市场管理及产品规划[优质PPT]
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市场营销管理产品策略PPT课件
在的，发掘它需要相应的消费行为研究
▪ 新产品的识别标准应该是简单的，否则厂家难以
承受大规模的市场教育和培育费用去提升或者改 变消费者的认知
中国最庞大资料库及商务资讯平台
7
新产品开发和消费需求的关系
▪ 有多少新产品的开发是真正立足于消费者的需求 ▪ 消费者的需求：多方面理解消费者未被满足的需
求
▪ 例如：某电子字典的新产品线的扩张和新产品的
▪ 改变消费者心智中对原产品的概念就
是新
▪ 改变产品的目标消费者等等
实例：“统一” 润滑油
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4
高
相对于 公司的 新颖性
新产品开发组合
新产品线
20%
10%
首次面世的新产品
34% 产品改进
23% 现有产品线扩展
9% 成本削减
4% 重新定位
低
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5
相对于市场的新颖性
7.6 = ((8x3x1)+(7x2x1)+(7x3x0)+(4x1x0)+(8x3x0))/5
问题 业务流程 太 复杂
6 2 1
8 1 0
8 3 1
4 2 0
7 3 1
14.6 11.4
排队太长
10 4 0
9 4 0
7 5 1
6 2 0
5 6 1
30.6 13.0
13
问题列表分析
▪ 不是让消费者列出某一产品和服务的问题，
18% 5% 4%
7. 包装的 _____ 尝起来不是自然口味。
素溶马铃薯粉
变化
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9
寻找现有产品和服务的不足
▪ 新产品的识别标准应该是简单的，否则厂家难以
承受大规模的市场教育和培育费用去提升或者改 变消费者的认知
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7
新产品开发和消费需求的关系
▪ 有多少新产品的开发是真正立足于消费者的需求 ▪ 消费者的需求：多方面理解消费者未被满足的需
求
▪ 例如：某电子字典的新产品线的扩张和新产品的
▪ 改变消费者心智中对原产品的概念就
是新
▪ 改变产品的目标消费者等等
实例：“统一” 润滑油
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4
高
相对于 公司的 新颖性
新产品开发组合
新产品线
20%
10%
首次面世的新产品
34% 产品改进
23% 现有产品线扩展
9% 成本削减
4% 重新定位
低
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5
相对于市场的新颖性
7.6 = ((8x3x1)+(7x2x1)+(7x3x0)+(4x1x0)+(8x3x0))/5
问题 业务流程 太 复杂
6 2 1
8 1 0
8 3 1
4 2 0
7 3 1
14.6 11.4
排队太长
10 4 0
9 4 0
7 5 1
6 2 0
5 6 1
30.6 13.0
13
问题列表分析
▪ 不是让消费者列出某一产品和服务的问题，
18% 5% 4%
7. 包装的 _____ 尝起来不是自然口味。
素溶马铃薯粉
变化
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9
寻找现有产品和服务的不足
市场管理与产品规划
市场定义
理解市场
市场细分
确定具有吸引力的细分市场机会
能力评估
进行投资 组合分析
制定业务策 略和计划
为细分市场制定策略和计划
投资排序和管理
跨业务部门 协调和优化
业务计划
管理业务 计划和评
估绩效
执行计划和评估结果
市场机会
市场机会窗 特性化
人口统计 市场机会 经济数据 客户满意度 市场需求 竞争概观 初步预测
生命周期成本
wt: .030
公司产品包
竞争对手产品包
保证
wt: .289
A保证
由整个产品／服务所提供
L生命周期成本
什么样的生命周期成本考虑影响 客户购买产品？
客户满意度及竞争比对
$价 格
受以下要素影响 设计 可生产性 技术 原材料 生产 供应商 制造 元件 人力成本 管理费用 装备
A可 获 得 性
目标顾客
技术/流程/服务 价值链延伸
价值主张 商业模式
价值选择
价值提供
价值传播
面向市场的策略
市场细分 与选择
业界需求管理常见问题
用户说不清楚需求 双方误解需求 合作关系
业界需求管理常见问题
需求文档 需求变更 知识技能问题
产品的市场需求管理框架
