标杆房地产公司成本管理

浅谈标杆房地产公司成本管理

【关键词】：成本、策划

【文章简述】：本文分析、对比了万科、金地、中海在规划设计环节、施工环节、结算环节的成本管理制度，并提出了可以供我们借鉴的成本管理思路。

做为一家上市房地产开发公司，有着专业的品质，且产品拒绝复制。随着房地产各项新政的不断出台，国家对房地产的不断打压。在当前情况下，如何做到在有限的成本下控制项目的建造成本呢。笔者就目前房地产行业中排名前列的几家单位，及借鉴万科、龙湖和中海几家房产开发公司的成本管理制度，并依据项目的不同实施阶段对三个标杆公司的成本管理制度进行了对比，总结出了可以供我们借鉴的成本管理制度。

一、规划设计环节的成本控制

1、万科规划设计环节的成本控制

总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条

款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

2、龙湖规划设计环节的成本控制

方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。

方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较；

方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算；

根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。

初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。

初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。

初步设计图纸应委托造价咨询单位进行工程量、价计算，并提出技术经济优化措施建议；

根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。

3、中海规划设计环节的成本控制

前期费用成本控制的重点为设计费，主要从以下几方面进行控制：1）无论是规划设计还是一般的装修设计均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

二、施工过程的成本控制

1、万科施工过程的成本控制

垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；

凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

2、龙湖施工过程的成本控制

《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。

项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。

在施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。

每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。

合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。

每月28日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在月最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（月度）》。

每季度最后一个月25日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。

3、中海施工过程的成本控制

中海推行的控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相