竞争战略与竞争优势讲义.pptx
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竞争战略与竞争优势课件
五、企业文化与经营战略的实施
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
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（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
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二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
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（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
竞争战略与竞争优势培训课程(PPT 43页)
保持低姿态，避免泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿 例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
竞争优势理论课件(PPT73张)
另一种观点认为，企业竞争优势就是企业优于同行竞争者 业绩的出众的获利能力。持这种观点的学者将企业的竞争优势视 为企业依靠自身独特的技术、产品和服务，在与同行业企业的竞 争中所表现出来的，相对于竞争对手的一种优势。依赖这种优势， 企业可以获得超过本行业正常收益率的回报。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
第四章竞争优势的战略分析ppt课件
资源的类型与内容
有形资源
无形资源
金融性资源 融资能力； （财务） 企业内部产生现金流能力。
物理性资源 设施和设备的性能 和地理位置；
（实体） 获得原材料的渠道和价格。
人力 资 源 管理者及员工的素质、
技术水平、
骨
骨干队伍情况、员工忠
诚感；
企业培训力量和水平。
技术资源 专利，专有技术、贸易秘密、 商标
核心能力是所有能力中最核心、最根本的部 分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、 影响着其他能力的发挥和效果。
12
34
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7
89
10 11 12 产品
事业1
事业2
事业3
核心产品2 核心产品1
事业4
核心能力1 核心能力2
核心能力3
核心能力4
核心竞争 力
二、核心能力的特征 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如
1．持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有 三种寿命：物质、经济、技术
2．灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度
应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发 （如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才 能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部 分资源。
3．模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别 人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模 仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能 力储备来保持竞争优势。
④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储 存和分销活动；
⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安 装、维修、培训、提供备件等。
2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。 可以分为下列方面：
①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制 及法律服务等；
竞争战略讲义课件.pptx
聚焦战略的优点
• 相对于企业的能力规模，目标小市场足够大，可以盈利 • 目标小市场具有很好的成长潜力 • 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 • 企业拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源
和能力 • 企业可凭借聚焦战略建立起来的顾客商誉和服务能力来
防御行业中的各种挑战者
聚焦战略的弱点
总成本领先战略案例：格兰仕
• 格兰仕前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1978年成立，先做羽绒， 之后做毛纺。90年初，格兰仕审时度势进入 “微波炉”领域。
• 起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。依托强大的规 模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本 优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段” 的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶 就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响 产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。 企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
五力模型
三种竞争战略模式
• 为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出 选择，获得潜在成功：“总成本领先战略”、“差异化战 略”、和“聚焦战略”。
• 竞争优势是所有战略的核心，企业 要获得竞争优势就必须作出选择， 必须决定希望在哪个范畴取得优势。 全面出击的想法既无战略特色，也 会导致低于水准的表现，它意味着 企业毫无竞争优势可言。
通用分析技术（第一篇）
• 为了制定竞争战略，本书第一篇建立了坚实的分析基础。 这其中包括产业结构分析和竞争者分析。
差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念？
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即“卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
战略和竞争优势课件(PPT 81页)
各种活动, 成本 费用以及供应商 的利润空间
内部的各种活 动，成本费用 以及利润空间
前向的渠道联盟和 战略合作伙伴的活 动，成本费用以及 利润空间
购买者/用户 的价值链
Beijing Technology and Business University
Enterprise Strategy
2012 Spring
8
2012 Spring
Junguang Gao
选择: 怎样实现低成本战略
构建相对于竞争对手可持续的成本优势 ,降低自身 成本，需要通过 ：
以低于竞争对手的价格来获得较高的市场份额。 或者 能够从现行的价格中获得较高的利润空间。
Beijing Technology and Business University
Beijing Technology and Business University
Enterprise Strategy
2012 Spring
15
Junguang Gao
一个低成本供应商的主要特点
关注成本和费用的企业文化 在成本控制的过程中要有雇员的参与 不断的利用“标杆超越法”来控制成本 深入地审查预算需求 制定各项不断改善成本的方案
14
2012 Spring
Junguang Gao
成功获得低成本领先地位的关键因素
仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成 本驱动因素是什么
利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项 活动的成本。
设法重新设计各项活动是怎样进行和协调的—祛除那些 没必要的工作所带来的成本。