需求采集 需求评审 需求传递 需求分析 执行验证 事后分析
业务计划 市场选择/退出 策略和财务分析 详细的市场信息 产品概要定义 产品在市场细分图中的分布 产品竞争分析 (SWOT) 业务计划，包括产品，期限、履行订 单、支持、分销、绩效目标和远景
优先投资决策 决策标准 优化的投资组合 管道管理 开发新产品 老产品的过渡计划 策略评估 投资与业务部门的策略/绩效 目标一致
市场的开发及管理ppt课件
16
八、MD选择法则
A、最大的 B、最好的 C、最合适的
17
MD选择的致命事项 A、不明真向，误入虎穴（落如竞品之手，等死！） B、 轻松搞定，不费力气把合同签定
（基本没有结果）
C、 不做市调，急于求成，有做就可
（危险的行动）
18
九、MD的确定
A、按照公司的政策进行谈判 B、坚持公司的原则 C、对方有同样的需求 D、与对方共同分享某个区域市场客户经销
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
······
11
四、经销商类型
• 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 •行销方式：行商或坐商 • 所有制类型：公有或私营 •地理位置：批发市场内或外 •业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之
41
经销商激励
激励的方式
• 返利的操作形式； • 荣誉； • 联合促销； • 帮经销商发展电脑管理系统； • 公司参观、旅游、培训； • 对经销商家庭的长远支持，如子女教育等
42
经销商激励
经销商激励的小经验
• 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 • 以事实和数据说话
运用你的市场机会反馈和市场调查的结果
对于大市场来说，经销商的好坏直 接决定了自身市场的好坏！因此我们 应当注意以下事项：
4
第一讲 市场的开发
5
一、产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
6
一、产品渠道简介
公司 经销商
分销商
团购、特通 重点卖场
八、MD选择法则
A、最大的 B、最好的 C、最合适的
17
MD选择的致命事项 A、不明真向，误入虎穴（落如竞品之手，等死！） B、 轻松搞定，不费力气把合同签定
（基本没有结果）
C、 不做市调，急于求成，有做就可
（危险的行动）
18
九、MD的确定
A、按照公司的政策进行谈判 B、坚持公司的原则 C、对方有同样的需求 D、与对方共同分享某个区域市场客户经销
•稳定的社会库存； •相对平稳的回款； •我们无法完全由自己覆盖的区域； •我们甚至还不知道的销售点和销售机会； •送货支持； •较多的市场信息和竞争信息； •可能的展示机会；
······
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四、经销商类型
• 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 •行销方式：行商或坐商 • 所有制类型：公有或私营 •地理位置：批发市场内或外 •业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之
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经销商激励
激励的方式
• 返利的操作形式； • 荣誉； • 联合促销； • 帮经销商发展电脑管理系统； • 公司参观、旅游、培训； • 对经销商家庭的长远支持，如子女教育等
42
经销商激励
经销商激励的小经验
• 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 • 以事实和数据说话
运用你的市场机会反馈和市场调查的结果
对于大市场来说，经销商的好坏直 接决定了自身市场的好坏！因此我们 应当注意以下事项：
4
第一讲 市场的开发
5
一、产品渠道简介
小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？
（10分钟，简要画出产品流动图）
6
一、产品渠道简介
公司 经销商
分销商
团购、特通 重点卖场
市场分析及产品战略管理知识分析(PPT 78页)
新产品的开发程序
新产品构思 产品开发 市场试销
筛选
制定市场 营销战略
批量上市
产品概念 形成与测试
营业分析
新产品的开发程序
1、新产品构思 消费者需求 技术开发人员创意 竞争者经验和教训 销售人员和企业内部人员
来源
新产品的开发程序
