IT项目采购管理(ppt 81页)
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项目采购管理课件(PPT43页).ppt
第九章 项目采购管理
【导入案例】
某公司拟建一栋框架结构的办公楼，由A、B两部分组成， A区地上22层，地下2层，B区地上6层。经相关部门批准， 总建筑面积13000多平方米，楼高约80米，总投资（预算） 1.8亿元人民币，该公司已筹集资金1亿元，其余资金准备贷 款；建设工期为2011年5月至2014年2月。该工程特点：高 层、复杂、设备量大、重点项目。
思考题：
1.应采用何种招标方式？
2.如果采用自行招标，自行招标的条件是什么？
3.工程项目招标文件应包括哪些主要内容？
4.本工程宜采用何种评标定标方法？
第一节 项目采购管理概述 第二节 项目采购程序与方法 第三节 工程项目采购管理
第一节 项目采购管理概述
一、项目采购管理的概念 二、项目采购原则 三、项目采购的分类 四、项目采购的重要性
2.采购计划编制的工具和技术 （1）自制／外购分析 （2）专家判断 （3）合同类型
3.采购规划的结果
（1）采购管理计划
采购规划一般要对下列事项之一作出决策：
通过一家总承包商采购所有或大部分所需 要的货物和服务；向多家承包商采购很大 一部分需用的货物和服务；采购需用货物 和服务的一小部分；不采购货物和设备。
四、世界银行规定的项目采购方式
（一）招标采购
1.国际竞争性招标
国际竞争性招标(International Competitive Bidding，ICB)是指采购单位通过国际性刊 物公开发布招标公告，邀请所有符合要求 的供应方(没有国籍限制)参加投标，从而确 定最低评标价的投标人为中标人，并与之 签订合同的一种招标采购方式。
(3)企业采购——企业发生的采购。
(4)政府采购——各级国家机关、事业单位和团体 组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购 目录以内的或者采购限额以下的货物、工程和服 务。
【导入案例】
某公司拟建一栋框架结构的办公楼，由A、B两部分组成， A区地上22层，地下2层，B区地上6层。经相关部门批准， 总建筑面积13000多平方米，楼高约80米，总投资（预算） 1.8亿元人民币，该公司已筹集资金1亿元，其余资金准备贷 款；建设工期为2011年5月至2014年2月。该工程特点：高 层、复杂、设备量大、重点项目。
思考题：
1.应采用何种招标方式？
2.如果采用自行招标，自行招标的条件是什么？
3.工程项目招标文件应包括哪些主要内容？
4.本工程宜采用何种评标定标方法？
第一节 项目采购管理概述 第二节 项目采购程序与方法 第三节 工程项目采购管理
第一节 项目采购管理概述
一、项目采购管理的概念 二、项目采购原则 三、项目采购的分类 四、项目采购的重要性
2.采购计划编制的工具和技术 （1）自制／外购分析 （2）专家判断 （3）合同类型
3.采购规划的结果
（1）采购管理计划
采购规划一般要对下列事项之一作出决策：
通过一家总承包商采购所有或大部分所需 要的货物和服务；向多家承包商采购很大 一部分需用的货物和服务；采购需用货物 和服务的一小部分；不采购货物和设备。
四、世界银行规定的项目采购方式
（一）招标采购
1.国际竞争性招标
国际竞争性招标(International Competitive Bidding，ICB)是指采购单位通过国际性刊 物公开发布招标公告，邀请所有符合要求 的供应方(没有国籍限制)参加投标，从而确 定最低评标价的投标人为中标人，并与之 签订合同的一种招标采购方式。
(3)企业采购——企业发生的采购。
(4)政府采购——各级国家机关、事业单位和团体 组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购 目录以内的或者采购限额以下的货物、工程和服 务。
IT项目管理课件-第十一章-项目采购管理
分散订立合同
实用文档
(Decentralized Contracting)
公司里的一个职能部门对所有项目的全部合 各项目经理控制与其项目有关的合同订立过
同订立过程负责
程。适用于项目化组织。
优点
优点
更加经济。易于控制所有合同订立工作。高 度专业化的全同订立过程。经过几个项目之 后，可以形成固定化的订单。合同订立程序 逐渐标准化并趋于稳定。
（估计价） price）（实际
价）
成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
合同
实际(Actual)
备注
第一种情况 第二种情况
实用文档
估计成本 100 000 费用(10%) 10 000
80 000 10 000
分担比率 (Sharing
Ratio)
总价
85:15
实用文档
300
200 R＝100
1
2
3
4
交货时间 交货时间 交货时间 交货时间 （L） （L） （L） （L）
时间（用）
保险储备
存量 （件）
实用文档
