海尔物流运作成功案例-海尔物流运作成功案例
海尔物流案例分析及启示
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以订单信息流为中心 全球供应链资源网络 全球配送资源网络 计算机网络
海尔物流系统
——供应链管理
供应链采用最迅速、最先进的信息技术手段以及在此基 础上形成的信息流和反应迅速的物流、产品流配送系统，最 大程度地减少从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产 品滞留成本，从而有效地降低销售成本，为终端顾客提供最 大的让度价值。这正是供应链能够最大程度地吸引终端顾客 、增强竞争力的秘密所在。
海尔为此专门成立物流推进本部, 由集团副总 裁亲自负责,本部下面设了三个事业部———采购 事业部、配送事业部、储运事业部, 由此可见海尔 对物流的重视。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业 部协同经营。
通过统一管理, 海尔加大了对物流的监控权和 管理权,所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式,。
海尔物流案例分析及启示
Content
01 “海尔物流”简介
02 "海尔物流"案例分析
03 结合淘宝了解中国物流现状
04 中国第三方物流的启示
“海尔兄弟”
海尔的物流，在目前国内的家电企业、甚至整个制造 业中，都是独树一帜的。有人说，“海尔物流”为海 尔的腾飞插上了翅膀。没有海尔物流，就没有海尔腾 飞的今天。于是，人们渴望了解海尔物流，就像先前 人们渴望了解海尔一样。
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... .大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：. word ..容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
.word 专业资料目录容提要 (2)1 现状简介 (3)1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (4)2.1 海尔自营物流的产业化 (4)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (5)3 可选择改进方案 (6)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (6)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (7)5 结论 (8)1 现状简介1.1 海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV 等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调控制运输业务。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔物流供应链是物流纵向一体化成功的案例
第二章现代物流基础赵春燕第一节：物流概念的产生与发展☐ 1.1.1 物流的概念及发展☐1、产生☐物流（physical distribution）一词源于国外。
最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。
因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。
☐2、发展☐第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论，并将其用于战争活动中。
其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。
后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义☐3、定义☐目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个：☐(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。
”☐(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。
”☐(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。
”☐(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。
”1.1.2 我国物流概念的启蒙☐1、引入的途径☐物流概念主要通过两条途径从国外引入我国：☐一条是在80年代初随“市场营销”理论的引人而从欧美引入，因为在欧美的所有市场菅销教科书中，都毫无例外地要介绍“physical distribution”这两个单词，直译为中文即“实体分配”或“实物流通”，所渭“实体分配”指的就是商品实体从供应者向需求者进行的物理性移动。
海尔物流成功案例
海尔物流的成功海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
物流案例：海尔物流改革之路
今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国⽣产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰⽥模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地⽅可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升⽅案，我们还有多⼤的空间可以给海尔“第三利润源泉”的⼜⼀次惊喜与呈报？ 回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇⽓。