2、筛选 是否存在潜在市场 是否与企业目标适应 企业有无足够资源
1. 特点
T
①单位生产成本高，广告促销费用高；②消费者对产品不熟悉， 销售量少；③销售渠道不畅，销售增长缓慢；④企业通常获利甚 微，甚至发生亏损；⑤同类产品的生产者少，竞争者少。
2. 策略--------------快
在导入期，企业应致力于扩大产品的知名度，使产品尽 快为顾客接受而进入成长期。
导入期营销策略
商标：是指品牌经政府有关主管部门核准后 独家享有其商标使用权。 ⑴注册商标，受法律保护，并拥有专用权。 ⑵非注册商标，不受法律保护。
国际上对商标权的认定，有两个并行的原则，即 “注册在先”和“使用在先”。
26.11.2019
13
研究产品组合的意义
宽度：扩展经营领域，多样化经营 长度：使产品线丰满充裕 深度：占领同类产品的更多细分市场 相关性：在某一特定的市场领域内加强 竞争、赢得声誉
⒉产品组合策略。 ⑴扩大产品组合。 ①增加产品大类。 ②增加产品项目。 ⑵缩减产品组合。 ①减少产品大类。 ②减少产品项目。 ⑶产品延伸。 ①向下延伸：增加低档产品的生产。 ②向上延伸：增加高档产品的生产。 ③双向延伸：增加高、低档产品的生产。
Place
第4章 产品策略
No1：什么是产品？如何认识一个产品？
No2：产品有生命吗？如何度过每一个生
市场管理及产品规划
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具课程大纲2、市场管理概述MM（市场管理）是什么MM的使命MM在IPD整体框架中的位置MM与产品开发流程的关系MM与市场需求管理流程的关系MM流程的六大步骤MM流程的三大交付件MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题3、产品经理的角色及职责产品管理和产品经理产品经理在企业运作中遇到的典型问题产品经理的典型职责产品经理在企业组织结构中的位置如何履行产品经理的职责PMT的角色划分及运作讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？4、理解市场理解市场的概述（目的、主要活动、输出）市场评估定义市场评估：环境分析市场评估：竞争分析市场评估：市场分析客户$APPEALS$APPEALS的维度及构成要素$APPEALS差距分析客户访谈模板及要点讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准市场评估：公司自身分析市场评估输出：优势与劣势市场评估输出：机会与威胁市场评估输出：市场地图市场评估输出：业务计划评估演练：市场地图及业务设计评估5、市场细分市场细分的概述（目的、主要活动、输出）市场细分的定义不同方式下的市场细分三维细分方法客户特征产品特征利益特征市场细分流程“七步法”及举例演练：对一个产品线的市场进行细分6、组合分析组合分析的概述（目的，主要活动，输出）战略地位分析的工具：SPANSPAN应用举例财务分析工具：FANFAN应用举例SPAN与FAN组合应用举例演练：对初选的细分市场进行组合分析7、制定细分市场的业务计划制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）业务战略规划程序概览确定细分市场目标及关键行动审视营销目标制定初步的方案安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析确定备选方案选择目标关键的前提假设预备行动指示技术生命周期利润区价值准则市场细分以客户为中心业务设计制定细分市场的业务战略及计划快速回顾为制定战略完成的所有活动确定细分市场的战略目标确定细分市场的价值定位按照《业务计划要素》来制定战略风险评估演练：制定选定细分市场的业务计划8、制定产品线的业务计划及产品规划整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）建立细分市场产品包与产品线对应关系组合决策标准（PDC）组合路标开发的六个步骤定义权重框架确定所有的潜在项目将项目划分为不同的组根据权重框架给项目打分确定项目间的依赖关系将一个路标内的项目进行排序整合为公司级的项目清单通过管道管理优化项目优先级排序整合产品线业务计划产品包需求分析（QFD）产品平台划分制定产品线路标规划产品线路标规划示例演练：制定某产品线路标规划9、管理业务计划并评估表现管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）准备初始的产品包业务计划（IOBP）项目任务书准备材料制定项目任务书（Charter）产品线的考核TPM(变革进展指标)评估演练：制定某产品包的项目任务书p讲师资历胡红卫：资深讲师，资深顾问• 