400 300 R＝200 B＝100
d=10
d>10
d<10
0
1
2
3
时间（月）
三、招标计划
实用文档
输入
1.采购管理计 划
2.工作说明书 3.其它计划
的项目提供借鉴作用
正式验收与收尾
负责合同的组织或个人向卖方（乙 方）出具正式的书面说明，说明项 目已经完成。
验收的标准在合同中事先约定
第十一章 项目采购管理
核心功能 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
软件项目采购管理 ppt课件
3．优缺点
（1）优点：由于不需要发布招标通告，不需要资格预审或简 化了资格预审工作，节省了费用和时间，提高了效率；另外， 由于对承包人比较了解，减少了承包人违约所带来的风险。
（2）缺点：竞争性较差，有可能排除好的承包人，而且可能 提高报价。
4．注意事项
采用邀请招标的关键是业主对市场供给情况以及承包人的情况 比较了解。还要考虑IT项目的具体情况：一是招标项目的技术新 而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的承包人中选择；二 是招标项目本身的价值低，合同金额不大，招标人只能通过限 制投标人数来达到节约费用和提高效率的目的；三是招标项目 有其他例外的理由，如时间的紧迫性等。
（四）按IT项目采购最终提供物分
1．软件开发采购
软件开发采购一般可以分为两大类：一类是软件开发的订单 采购；另一类是软件开发的非订单采购。
2．系统集成采购
系统集成采购包括复杂的软件、硬件系统工程或系统集成等 的采购。
3．通信工程采购
通信工程采购包括长途通信光（电）缆工程、微波通信干线 工程、地球站通信工程、移动通信工程、长途电信枢纽工程、 市话通信工程等的采购。
1．货物采购
货物采购属于有形采购，是指购买IT项目建设所需的投入物， 如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、建筑材料等，并包括 与之相关的服务，如运输、保险、安装、调试、培训、初期维 修等。
2．工程采购
工程采购也属于有形采购，是指通过招标或其他方式选择工程 承包人，即选定合格的承包人承担IT项目建设任务，以及与之 相关的服务（例如人员培训、维修等）。
3．服务采购
从广义上讲，咨询服务就成为一种知识服务型产业，它以专门 的知识、信息、技能和经验为资源，帮助业主解决各种复杂难 题，提供解决某一问题的建议或方案，或为领导决策提供参谋 性意见。
项目采购管理课件
总结词
采购成本分析是评估采购方案经济性的重要 环节，需要综合考虑购买成本和持有成本等 因素。
详细描述
在采购成本分析阶段，要对不同供应商的报 价进行比较，同时考虑购买成本和持有成本 之间的平衡。要分析物品或服务的生命周期 成本，包括维护、修理、替换等方面的费用 。此外，还要考虑资金的时间价值，以便做
出更全面的经济决策。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
严格、规范、及时
详细描述
采购执行与验收是确保采购物品符合要求的重要环节，需要 严格按照合同要求进行采购物品的验收，并及时处理不符合 要求的物品。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
客观、公正、全面
详细描述
采购后评估是对整个采购过程进行总 结和评价的环节，需要客观公正地对 整个采购过程进行全面评估，总结经 验教训，为今后的采购活动提供参考 。
缺点
技术投入较大、需要专业人员维护和 更新。
05 项目采购管理案 例研究
案例一：大型基础设施项目的采购管理
总结词
复杂度高、采购规模大、采购周期长
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路、铁路等，涉及大 量材料、设备和专业服务采购。管理过程中需考虑供应 商选择、成本控制、质量保证、交货期等因素，确保项 目按计划推进。
优点
发现潜在问题、优化采购策略 、提高决策水平。
缺点
需要专业数据分析技能和工具 。
供应链管理技术
供应链管理技术
利用信息技术和网络技术，实现供应 链的协同管理，以提高供应链的效率 和灵活性。
技术应用
供应链协同管理平台、物联网技术、 大数据分析等。
优点
提高供应链效率和灵活性、降低库存 成本、增强供应链可视性。
采购成本分析是评估采购方案经济性的重要 环节，需要综合考虑购买成本和持有成本等 因素。
详细描述
在采购成本分析阶段，要对不同供应商的报 价进行比较，同时考虑购买成本和持有成本 之间的平衡。要分析物品或服务的生命周期 成本，包括维护、修理、替换等方面的费用 。此外，还要考虑资金的时间价值，以便做
出更全面的经济决策。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
严格、规范、及时
详细描述
采购执行与验收是确保采购物品符合要求的重要环节，需要 严格按照合同要求进行采购物品的验收，并及时处理不符合 要求的物品。
