兴旺的蓝 图》一书，正式用 “reengineering the bank” （银行再造）来整合其一贯 倡导的银行经营变革理念,将 银行再造定义为：
银行为了获取在成本、 质量、反应速度等绩效方面 显著性的改变，以流程为核 心进行的根本性的再思考和 彻底的再设计。