在价值链中创造性的祛除那些低附加价值的活动—重 新设计企业的价值链。
寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。 将各种设施重新分布在接近供应商和顾客的地方。 放弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有 限的产品和服务上。
竞争优势的战略分析-PPT课件
一、什么是竞争优势？
竞争优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学 教授迈克尔· 波特（Michael Porter）在《竞争战 略》 （Competitive Strategy）一书所提出来的 产业竞争分析模式。竞争策略就是企业为了争 取产业内的优势地位而采取的主动攻击或被动 防御的行为。影响企业竞争的五种力量是：目 前的竞争对手、潜在的竞争对手、替代性的产 品、顾客的议价能力以及供货商的议价能力。
18
2019/3/20
竞争战略是企业要在竞争发生的产业宏 观舞台上追求一种理想的竞争地位，竞 争战略旨在针对决定产业竞争的各种作 用力建立有利的、持久的地位。
2019/3/20
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决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业 的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸 引力和竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终 目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理 想地加以改变。任何产业，无论是国内的还是 国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律 都体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵， 替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃 价能力，以及现存竞争对手之间的竞争 。
22
例：联邦快递
快递业是一种普通的服务业，但美国联 邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
2019/3/20 23
案例——柯达公司的竞争技能
*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能 力； *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产 品的能力； *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其 竞争者技能的能力。
竞争战略ppt课件 (3)
★ 9
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。 1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第 一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大 零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。 重要原因是成功地实施了成本领先战略。 节约开支的经营理念、物流循环链条、发 达的高科技信息处理系统。 具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货； (3)自身车队运输；(4)严控日常经费。
★ 13
最新案例：白加黑差异化战略
相对于其他众多感冒药而言，“白天服白 片不瞌睡，晚上服黑片睡得香”的广告语 就是一种差异化。白加黑把握住了上班族 和学生族的关键需求：上班族面临巨大压 力，白天需提起百倍的精神；学生群体白 天则需集中精力放在学业上。他们需要的 是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、 晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤 凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客 通过各种渠道轻易获知其差异化价值。
10
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅 占销售额的2%。 为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不 置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽 量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。 另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几 人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞 机也只坐经济舱。
战略管理
Strategic Management
1
反馈
实施 外部 分析
确
制
制定、
制定政
配
评
战
立
定
评价和
策和树
置
价
略
使
目
选择战
战略与竞争优势
Digital camera Video still camera
Mask aligners Excimer laser aligners
Stepper aligners
Basic fax Laser copier
Laser fax
传真机
Inkjet printer Laser printer
Color video printer
(U.S.), Morgan (U.K.)
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
Suzuki, Saab, Hyundai
LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce,
10
汽车制造
新车
汽车贷款
5
销售商 旧车商
汽车修理
汽车保修 汽车保险
汽车零件 汽车出租商
00
2002
汽油 占总行业D的r.收Ha入o M份a额 Share of industry revenue
100%
32
战略群组
战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略 的某个企业群体。
识别战略群组: • 区分企业的主要战略指标 • 根据指标定位企业 • 识别相似群体
高斯实验的启示
2002
Dr. Hao Ma
5
当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。
毕加索
著名画家
2002
Dr. Hao Ma
6
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扩大市场
○方法 :①获得相对低成本;②扩大生产 规模;③积累经验,提高效率.
○效果 :保持行业领先地位。
第二节 竞争战略的内容
○适用条件 企业:具备大规模生产能力。 市场:有长期大量需求。 产品:价格弹性大。
第二节 竞争战略的内容
2.差异化战略(differentiation) ◇目的:以独特不可替代的优势获得稳定市场。 ◇方法:在质量、价格、品牌、形象等方面。 ◇效果:形成进入障碍、降低价格敏感度、防 止替代品的威胁等。 ◇适用:具有技术优势、或营销优势、或品牌 优势的企业。
14
讨论
15
第三节 成长战略(1):一体化战略
1.成长战略模型(安原有 市场浸透战略 产品开发战略
场
一体化战略
新规 市场开发战略 多元化战略
第三节 成长战略(1):一体化战略
2.含义和分类 1)含义:一体化战略(Vertical Integration Strategy) :以现有产品为中心,向不同方向扩大,以求 获得企业成长的战略. 2)类型:(1)前向一体化; (2)后向一体化; (3)水平一体化.
第二节 竞争战略的内容
【资料】华为的差别化战略 “进入海外市场，我们的差异化优势主
要是满足客户需求比较快。海外合同要么 交货期短，要么需求特殊，需定制开发。 研发、用服、供应链等环节只有赶时间、 抢进度，全力以赴才能抓住市场机会。”
(任正非)
第二节 竞争战略的内容
3.集中战略(focus) ○目的：在特定市场集中资源、取得相对市 场优势。 ○方法：在本企业相对较强,他企业相对较弱 的特定市场集中资源。 ○适用:消费者有选择偏好的市场;有特定资 源的(中小)企业。 ○效果:在特定市场以小搏大,取得竞争优势。
第四节 成长战略(2):多元化战略
4.多元化经营的条件 ○外部:市场需求多样化;新技术不断出现; 竞争环境变化大. ○内部:拥有多余经营资源;经营者有强烈 的企业家精神.