项目采购管理流程 采购计划制定
总结词
客观、公正、全面
详细描述
采购后评估是对整个采购过程进行总 结和评价的环节，需要客观公正地对 整个采购过程进行全面评估，总结经 验教训，为今后的采购活动提供参考 。
缺点
技术投入较大、需要专业人员维护和 更新。
05 项目采购管理案 例研究
案例一：大型基础设施项目的采购管理
总结词
复杂度高、采购规模大、采购周期长
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路、铁路等，涉及大 量材料、设备和专业服务采购。管理过程中需考虑供应 商选择、成本控制、质量保证、交货期等因素，确保项 目按计划推进。
优点
发现潜在问题、优化采购策略 、提高决策水平。
缺点
需要专业数据分析技能和工具 。
供应链管理技术
供应链管理技术
利用信息技术和网络技术，实现供应 链的协同管理，以提高供应链的效率 和灵活性。
技术应用
供应链协同管理平台、物联网技术、 大数据分析等。
优点
提高供应链效率和灵活性、降低库存 成本、增强供应链可视性。
第十二章 项目采购管理 PPT
12.2.3 供应商战略合作伙伴关系的构建
3.合理的评价与选择
对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价，其 评价流程为:
50% 70% (1)合作商提交三证合一的营业执照复印件、公司基本情况资料(含基本资质、人员构成、近两年业绩等)、
能证明公司资信情况的材料、能证明公司技术能力及特长的资质及材料等，以上材料均需加盖公章。 (2)在合作的项目中需填写项目基本情况、竞争情况分析、需要合作必要性分析、选定的项目合作商及优
购过程中的资源协调、采购过程监控、采购风险评价和应对、采购绩效评估、采购变更控制决策等要素。 (4)掌握规范采购，控制采购成本，向项目贡献“利润”。 (5)掌握基于组织的经营目标和经营政策展开项目采购相应的运营活动，包括采购战略合作管理、采购管理
过程、采购管理技术和工具等3个方面的内容。
12.2.1 供应商战略伙伴关系的概念
(8)共享有益信息。
(9)指导供应商改进。
(10)基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策。
12.2.6 合作伙伴关系评价
避免合作伙伴关系失败的要点:
高层管理的承诺。
严格的供应商选择过程。
% 30% 持续努力地改进。
90 目标一致。
50%
合作伙伴关系支持体系和文件。
不断关注双赢机会。
广泛沟通和分享信息。
建立信任。
资源让步。
关于联盟与合作关系目标和期望利益的内部教育。
人员发生变动时，保持联盟与合作关系的能力。
70%
12.3 采购管理过程
项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购等4个过程，细化来讲包 含如下步骤:
1.需求确定与采购计划的制订
IT项目管理课件-第十一章-项目采购管理
供应商选择
根据评价结果，选择最适合项目的供 应商，综合考虑价格、质量、交货期 等因素，确保项目顺利实施。
合同类型与条款
合同类型
根据项目需求和实际情况，选择合适的合同类型，如固定总价合同、成本加酬金合同、单价合同等。
合同条款
明确合同双方的权利、义务和责任，包括产品质量、交货期、付款方式、违约责任等，确保双方权益 得到保障。
法律法规进行妥善处理。
THANKS
感谢观看
总结词
缺乏调研、决策失误
详细描述
失败的采购决策通常源于缺乏充分的市场调 研和供应商评估。此外，决策过程中的主观 臆断和失误也可能导致采购成本增加、质量 下降等问题。因此，在采购过程中应充分调 研市场，科学评估供应商，避免决策失误。
案例三：合同纠纷与解决策略
总结词
合同条款明确、纠纷解决机制
详细描述
合同纠纷是项目采购中常见的问题之一。为 避免纠纷，双方应在合同中明确约定产品规 格、质量标准、交货时间等关键条款。同时 ，建立有效的纠纷解决机制，如协商、仲裁 或诉讼等途径，确保双方权益得到保障。在 纠纷发生时，应冷静应对，依据合同条款和
提升项目质量
采购优质的物资和服务，有助 于提高项目的整体质量。
优化供应链管理
采购管理涉及供应商选择、合 同管理以及供应链协调等方面
，有助于优化供应链管理。
采购管理的目标与原则
1 2
目标
确保项目所需物资和服务的及时供应，降低采购 成本，提高采购效率，并保证采购质量。
原则
公平、公正、透明、竞争、灵活、合作。
采购订单确认
收到供应商的确认回执后，确保采购订单的有效性和合法性，为后续交货奠定基 础。
供应商交货进度监控
根据评价结果，选择最适合项目的供 应商，综合考虑价格、质量、交货期 等因素，确保项目顺利实施。
合同类型与条款
合同类型
根据项目需求和实际情况，选择合适的合同类型，如固定总价合同、成本加酬金合同、单价合同等。
合同条款
明确合同双方的权利、义务和责任，包括产品质量、交货期、付款方式、违约责任等，确保双方权益 得到保障。
法律法规进行妥善处理。
THANKS
感谢观看
总结词