国内著名研发管理专家、人力资源管理专家• 研发管理咨询有限公司董事长、总经理•企业管理咨询有限公司董事长• 原华为公司高级副总裁• 深圳市管理咨询协会副会长• 2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物” • 2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家” • 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人” ππ专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。
《产品规划方案》PPT课件
明星类
350 300 250 200 150 100
拦毒机Z 厨神2 中央1E 净水宝宝2 拦毒机P/ZX 软水机 中央3A 中央3B 中央1H 中央3C 中央2A 中央5C 厨神
净来产品规划提案
中央4C 中央5B 中央4B 中央2B 净水 宝宝
50 0 -50
-100 瘦狗类 -20.0 0.0
现金牛类
•
•
深度（Depth） – 每个产品项目的种类的数量 粘度（Consistency） – 各条产品线的关联程度
净来产品规划提案
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
•
• 属于水家电产品
22
净来四度评估—长度
净来产品四度
• 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
净来产品规划提案
产品线之间价格重叠， 相互竞争、没有有效形成 区隔。
厨神系列的价格区隔在1700-2300元之间，而拦 毒机系列的价格区隔也在1500-2100元之间
• 属于水家电产品
24
净来四度评估—宽度
净来产品四度 • 最长长度为10
• 5个产品线
• 深度总计为18个产品
平均深度为3.6（产品总数/产品 线数量=18/5=3.6)
图表说明： 白色部分各产品增长率为2006年度对比2005年度销售金额的增长率 黄色部分为2006年新上市的新产品，增长率无法计算 2005年（2004.8-2005.9）2006年（2005.10-2006.9）数据来源于净来内部
11
2006年度各产品相对市场份额
产品线 相对市场份额
某市场产品策划及项目管理知识分析PPT课件(32页)
教学重点、难点
• 1、品牌策划 • 2、包装策划
每课一言
• 跟随市场需求的变化，及时开发出适 合市场及消费者需求的产品，是企业 的生存之道!
内容提要
• 4.1产品策划基本知识 • 4.2品牌策划 • 4.3包装策划
产品策划的基本原则
• 1、需求中心 • 消费者需求是产品策划的起点 • 2、敢于竞争 • 竞争激烈，但商机无限 • 3、勇于创新 • 创新是产品策划的灵魂 • 4、量力而行 • 企业人、财、物的适用性
产品策划的创意来源
• 5、增值挖掘 • 该方法是在企业销售的某一主打产品的基础上，
挖掘与该产品相似或相关的需求，通过提供更多 的其他产品来提高企业对平均单个消费者的消费 额。 • 如：海尔集团在向消费者提供冰箱这一主打产品 的基础上，有继续向消费者提供空调、冰箱等家 电产品。
产品策划的项目
• 1、产品功能策划 • 注意流行趋势 • 2、产品品牌策划 • 包括品牌名称和品牌标志的策划 • 3、产品包装策划 • 要在包装上狠下功夫
品牌策划的程序
• 1、客户说明会 • 客户说明商品概念（包括功能、特色、品质、形式
等信息）、目标顾客群、品牌策划目标等。 • 2、策划任务会 • 明确品牌策划方向，拟定策划任务，分派策划任务
品牌策划的程序
• 3、品牌策划 • 了解商品属性列表，搜集竞争对手品牌信息，
了解目标顾客群需求信息 • 运用各种创意方法提出草案 • 同类及类似品牌检索 • 客户、顾客代表参与方案审核、修正与优选
品牌策划的程序
• 4、正式提案 • 撰写品牌策划书、提交方案、客户验收 • 5、商标注册 • 工商管理局商标检索后登记注册
品牌命名策划
• 品牌命名的类型： • 1、按品牌的文字类划分，可以将品牌命名划分
市场管理和产品规划
宣传活动
激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持
不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇
到的新问题及新销售机会的情报
组织产品改进，以适应不断变化的市场需求
——来源：杰克公司
企业如何履行产品经理职责
第一步是选择合格的人员或团队。重视产品开发与市场工作的整合，实行产品线+资源线的管理模式，培养深谙市场之道的产品和技术人员。