记得当年，当我进⼊海尔⼯业园看到的第⼀个画⾯是他们的空调三⼚的收货区域，之间满地都是纸箱⼦包装和铁架⼦盛装的各类物料，躺在⼏千个平⽅⽶的收货区，横七竖⼋，堆得2、3⽶⾼，偶尔发现⼏个检验⼈员“⼀⽀笔、⼀把⼑，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职⼯作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11⽉份，青岛的风⽐较⼤，⼀阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘⽩纸，⽴时⼀种悲呛得感觉，于是⼼⾥在想：“海尔名⽓这么⼤，没有想到管理这么烂，⽐我当年在汽车企业做⽣产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么⼀个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫⼤的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采⽤了海尔空调，使⽤下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！ 想想那段岁⽉，不管是对于海尔⼈，还是我们这些⽅案提供⼈员，都可谓雄姿英发，⽓势磅礴--不平凡。
当年的说法： 短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出⼝，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，产品批量出⼝到欧美、中东、东南亚等世界⼗⼤经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出⼝创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设⼚，向国际化⼤企业的⽬标迈进。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
电子商务案例海尔物流教学案例
MBA教学案例电子商务电子商务案例海尔物流一、海尔物流简介1.海尔物流推进本部海尔物流推进本部成立于1999年。
海尔集团将原来分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。
2.海尔物流三个发展阶段(1)物流重组◆统一采购：实现每年环比降低材料成本5%。
◆统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
◆统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
(2)供应链管理◆内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理4小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
(3)物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
3.海尔物流的远景海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
二、海尔物流咨询海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值提供商。
海尔供应链管理咨询服务是海尔物流为拓展第四方物流业务，将海尔物流多年来在流程再造和信息化建设方面的成功经验推向社会，使其他企业在进行物流信息化建设和物流流程管理方面少走弯路，从而提高中国物流行业的整体信息化建设和物流管理水平而开展的，专注于提供供应链整体建设解决方案的专业咨询服务。
海尔物流案例
海尔物流案例在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
海尔物流运作成功案例
海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8 海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8 ％，仓库面积减少50％，库存资金减少 ％，仓库面积减少50％，库存资金减少 67％。海尔国际物流中心货区面积 67％。海尔国际物流中心货区面积 7200平方米，但它的吞吐量却相当于 7200平方米，但它的吞吐量却相当于 30万平方米的普通平面仓库，海尔 物 30万平方米的普通平面仓库，海尔 流中心只有10个叉车司机，而一般仓库 流中心只有10个叉车司机，而一般仓库 完成这样的工作量至少需要上百人。
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购 平台，所有的供应商均 在网上接受订单，并通 过网上查询计划与库存， 及时补货；货物入库后， 物流部门可根据次日的 生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料. 息系统进行配料.
同时根据看板管理4 同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部 门按照Ｂ2 门按照Ｂ2Ｂ（商业机构对消费者的电子商 务） 、Ｂ2Ｃ（企业与企业之间通过互联网 、Ｂ2 进行产品、服务及信息的交换）订单的需求 完成订单以后，满足用户个性化需求的定制 产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 目前海尔在中心城市实现8 目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区 域内24小时配送到位，全国4 域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物 流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效 率，还直接提升了物流过程的精细化水平， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭 建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电 子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内 部信息，以信息代替库存，达到零营运资本 的目的。
讨论题： 讨论题：
不仅如此，更有一批国际化大公司以其 高科技和新技术参与到海尔产品的前端 设计中，目前可以参与产品开发的供应 商比例已高达32.5％。 商比例已高达32.5％。
运营管理~ JIT案例分析 海尔物流
作为Just-In-Time（即时制管理）的发展，精益物流指的是：通 过消除生产和 供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。
精益思想是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据， 以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最 大限度地为企业谋求经济效益的一种新型的经营管理理念。精益 物流则是精益思想在物流管理中的应用。是物流发展中的必然反 映。作为一种新型的生产组织方式，精益制造的概念给物流及供 应链管理提供了一种新的思维方式。