缺乏调研、决策失误
详细描述
失败的采购决策通常源于缺乏充分的市场调 研和供应商评估。此外，决策过程中的主观 臆断和失误也可能导致采购成本增加、质量 下降等问题。因此，在采购过程中应充分调 研市场，科学评估供应商，避免决策失误。
案例三：合同纠纷与解决策略
总结词
合同条款明确、纠纷解决机制
详细描述
合同纠纷是项目采购中常见的问题之一。为 避免纠纷，双方应在合同中明确约定产品规 格、质量标准、交货时间等关键条款。同时 ，建立有效的纠纷解决机制，如协商、仲裁 或诉讼等途径，确保双方权益得到保障。在 纠纷发生时，应冷静应对，依据合同条款和
提升项目质量
采购优质的物资和服务，有助 于提高项目的整体质量。
优化供应链管理
采购管理涉及供应商选择、合 同管理以及供应链协调等方面
，有助于优化供应链管理。
采购管理的目标与原则
1 2
目标
确保项目所需物资和服务的及时供应，降低采购 成本，提高采购效率，并保证采购质量。
原则
公平、公正、透明、竞争、灵活、合作。
采购订单确认
收到供应商的确认回执后，确保采购订单的有效性和合法性，为后续交货奠定基 础。
供应商交货进度监控
IT项目采购管理
自行生产还是采购；如决定采购，则购买 或租赁；分析包括直接费用和间接费用
自制-外购分析的结果
从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
总价合同或总包合同（Fixed-price or lump-sum contracts ）
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
工时和材料合同（单价合同）（Time and Material (T&M) contracts ）
也叫工时与材料合同（T&M），该料合同是兼具成本补偿 合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编 写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加 人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
合同类型与相应的风险
乙方风险
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高
甲方风险
CPPC CPFF CPIF FPI FFP
采购计划编制的输出√
1、采购管理计划 2、工作说明书SOW 3、自制或外购决策 4、请求的变更
采购管理计划√
采购管理计划描述如何管理从编制采购文 件直到合同收尾的各个采购过程。
采购清单； 采用什么类型的合同？ 评判标准； 采购职责； 采购文件； 卖方管理； 协调工作；
采购计划编制的工具和技术√
1、自制-外购分析 2、专家判断 3、合同类型
自制-外购分析√
指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
自制-外购分析的结果
从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
总价合同或总包合同（Fixed-price or lump-sum contracts ）
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
工时和材料合同（单价合同）（Time and Material (T&M) contracts ）
也叫工时与材料合同（T&M），该料合同是兼具成本补偿 合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编 写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加 人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
合同类型与相应的风险
乙方风险
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高
甲方风险
CPPC CPFF CPIF FPI FFP
采购计划编制的输出√
1、采购管理计划 2、工作说明书SOW 3、自制或外购决策 4、请求的变更
采购管理计划√
采购管理计划描述如何管理从编制采购文 件直到合同收尾的各个采购过程。
采购清单； 采用什么类型的合同？ 评判标准； 采购职责； 采购文件； 卖方管理； 协调工作；
采购计划编制的工具和技术√
1、自制-外购分析 2、专家判断 3、合同类型
自制-外购分析√
指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
项目采购管理课件(PPT 37页)
项目采购按采购对象分类：
物料采购 有形采购
项目采购
工程采购
无形采购 咨询服务采购
12.1 概述
一、项目采购的定义和种类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购 直接采购