目标：在国家十一五规划中，把节能作为发展国家经济的战略之一，发展节能型缝制设备被列为中国缝制机械行业十一五规划的重要项目。2007年国内的缝纫机产能是在700万台左右，市场的需求是800多万台，其中的100多万台是进口的缝制设备，杰克在2006年产量为35万台，占全国总量的约5%，其中节能型的电脑车约为5万台，占到杰克总产能的14.29%，电脑车机电一体化的产品约有超过60万台.杰克的电脑车约占全国总量的8.34%。
一、产品管理和产品经理
随着产品线和产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的
问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（包括产品全生命周期管理）的工作。
二、产品经理
产品经理在企业运作中遇到的典型问题：
1.对产品经理的定位和职责不够准确和全面；
2.尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；
第二步是建立组织架构和业务流程。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构和考核机制。
另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。
激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持
不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇
到的新问题及新销售机会的情报
组织产品改进，以适应不断变化的市场需求
——来源：杰克公司
企业如何履行产品经理职责
第一步是选择合格的人员或团队。重视产品开发与市场工作的整合，实行产品线+资源线的管理模式，培养深谙市场之道的产品和技术人员。
目标：在国家十一五规划中，把节能作为发展国家经济的战略之一，发展节能型缝制设备被列为中国缝制机械行业十一五规划的重要项目。2007年国内的缝纫机产能是在700万台左右，市场的需求是800多万台，其中的100多万台是进口的缝制设备，杰克在2006年产量为35万台，占全国总量的约5%，其中节能型的电脑车约为5万台，占到杰克总产能的14.29%，电脑车机电一体化的产品约有超过60万台.杰克的电脑车约占全国总量的8.34%。
一、产品管理和产品经理
随着产品线和产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的
问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理（包括产品全生命周期管理）的工作。
二、产品经理
产品经理在企业运作中遇到的典型问题：
1.对产品经理的定位和职责不够准确和全面；
2.尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；
第二步是建立组织架构和业务流程。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构和考核机制。
另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。
市场及产品线管理PPT课件
• 现行的客户细分战略 • 在实施现行战略中发现的问题和相应
的解决方案 • 现行客户细分与新客户细分的区别
（如果有的话）
• 新客户细分战略应改进的方面
• 战略市场部／产品部门
20
建立客户细分战略的方法（３／４）
目的：
主要输入：
主要输出：
负责推进的 部门：
21
跟踪科技发展
监督分析公司内部能力发展
• 社会科技的进步可能导致两个层面上 的变革，一是循序渐进地发展并不断 满足客户的新要求；二是突破性的发 展并可能引导客户的要求。因此一个 科技性的公司必须紧密跟踪以上两方 面的变化
上市规划
产品生命周期管理
连续进行的操作流程 定期进行的操作流程（如一年进行一次）
2
•市场信息反馈（如：销 售量、竞争对手行动、 客户要求）
•项目评价
市场和产品线规划流程的要素
客户细分 • 基于集中管理的客户信息的客户细分
客户战略
产品定义和商 务模型
• 制定客户细分战略并对客户细分进行优先排序
• 以客户细分对公司的价值和公司本身的技术能力来确定主要方 案选择并建立完整的商务模型
市场和产品线规划的内容介绍
1
市场和产品线规划流程概述
市场信息
•方案选择 •商务模型
客户细分 客户战略 产品定义和商务模型
•客户细分的结果 •对各个客户细分的描述
•客户细分战略 •客户细分业务模式 •产品发展蓝图