案例分析:比亚迪的成长战略
1.比亚迪概况 1)发展轨迹: 比亚迪股份有限公司成立于1995年2月, 启动资金250万元,员工30人左右.2002年7月在香港 主板上市,2003年1月收购西安秦川汽车有限公司(现 比亚迪汽车有限公司);同年收购北京吉驰汽车模具 有限公司;在上海创建比亚迪工业园. 2)生产规模: 深圳工厂42万平方米;上海工厂56万平 方米;西安工厂100万平方米;北京工厂20万平方米. 企业市值约100亿元,员工30000余人。
5.水平一体化战略 ○特征:通过并购等方式扩大现有事业 的规模. ○效果:获得规模经济效果、减少竞争 对手,快速扩张生产能力. ○适用:处于成长期的行业.
第四节 成长战略(2):多元化战略
1.含义 ○多元化战略(strategy of diversification) :向原有事业以外的领域扩大事业范围. ○目的:扩大市场范围;取得市场竞争优势; 分散经营风险.
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第三节 成长战略(1):一体化战略
3.前向一体化战略 ○特征:向产业链下游扩大。 ○效果:提高附加值,扩大销路 ○适用:处于成长期的行业
第三节 成长战略(1):一体化战略
4.后向一体化战略 ○特征：向产业链上游扩大。 ○效果：保证进货、提高附加值。 ○适用：处于成长期的行业
第三节 成长战略(1):一体化战略
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讨论问题
8.多元化经营与集中化经营，哪一种风险大？ 9.以下经营活动各属于哪种一体化战略？
A 纺织企业增加时装设计部门。 B 汽车公司自己制造汽车用钢板。 C 建筑公司开展室内装修业务。 D 联想收购IBM的PC部门。 E 北京烤鸭店设立养鸭基地。 F 首钢收购南美矿山。 G 电话公司固话业务下降，于是开展手机业务。
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第三节 企业竞争优势
3.创造竞争优势的途径 1)通过适应和改变环境 在环境变化中发现机会，回避风险。 2)通过内部系统的创新 包括资源与能力的整合；企业活动的整合； 不同活动之间连接方式的整合等。
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讨论问题
1.企业的市场竞争有哪些基本手段？ 2.企业的竞争对象包括哪些主体？ 3.什么叫“成本领先战略”,有哪些方法? 4.什么叫“差异化战略”,有哪些方法? 5.什么叫“集中化战略”,有哪些方法？ 6.以上三种战略各自适用哪些企业,需要条件? 7.一体化战略与多元化战略有哪些相同点和不同 点?各自适用于哪些市场环境?试举例说明。
第四节 成长战略(2):多元化战略
2.分类 ○关联型
技术关连型(与原有技术有关) 产品关连型(与原有产品有关) 市场关连型(与原有市场有关) ○无关连型(技术产品市场均无关联)
第四节 成长战略(2):多元化战略
3.多元化战略的效果 ○向前景好的行业转移 ○获得「乘数效果」 ○分散经营风险 ○提高市场竞争力
第三节 企业竞争优势
1.竞争优势的含义 1)定义:组织以拥有的资源和资源运用能力， 为顾客提供超过竞争对手的产品和服务。 2)要点 (1)以独特资源和核心竞争力为基础 (2)以满足顾客需要为根本 (3)以质量和速度为关键
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第三节 企业竞争优势
2.竞争优势的种类 1)资源的优势:人才、资金、技术、信息等 2)成本和质量的优势：基本竞争手段 3)速度和专有知识的优势：经验曲线效果等 4)设置进入障碍的优势：规模、差异化等
(以独特竞争优势获得市场优势) 3)集中化战略
(集中战略资源,获得特定市场竞争优势)
第一节 竞争战略概述
3.三种竞争战略图示
所有
差异化 成本领先
市场
战略
战略
集中化
特定
战略
市场
差别化
低成本
第二节 竞争战略的内容
1.成本领先战略(cost leadership)
○目的:低成本 低价格 占有率,阻止其它企业进入。
第六章 竞争战略与竞争优势
本章内容 1.竞争战略概述 2.竞争战略的三大类型 3.企业竞争优势 4.案例分析：比亚迪的成长路径
第一节 竞争战略概述
1.企业的行业竞争对象（五力分析） 潜在竞争者
供应商
企业 竞 争对手
客户
替代品
第一节 竞争战略概述
2.竞争战略 1)成本领先战略
(利用经验曲线效果、规模经济效果、低成 本要素效果) 2)差异化战略