自营采购
项目采购管理过程
项目采购管理包括以下主要过程： ➢ 编制采购计划 ➢ 编制招标(询价)计划 ➢ 招标(询价) ➢ 供应商选择 ➢ 合同管理 ➢ 合同收尾
投标者的经验 投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况 （近3年履约及本合同人员设备） 投标者的财务状况 投标者的法律地位（营业执照、资质证书）
发售招标文件 现场勘察和文件答疑（召开投标者会议）
标底的编制
项目采购
一、招标采购的实施 （二）投标
在规定的投票截止日期之前收到的投标文件才有效，凡是在 截止日期之后收到的投标文件应该原封不动地退还。投标者投 标时必须及时提供合格的投标文件。投标文件的内容包括： 投标书及其附录（P58） 报价（不串标、不骗标以他人名义） 与报价有关的技术方案
（三）经济订货量分析 经济订货量的基本模型的假设条件： 项目组织能及时补充物料 能集中到货，而不是陆续入库 不允许缺货 物料单位不变，不考虑现金折扣 项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购 采购数量稳定，并且能预测 市场供应充足
项目采购
三、项目采购计划的工具和方法
（三）经济订货量分析
货物采购总成本(TC)=取得成本(TCa) +储存成本(TCc) +缺货成本(TCs)
项目采购
二、非招标采购的实施 分析物料的需求状况 了解市场状况 制定订单计划
下单数量=生产的需求量-计划的入库量-现在入库量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证时间-订单时间-缓冲时间
物料采购 有形采购
项目采购
工程采购
无形采购 咨询服务采购
12.1 概述
一、项目采购的定义和种类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购 直接采购
自营采购
项目采购管理过程
项目采购管理包括以下主要过程： ➢ 编制采购计划 ➢ 编制招标(询价)计划 ➢ 招标(询价) ➢ 供应商选择 ➢ 合同管理 ➢ 合同收尾
投标者的经验 投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况 （近3年履约及本合同人员设备） 投标者的财务状况 投标者的法律地位（营业执照、资质证书）
发售招标文件 现场勘察和文件答疑（召开投标者会议）
标底的编制
项目采购
一、招标采购的实施 （二）投标
在规定的投票截止日期之前收到的投标文件才有效，凡是在 截止日期之后收到的投标文件应该原封不动地退还。投标者投 标时必须及时提供合格的投标文件。投标文件的内容包括： 投标书及其附录（P58） 报价（不串标、不骗标以他人名义） 与报价有关的技术方案
（三）经济订货量分析 经济订货量的基本模型的假设条件： 项目组织能及时补充物料 能集中到货，而不是陆续入库 不允许缺货 物料单位不变，不考虑现金折扣 项目组织现金充足，不会因现金短缺而影响采购 采购数量稳定，并且能预测 市场供应充足
项目采购
三、项目采购计划的工具和方法
（三）经济订货量分析
货物采购总成本(TC)=取得成本(TCa) +储存成本(TCc) +缺货成本(TCs)
项目采购
二、非招标采购的实施 分析物料的需求状况 了解市场状况 制定订单计划
下单数量=生产的需求量-计划的入库量-现在入库量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证时间-订单时间-缓冲时间
IT项目管理课件-第十一章-项目采购管理
项目采购管理
目录
• 项目采购管理概述 • 采购计划与策略 • 采购执行与控制 • 采购优化与改进 • 项目采购管理案例研究
01
项目采购管理概述
定义与特点
定义
项目采购管理是指在项目的实施过程 中，对项目所需的各种资源、服务和 物品进行获取、购买、租赁、租赁与 雇佣等活动的计划、组织、指挥、协 调与控制的过程。
标准化采购流程
制定统一的采购流程规范，确保流程的一致 性和可操作性。
采购流程自动化
利用信息技术手段，实现采购流程自动化， 降低人为错误和延误。
监控与审计
建立监控和审计机制，确保采购流程的合规 性和透明度。
供应商绩效评估
制定评估标准
明确供应商绩效评估的指标和标准，如质量、价 格、交货期、服务等。
反馈与沟通
降低风险
合理的采购管理可以降低项 目实施过程中的风险，保障 项目的顺利进行。
采购管理的历史与发展
历史回顾
项目采购管理的历史可以追溯到早期的工程项目中，当时主要依靠个人关系和经验进行采购。随着经 济的发展和项目的复杂化，采购管理逐渐形成了一套科学的管理体系。
发展趋势
随着全球化和信息化的发展，项目采购管理正朝着更加专业化、标准化、信息化和国际化的方向发展 。同时，可持续性发展也成为项目采购管理的一个重要趋势，要求在采购过程中考虑环境和社会责任 。
案例一：大型项目的采购管理
总结词
需求分析、供应商筛选
详细描述