•优化的产品线规划项目 •资源分配决定
产品组合规划和资源 规划
•上市规划和相应的资源 分配计划
能力数据 库
联想不足的部分
13
联想应该建立起集中管理的市场信息以 支持客户细分工作
的解决方案 • 现行客户细分与新客户细分的区别
（如果有的话）
• 新客户细分战略应改进的方面
• 战略市场部／产品部门
20
建立客户细分战略的方法（３／４）
目的：
主要输入：
主要输出：
负责推进的 部门：
21
跟踪科技发展
监督分析公司内部能力发展
• 社会科技的进步可能导致两个层面上 的变革，一是循序渐进地发展并不断 满足客户的新要求；二是突破性的发 展并可能引导客户的要求。因此一个 科技性的公司必须紧密跟踪以上两方 面的变化
上市规划
产品生命周期管理
连续进行的操作流程 定期进行的操作流程（如一年进行一次）
2
•市场信息反馈（如：销 售量、竞争对手行动、 客户要求）
•项目评价
市场和产品线规划流程的要素
客户细分 • 基于集中管理的客户信息的客户细分
客户战略
产品定义和商 务模型
• 制定客户细分战略并对客户细分进行优先排序
• 以客户细分对公司的价值和公司本身的技术能力来确定主要方 案选择并建立完整的商务模型
市场和产品线规划的内容介绍
1
市场和产品线规划流程概述
市场信息
•方案选择 •商务模型
客户细分 客户战略 产品定义和商务模型
•客户细分的结果 •对各个客户细分的描述
•客户细分战略 •客户细分业务模式 •产品发展蓝图
•优化的产品线规划项目 •资源分配决定
产品组合规划和资源 规划
•上市规划和相应的资源 分配计划
能力数据 库
联想不足的部分
13
联想应该建立起集中管理的市场信息以 支持客户细分工作
某市场产品管理及策略管理知识分析(PPT 61页)
成长期的营销策略：
“好”——从知名度转到产品形象 （1）突出产品“好” （2）突出产品价格“好” （3）渠道好 （4）促销突出好 （5）开始细分市场
3、产品生命周期的成熟阶段
销售 成本 利润 顾客 竞争者
特征、目标
销售水平达到顶峰
按每个顾客计成本低
先是高额利润然后利润开始下降 中间大多数
数量稳定开始衰退
碧浪 登奎尔 奥克雪 格利
象牙 海飞丝 长 度
洁美 潘婷
=14
醉肤特
沙宣
二、产品组合的优化分析
（一）产品线的销售量与利润分析（两维图）。
产品线销售额和利润分析主要是指分析、评价现行产品线上 不同产品项目所提供的销售额和利润水平。
产品线的销量与利润分析
60 50 40 30 20 10
特殊品
特别的购买精力 高价 独一无二的特点 有品牌识别特征 很少的摆放地点 例如汽车、劳力士
选购品
购买频率低 较高的价格 摆放的地方不多 在商店之间比较 例如服装、耐用消费品、家具
非渴求品
新发明的 消费者不愿考虑 需要较多的广告和人员推销 例如人寿保险、献血活动
二、包装策略
1.包装的含义 包装（Packaging）盛装产品的容器或包裹物 及其设计装潢。 2.包装的分类 （1）运输包装： （2）销售包装
4.设计原则 （1）印象原则 （2）沟通原则 （3）经济原则 （4）信誉原则
5.包装策略 （1）类似包装策略 （2）分类包装策略 （3）组合包装策略 （4）再使用包装 （5）附赠品包装策略 （6）改变包装策略
（二）缩减产品组合决策
就是降低产品组合的宽度和深度，即在 原有的产品组合中取消若干产品线 或产品项 目，集中力量生产经营一个系列的产品或少数 产品项目，提高专业化水平，力图从 生产较 少的产品中获得较多的利润。
市场管理和规划-PPT文档资料
产品规划
1、把握病虫害发生发展规律及时合理的备货，这样我们可以 及时的消化，避免信用额超标。 2、合理统筹三个品牌的产品，避免一支独秀，积极做到百花 齐放。 3、坚持DA类和大品导向。 4、根据区域特征炒作策划大品，我们可以抓住产品的某一卖 点然后通过广告、POP、实验田、促销和农民会等进行大肆 宣传大肆炒作。我始终相信在同类产品中要想上量就要炒作。 5、根据行业现状，布局独特有竞争性的产品
客户管理
把握矛盾的主要方面：根据二八定理，我们要优化客户群， 剔除弱者强化强者。 积极的给其灌输企业理念：营销的高级阶段就是理念营销， 只要客户认同我们的理念，我们的销售就成功了一半。我们 可以从公司的品牌、规模、研发、渠道、策略、前景等给予 其讲解和灌输 主动帮其策划营销：很多经营农药的客户都是知识文化偏低 的群体，我们的合理的营销理论及营销策划会使客户更信任 我们更忠于企业。我们可以帮助其开推广会、开农民会、开 招商会。 合理解决其疑虑:我们可以根据实际情况合理的解决其库存压 力，适时给其调销；积极的组织人员站店推广，扩大品牌的 影响力；及时的派人深入田间地头搞定农民说服农民解决其 客源的问题
谢谢!