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海尔网络营销特色是 “ 一流三网 ” ，可 以实现以下目标： （1）为订单而采购，消灭库存； （2）双赢，赢得全球供应链网络； （3）实现三个 JIT ，即 JIT 采购、 JIT 配送 和 JIT 分拨物流的同步流程； （4）全球供应链资源网的整合使海尔获得 了快速满足用户需求的能力； （5）JIT速度实现同步流程； （6）计算机连接新经济；
• 实行合理配送方式
• 一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送 作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料， 还是成品、物流配送在一定程度上影响其库存量。 因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配 送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品 配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运 输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标 准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使 物品在运输中实现储存，从而实现零库存。
• 好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥 有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群 和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整 的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。业链。其 二是构建社会化的采购平台。 • 海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链， 多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了 核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供 应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应 商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之 一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力。
物流运作管理——案例分析海尔
供应 商
应用托管系统 （ASP）
供应 商
物流运作原理浅析
A成本最小化：降低可变成本，包括运输和仓储成本。 B投资最少化：对物流系统的直接硬件投资要少，从 而获得最大的投资回报率。 C服务优良化：提高物流服务及增值服务的价值。 任何一个企业，都需要根据自身发展状况规划适合自 己的物流运营模式，以上述ABC为目标合理化发展， 从而使企业流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成 客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
不超过三天
●
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
海尔供应链网络图
非海尔产品分销商 海尔产品分销商 B2C 最终消费者
ATP
海尔产品 制造商 CTO
按单定制
供应链信息平台
品牌网络技术 CTP （Capable to promise）
能力确认 库存确认
非海尔产 品制造商
供应 商 供应 商
国际化的供应商
海尔物流运作模式
定义：海尔打破了传统仓库的概念，把仓库变成一只
为下一站配送的暂停的站（节点），从而整合了整条 供应链，使之为企业创造利润。这种物流模式即为过 站式物流运作模式。
“一流三网”同步模式：
海尔在过站式物流的前提下，实行“一流三网”同步 模式。一流即订单信息流，三网为计算机网络、全球 需求网络、全球用户资源网络。 技术支持：信息化下的，例如JIT/ERP/QR等管理技术。
物流运作管理
—— 海尔物流案例分析
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
海尔供应链管理案例
多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。
而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
物流企业运营模式的选择除了考虑以上两个因素外，客户个性化要求也十分重要。不 同的运营模式提供的物流服务不同，不同的客户要求适合的运营模式也不同。一般仓
海尔储物流、运作运成功输案服例海务尔物要流运求作成的功客案例户，需要传统外包模式，因为对此它很专业，而且费用较低。 需要多方位物流服务的客户，传统外包模式的企业就难以完成。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用
户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
海尔物流的“一流三网”的同步模式 可以实现四个目标： 为订单而采购，消灭库存。在海 尔，仓库不再是储存物资的水库，而 是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前， 海尔集团每个月平均接到6000多个销 售订单，这些订单的定制产品品种达 7000多个，需要采购的物料品种达15 万多种。
海尔物流运作成功案例海尔物流运作成功案例
全球用户资源网络 目前通过海尔的ＢＢＰ购平台，
所有的供应商均在网上接受 订单，并通过网上查询计划 与库存，及时补货；货物入 库后， 物流部门可根据次 日的生产计划利用ＥＲＰ信 息系统进行配料.
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行业创新模式
行业创新模式是指通借助自身资源、技术和能力的优势， 为多个行业的客户提供供应链解决方案，它以整合供应链 的职能为重点，以各个行业的殊性为依据领导整个行业供 应链实现创新。