在大型项目中，需求分析是关键。通过对项目需求进行深入分析，筛选出符合要求的供应商，是确保采购质量的 重要步骤。案例中，项目团队对需求进行了详细分析，筛选出了一批具有实力的供应商。
案例一：大型项目的采购管理
目录
• 项目采购管理概述 • 采购计划与策略 • 采购执行与控制 • 采购优化与改进 • 项目采购管理案例研究
01
项目采购管理概述
定义与特点
定义
项目采购管理是指在项目的实施过程 中，对项目所需的各种资源、服务和 物品进行获取、购买、租赁、租赁与 雇佣等活动的计划、组织、指挥、协 调与控制的过程。
标准化采购流程
制定统一的采购流程规范，确保流程的一致 性和可操作性。
采购流程自动化
利用信息技术手段，实现采购流程自动化， 降低人为错误和延误。
监控与审计
建立监控和审计机制，确保采购流程的合规 性和透明度。
供应商绩效评估
制定评估标准
明确供应商绩效评估的指标和标准，如质量、价 格、交货期、服务等。
反馈与沟通
降低风险
合理的采购管理可以降低项 目实施过程中的风险，保障 项目的顺利进行。
采购管理的历史与发展
历史回顾
项目采购管理的历史可以追溯到早期的工程项目中，当时主要依靠个人关系和经验进行采购。随着经 济的发展和项目的复杂化，采购管理逐渐形成了一套科学的管理体系。
发展趋势
随着全球化和信息化的发展，项目采购管理正朝着更加专业化、标准化、信息化和国际化的方向发展 。同时，可持续性发展也成为项目采购管理的一个重要趋势，要求在采购过程中考虑环境和社会责任 。
案例一：大型项目的采购管理
总结词
需求分析、供应商筛选
详细描述
在大型项目中，需求分析是关键。通过对项目需求进行深入分析，筛选出符合要求的供应商，是确保采购质量的 重要步骤。案例中，项目团队对需求进行了详细分析，筛选出了一批具有实力的供应商。
案例一：大型项目的采购管理
《项目采购管理》PPT课件
价采购 询价采购是指对待特定数量（政府采购法规定3家以
上）的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具 有竞争性的采购方式。 《中华人民共和国政府采购法》规定，对于货物规 格、标准统一，现货货源充足，且价格变化幅度小 的政府采购项目，可以采用询价采购方式。 目前，《中华人民共和国招标投标法》规定采购方 式为公开招标和邀请招标，而《中华人民共和国政 府采购法》规定以上5种采购方式均可采用。但是， 公开招标为项目采购的首选方式，也是最为主要的 采购方式。
3
编辑版ppt 2020年10月26日星期一
11.1 项目采购管理概述
一、项目采购的定义和分类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购
直接采购
自营采购
竞争性谈判
4
按采购主体分
个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购
编辑版ppt
5
二、项目采购原则与方式
63
机械（除电器外）
木材和木产品
60
石头、粘土和玻璃产品
运输设备
60
电气和电子设备
纸张和相关产品
54
印刷和出版
服装和其它纺织产 49 品
烟草产品
资料来源： Derived from U.S. Brueau of the Census, Annual Survey of Manufacures.
采购占销售 额比例（%） 48 48 48 46 45 35 27
②何时采购——采购的时点和时期；
③如何采购——采购过程中采用的工作方式；
④采购多少——采购的数量；
⑤从何处采购——选择适当的供应商作为项目的供应来源 ；
⑥以何种价格采购——以适当的价格获得所需资源。
上）的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具 有竞争性的采购方式。 《中华人民共和国政府采购法》规定，对于货物规 格、标准统一，现货货源充足，且价格变化幅度小 的政府采购项目，可以采用询价采购方式。 目前，《中华人民共和国招标投标法》规定采购方 式为公开招标和邀请招标，而《中华人民共和国政 府采购法》规定以上5种采购方式均可采用。但是， 公开招标为项目采购的首选方式，也是最为主要的 采购方式。
3
编辑版ppt 2020年10月26日星期一
11.1 项目采购管理概述
一、项目采购的定义和分类 项目采购按采购方式分类：
项目采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购 询价采购
非招标采购
直接采购
自营采购
竞争性谈判
4
按采购主体分
个人采购 家庭采购 企业采购 政府采购
编辑版ppt
5
二、项目采购原则与方式
63
机械（除电器外）
木材和木产品
60
石头、粘土和玻璃产品
运输设备
60
电气和电子设备
纸张和相关产品
54
印刷和出版
服装和其它纺织产 49 品
烟草产品
资料来源： Derived from U.S. Brueau of the Census, Annual Survey of Manufacures.