渠道建设
1、减少客户数量提高客户质量从而优化渠道，避 免产品的无序竞争、产品资源的浪费。 2、划定经销范围，避免超范围经营。 3、标、皇、兆三个品牌合理布局协同发展减少或 避免渠道重叠。 4、协调兄弟区域，避免窜货乱价，共同打击窜货 乱价行为。 5、零售商和大基地客户要合理的协同操作，避免 零售商和邻近基地客户经销同一品牌产品。
5、强化凝聚力：1）企业的最终目的—盈利，我们自身的最终目 的—赚钱。为了实现共同的目的离开团队的共同奋斗是不现实的,要 积极的宣导共同的价值观从而提高团队的凝聚力。2）销售经理做事 要起带头作用，做到以德服人。3）销售经理要给团队成员讲解系统 的植保知识和营销知识，从而提高团队的凝聚力和战斗力。 6、激励举措：赏罚分明；做得好的要物质奖励（给予a1或双a1奖励） 和精神鼓舞（对给予肯定、赞扬）并行；做的不要的要给其方法，亲 自指导，边带边学。 7、解决诉求、善于倾听：只有不断的解决团队成员各自的诉求，才 能使自己建立威信，以德服人。团队成员遇到难啃得骨头我们要第一 时间给予解决，做到快速反应，这样一支队伍才能快速成长。我们要 多问团队成员问题这样才能了解其诉求，然后有针对性的去解决。 8 、把握好团队核心竞争力—执行：紧盯目标，及时跟进；培养积极 进取的心态—营销是从被拒绝中开始的，做营销要摆正心态；基层营 销要脚踏实地，避免浮躁。
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“需求预测 ”
市场、细分市场、产品线和产品(包)的关系
产品族 甲
产品包1
产品包2
产品线
产品族 乙
产品包3
产品族 丙
产品包4
细分 市场
A
（大的细分）市场
细分 市场
细分B 市场C
业务计划（BUSINESS PLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线 业务计划、产品包业务计划
MM和公司其它部门和流程的关系
战略 流程
流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程
市场管理及 产品规划
集成产 品开发
集成供 应链
服务
客户关 系管理
链接组织的各个部分：
市场管理流程将公司各个部 门有机连接在一起，包括各 个业务单元，战略规划，产 品开发，财务，销售等理及产品规划
产品开 发流程
……
市场管理及产品规划流程的六大步骤
STEP6：管理业务计划并
评估绩效
➢ 确保业务计划的执行
理解市场
STEP1：理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析
➢ 评估业务和流程的绩效
➢ 确定潜在的机会和目标
➢ 需要时对业务计划进行修改 管理业务计划 并评估绩效
➢ 初步确定业务设计
进行市场细分
STEP2：进行市场细分
经营单位职责
相互影响
业务战略 （产品线战略）
相互影响
部门主管职责
部门/功能战略
(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)
备注：
对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容 。
概念：什么是MM?