这种模式的特点在于：以核心物流企业为主导，联合 其他物流企业，为多个行业客户提供运输、仓储、配送等 全方位、高端的供应链解决方案。如美国卡特彼勤物流公 司从起初的只负责总公司的货物运输，发展到后来为其他 多个行业的客户提供供应链解决方案，包括戴姆勒克莱斯 勒公司、标志公司、爱立信公司等。
综合物流模式 综合物流模式是指集仓储、运输、
配送、信息处理和其他一些物流服务 (如包装、装卸、流通加工等)为一体， 提供综合性、一体化物Байду номын сангаас服务的运营 模式。
协同运作模式
协同运作模式是指为其他物流企业 提供信息技术、管理技术、供应链策 略和战略规划方案等，并与这些企业 共同开发市场，但并不参与物流业务 的具体实施，而是指导其他物流企业 完成物流业务。
传统外包模式 传统外包模式是指物流企业独立承包
一家或多家生产商或经销商的部分或 全部物流业务。随着现代经济运行方 式的全球化、专业化方向发展，企业 往往会集中自己的精力于主营业务上， 而把与业务开展相关的物流业务外包 给专业的物流企业。当前大多数物流 企业都是这种运营模式。
战略联盟模式
战略联盟模式是指物流企业以契约 形式结成战略联盟，实现内部信息 共享和信息交流，相互间协作，形 成物流网络系统。联盟可包括多家 同地和异地的各类物流企业。理论 上联盟规模越大，可获得的总体效 益越大。目前我国的电子商务物流 企业大多属于这种运营模式。
(1)企业资源优势
资源优势是物流企业运营模式选择的决定性因素。不同类型的企业其资源优势各异，在 不同的运营模式中将体现出不同的竞争优势。仓储型企业具有明显的仓储优势，运输型企 业具有明显的运输优势，综合服务型企业具有明显的综合优势，咨询型企业具有明显的咨 询服务能力优势。因此，物流企业运营模式必须依照自身的资源优势加以选择。
方案集成模式
方案集成模式是指为物流需求者提供运 作和管理整个供应链的解决方案，并利用 其成员的资源、能力和技术进行整合和管 理，为需求者提供全面、集成的供应链管 理服务。这种模式通常由物流公司和客户 成立合资或合伙公司，客户在公司中占主 要份额，物流企业可集成多个服务供应商 的资源，重点为一个主要客户服务。
二、“一流三网”——海尔独特的物流运 作模式
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代 物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用
户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步 运动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔物流的“一流三网”的同步模式 可以实现四个目标： 为订单而采购，消灭库存。在海 尔，仓库不再是储存物资的水库，而 是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前， 海尔集团每个月平均接到6000多个销 售订单，这些订单的定制产品品种达 7000多个，需要采购的物料品种达15 万多种。
采用世界上最先进 的激光导引技术开 发的激光导引无人 运输车系统，巷道 堆垛机，机器人， 穿梭机等。全部实 现现代物流的自动 化和智能化。
海尔国际物流中心已 达到世界先进水平， 通过硬件和软件两方 面的领先技术应用， 改革了传统意思上的 仓库。海尔的“一流 三网同步模式”对中 国其他企业具有很好 的借鉴意思。
动态联盟模式 动态联盟模式是指一些相对独立的
服务商(如3PL、咨询机构、供应商、 制造商、分销商)和客户等，面对市场 机会，通过信息技术相连接，在某个 时期内结成供应链管理联盟。它的组 成到解散主要取决市场的机会存在与 消失、原企业可利用的价值。
物流企业运营模式的比较分析
影响物流企业运营模式的因素
(2)企业规模大小
规模大小是物流企业运营模式的约束条件。不同的运营模式对企业规模大小的要求不同。 协同运作模式要为企业提供信息技术、管理技术、供应链策略和战略规划方案等，并与这 些企业共同开发市场，这需要大中型企业才能完成。方案集成模式要为需求者提供全面、 集成的供应链管理服务，因此需要大型企业才能完成等。
(3)客户个性化要求
物流企业运营模式的选择除了考虑以上两个因素外，客户个性化要求也十分重要。不同 的运营模式提供的物流服务不同，不同的客户要求适合的运营模式也不同。一般仓储、运 输服务要求的客户，需要传统外包模式，因为对此它很专业，而且费用较低。需要多方位 物流服务的客户，传统外包模式的企业就难以完成。
海尔物流整合以来，呆滞物资降低 73.8％，仓库面积减少50％，库存资 金减少67％。海尔国际物流中心货区 面积7200平方米，但它的吞吐量却相 当于30万平方米的普通平面仓库，海 尔 物流中心只有10个叉车司机，而一 般仓库完成这样的工作量至少需要上 百人。
双赢，赢得全球供应链网络。
海尔通过整合内部资源，优化外部资 源使供应商由原来的2336家优化至 978家，国际化供应商的比例却上升 了20％，建立了强大的全球供应链网 络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界 500强企业都成为海尔的供应商，有 力地保障了海尔产品的质量和交货期。
物流运作模式分析
随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加 快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广 度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、 物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更 高的要求。物流公司的运营模式并不是单一的， 而是多元化的。
物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流 服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式， 有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场 的变化，提高企业的竞争力。
物流企业运营模式比较分析表
案例分析：
海尔物流
------不断创新的海尔物流
一、海尔物流概况
2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园 的海尔国际物流中心正式启用，有国家863 计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资 源建设而成。海尔物流中心高22米，拥有 1.8万个标准托盘位，其中原材料托盘位 9768个，产成品托盘位8288个，包括原材 料和产成品两个自动化物流系统。