采购占销售 额比例（%） 48 48 48 46 45 35 27
②何时采购——采购的时点和时期；
③如何采购——采购过程中采用的工作方式；
④采购多少——采购的数量；
⑤从何处采购——选择适当的供应商作为项目的供应来源 ；
⑥以何种价格采购——以适当的价格获得所需资源。
项目管理项目采购管理PPT.
争取有利的合同价格 后视镜必须调整好，坐在里边很自然地就能看到两边和后面。
第二课时 了解地震有什么前兆。
张杰吓坏了！扔掉拖把，直奔门外，大喊“有人触电了！”人们在慌乱中，终于找到了卫生院的王医生，医生赶到现场，切断了电源， 但小李心脏已停止跳动，经抢救无效，小李触电不幸身亡。
目标：通过本课时的教学，是学生掌握地震后，如何自救自护。
采购控制与收尾
优点：
-易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度，提高资 金和资源的利用率，降低总体库存 -集中采购可以享受批量订货的优惠价格，最大限度地 节约采购成本，同时增强采购方与强大的供应方的谈 判地位 -集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化 程度提高 -供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现 整个组织的质量标准化管理 -采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并 减少腐败现象。
项目采购管理概论
供应链形成的三要素
项目采购管理概论
采购管理的全过程
采购的决策和计划
项目采购计划的编制
采购的决策和计划
采购管理的根本决策
采购的决策和计划
采购决策的基本要点
采购的决策和计划
选择适当产品的原则
采购的决策和计划
第8讲 车辆的展示与介绍（下） 一个公司的老总来到某专营店，他想给主管销售的副总配一辆车。他看了一款车后觉得很不错，价格方面也没问题。这时销售人员说 ：“既然你都满意了，那我们就可以办手续了。”
知识点
采购文件 合同管理 合同工作说明书 SOW 采购规划 自制/外购分析 采购管理计划 集中采购和分散采购 合同收尾
项目采购管理概论
采购管理的目标是及时、经济、稳定地 保障项目的资源供应
项目采购管理概论
采购管理的重要意义
第二课时 了解地震有什么前兆。
张杰吓坏了！扔掉拖把，直奔门外，大喊“有人触电了！”人们在慌乱中，终于找到了卫生院的王医生，医生赶到现场，切断了电源， 但小李心脏已停止跳动，经抢救无效，小李触电不幸身亡。
目标：通过本课时的教学，是学生掌握地震后，如何自救自护。
采购控制与收尾
优点：
-易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度，提高资 金和资源的利用率，降低总体库存 -集中采购可以享受批量订货的优惠价格，最大限度地 节约采购成本，同时增强采购方与强大的供应方的谈 判地位 -集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化 程度提高 -供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现 整个组织的质量标准化管理 -采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并 减少腐败现象。
项目采购管理概论
供应链形成的三要素
项目采购管理概论
采购管理的全过程
采购的决策和计划
项目采购计划的编制
采购的决策和计划
采购管理的根本决策
采购的决策和计划
采购决策的基本要点
采购的决策和计划
选择适当产品的原则
采购的决策和计划
第8讲 车辆的展示与介绍（下） 一个公司的老总来到某专营店，他想给主管销售的副总配一辆车。他看了一款车后觉得很不错，价格方面也没问题。这时销售人员说 ：“既然你都满意了，那我们就可以办手续了。”
知识点
采购文件 合同管理 合同工作说明书 SOW 采购规划 自制/外购分析 采购管理计划 集中采购和分散采购 合同收尾
项目采购管理概论
采购管理的目标是及时、经济、稳定地 保障项目的资源供应
项目采购管理概论
采购管理的重要意义
IT项目管理采购管理(第十二章)PPT课件
▪ U.S. companies are transferring more work abroad, especially in the areas of IT infrastructure, application development and maintenance, and innovation processes
continue to grow. ▪ People continue to debate whether offshore outsourcing helps their own
country or not.