MM：Market Management（市场管理）
业务 机会
管理业务 规划并评 估绩效
竞争和定位强相关 Market Management，直译为“市场管理”，MM是规划方法
，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计 划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法
本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）
缩略语
含义
MM Market Management，市场管理 IPD Integrated Product Development，集成产品开发
IPMT Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队
PMT Portfolio Management Team，组合管理团队
PDT Product Development Team，产品开发团队
SPAN Strategic Positioning Analysis，战略定位分析 PDC Portfolio Decision Criteria，组合决策标准
5. 产品开发任务书开发流程
16. Ansoff分析
工具：
17. 波特竞争优势
3. PESTEL 4. 波特5力 5. BCG 6. SWOT分析 7. $Appeals
18. 细分市场战略和价值定位 19. 4P＋技术支持＋订单履行 20. SPAN/PDC项目组合分析 21. 产品线业务计划制定
8. 自身分析
22. 产品路标规划
9. 市场地图
23. 职能部门规划接口
10. 发现利润区
……
11. 业务设计方法（Business Design）
12. 产品和技术技术生命周期分析
MM流程的主要交付件（示例）
关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！
市场评估和市场细分
了解市场
市场细分
确定有吸引力的细分市场
细分市场选择和制定业务计划
组合分析
细分市场 业务计划
制定细分市场战略和计划
优先级排序和管理业务计划
产品线规划
管理业务 计划，评 估绩效
执行计划，评估成果
➢ 制定整个公司和产品线的 产品包路标规划
制定细分市场 业务计划
STEP4：制定细分市场的业务计划
➢ 确定细分市场的目标 ➢ 细分市场的价值定位和竞争分析 ➢ 确定细分市场的行动计划
STEP3：进行组合分析
➢ 市场吸引力分析 ➢ 竞争地位和差距分析 ➢ 财务分析 ➢ 排序并选择投资机会 ➢ 选定细分市场的SWOT分析 ➢ 确定业务设计
目录
一．市场管理及产品规划概述 二．市场管理及产品规划的组织保障 三．市场管理及产品规划的六大过程
• 理解市场 • 细分市场 • 组合分析 • 制定细分市场的业务计划 • 整合和制定产品线战略及规划 • 管理业务计划并评估绩效
四．如何实施市场管理及产品规划流程
战略的层次——战略金字塔
领导层职责
公司战略
整合和制定产
STEP5：整合和制定产 品线战略及规
品线战略及规划
划
M市ark场et及pla客ce 户Cu需saton求md e与r Wa需nts要and
Needs
进行组合分析
➢ 确定市场细分结构 ➢ 对市场进行细分 ➢ 确定初步的目标细分市场
➢ 产品线内融合和优化业务 计划
➢ 跨产品线融合及优化业务 计划
整合优化 业务战略
与规划
理解市场
市场与需求
开发业务战 略和规划
市场细分
产品组合 分析
战略与计划
定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出 一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；
核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。
需求管理流程是MM流程的前导流程
目标：消灭 紧急需求！
“后天的生存” “明天的生存” “今天的生存”
选择价值
创造价值
沟通和交付价值
需求管理和 产品规划
产品开发
产品提供
趋势！
重要概念
使命 愿景 目标 战略
MM
存在的理由，这些理由是独立于组织本身的
未来希望达到的状态的一种描述和刻画
在时间和衡量指标上具体化的愿景 实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与
市场管理及产品规划（MM）
简要介绍－刘劲松
• 华为、华晨 • 10年企业
• 研发 • 市场 • 管理
• 8年培训/咨询 • 复旦大学硕士
• 开发工程师 • 项目/产品经理 • 市场/产品规划经理 • 研究所管理办主任 • 公司副/总经理 • 培训工程师
企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律
公司战略
➢ 功能部门协同，制定业务战略和计划
产品规划流程中使用的部分重要工具
MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。
子流程：
工具（续）：
1. 项目管理流程 2. 市场调研流程 3. 需求管理流程 4. 预测流程
13. 市场细分方法 14. 细分市场验证方法 15. SPAN细分市场组合分析