供应链创新模式案例

1.海尔苏宁ECR（高效消费者响应）创新模式

2.宝洁沃尔玛商务协同模式

3.LG 全球采购战略

4.第四方物流与供应链创新

5.百丽纵向一体化的业务模式

6.惠普的供应链创新

7.新经济时代的供应链创新——汽车电子商务

8.联泰基于OEM伪精款仪供应链创新

9.IBM全球整合型的供应链

10.土耳其纺织企业纺织染整技术（3T）

海尔苏宁ECR（高效消费者响应）创新模式2007年7月16日，海尔集团与苏宁电器签署了具体的ECR(EffeientConsume rResPonse，高效消费者响应)合作协议，共同致力于中国家电供应链的又一次供应链模式创新。

结构创新：海尔与苏宁属于供应链的上下游，海尔作为苏宁的供应商，苏宁则为海尔的经销商。ECR的合作模式就是一切以用户需求为引导，双方需要建立组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系，而此次海尔与苏宁的ECR合作模式就是

变对抗关系为对接关系。”

运作方式：通过“客户—定单、定单—产品、产品—现金”三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和便利。

海尔与苏宁合作实现ECR创新合作模式，在技术快速发展的3C时代将为零供双方带来诸多优势。比如，2000年以前海尔的家电产品从生产到大规模上市流通，大概需要3个月的周期，而实施ECR改造后，预计海尔在苏宁新品上市的时间会缩短到l个月，从而大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的海尔新品首发权。

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宝洁沃尔玛商务协同模式

宝洁和沃尔玛是供应链上很普通的一对供应商和零售商，他们本来只是简单的上下游关系，但这样普通的供货方式出现一些问题，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格

和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，两家企业进行供应链的创新，采取了一种新的供应链创新模式——商务协同模式。

最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由VMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售

的整个业务流程的时间。

具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库存管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、

物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

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LG全球采购战略

运作方式的创新：LG的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官Tom Linton来了之后，把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。

概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上，在传统的采购流程中，几乎没有出现过的TCO(Total cost ownership总体成本)概念也被Linton带入了现代LG采购系统，TCO的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。在某些情况下，这一总体成本是一

个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。这完全缘于他对物品成本的综合考虑。

在流程的采购创新上，Linton又引入了SOW (statement of work工作说明)。SOW是在传统采购的基础上增加的一个流程。这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常

明确以及准确的描述。

传统的采购重点仅是一项从事交易的业务活动，而LG采购的重点不再局限于单一成本的控制，采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理，这种采购为整个供应链的管理进行了一系列的业务活动。

LG的供应商管理内容可谓细致丰富，其中包括提供给供应链的决策人员有关物资、价格、可获得性和供应事宜等重要信息；选择供应商，并把供应商归类，与不同类型供应商建立不同的合作关系；对供应商进行监督，确保供应商达到预期的工作表现；协调好与供应商的利益分配，发现问题及时解决；发掘可提供灵活供应的临时供应商；通过谈判获得最优的运输和配送合同；为供应商提供及时准确的需求预测，并落实公司各种策略去约束和激励供应商积极反馈信息等等。

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