3
Debates on Outsourcing
▪ Some companies, such as Wal-Mart, prefer to do no outsourcing at all, while others do a lot of outsourcing. GM recently announced plans to switch from outsourcing 90% of IT service to only 10%.
7
Project procurement management summary
8
Chapter 12: Project Procurement Management
Importance of Project Procurement Management Planning Procurements Conducting Procurements Administering Procurements Closing Procurements Using Software to Assist in Project Procurement Management
continue to grow. ▪ People continue to debate whether offshore outsourcing helps their own
country or not.
3
Debates on Outsourcing
▪ Some companies, such as Wal-Mart, prefer to do no outsourcing at all, while others do a lot of outsourcing. GM recently announced plans to switch from outsourcing 90% of IT service to only 10%.
7
Project procurement management summary
8
Chapter 12: Project Procurement Management
Importance of Project Procurement Management Planning Procurements Conducting Procurements Administering Procurements Closing Procurements Using Software to Assist in Project Procurement Management
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IT项目采购管理
项目采购管理√
项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产 品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目 产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是 买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须 要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格 合理的要求。
过程：
采购计划编制； 编制询价计划； 询价； 招标（卖方选择）； 合同管理； 合同收尾；
（2）编制询价计划。记录项目对产品、服务 或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
（3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、 投标书或建议书。
（4）供方选择。审核建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
（5）合同管理和收尾。
合同√
合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义 务提供货币或其他有价值的对价。
因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包 合同或采购订单。
合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是 确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既 定的项目需求。
项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生 命期。
合同
一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多 个合同或者分包合同，单项合同的生命期 可在项目的生命期的任何阶段结束。
本章要点
14.1 项目采购和合同管理的定义 14.2 采购计划编制 14.3 编制询价计划 14.4 招标 14.5 供方选择 14.6 合同管理 14.7 合同收尾
项目采购管理
从项目外采购工作所需的产品、服务或成 果的完整的购买过程。
项目采购管理的过程√
（1）采购计划编制。采购、如何采购、采购什么、 采购多少以及何时采购。
该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别 是在买方希望对发包决策施加一定的影响 或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负 责获得或持有法律、法规或组织政策要求 的任何相关许可证或专业执照。
项目进度计划可对采购规划过程造成重大 影响。
项目采购管理
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。 通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备 相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对 合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为 从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成 果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项 目团队应承担的合同义务。
按项目付款方式划分
成本补偿合同（Cost-reimbursable contracts ）
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成 本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
总价合同或总包合同（Fixed-price or lump-sum contracts ）
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
卖方可称为承包商、分包商、销售商、服 务供应商或者供应商。
买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、 采购组织、政府机构、服务需求者或采购 方。
项目采购管理定义√
PMI：从项目外购买或获取工作所需的原材 料、产品、货物和服务的过程。有效规划、 管理和控制项目采购过程称为项目采购过 程管理。
项目采购管理
该过程包括风险考虑。
采购计划编制的输入√
1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划
*风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准
采购计划编制的工具和技术√
1 成本加成本百分比（CPPC:Cost Plus percentage of cost）（CPF）
2 成本加固定费用（CPFF:Cost Plus Fixed Fee） 3 成本加奖金（CPIF: Cost Plus Incentive Fee）
成本加成本百分比 CPPC
预计成本=10万，%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=23万
按范围划分
1）总承包合同。发包人把工程建设从开始立 项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发 包给一个具备资质的承包人。
2）单项项目承包合同。发包人将信息系统工 程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。
3）分包合同。总承建单位将其承包的一部分 或某几部分再发包给子承包人。承包人只能 将自己承包的部分工程分包给具有相应资质 条件的分包人，分包工程必须经过发包人同 意。
工时和材料合同（单价合同）（Time and Material (T&M) contracts ）
也叫工时与材料合同（T&M），该料合同是兼具成本补偿 合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编 写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加 人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
成本补偿类合同
自制-外购分析的结果
从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
合同类型√
信息系统工程项目合同通常两种分类方式：
一是按信息系统范围划分； 二是按项目付款方式划分。
1、自制-外购分析 2、专家判断 3、合同类型
自制-外购分析√
指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
自行生产还是采购；如决定采购，则购买 或租赁；分析包括直接费用和间接费用
1、项目采购什么
产品通用性；可获取性；经济性；
2、采购的时机 3、采购的方式
招标；非招标；
4、项目相关产品采购数量 5、项目采购成本的制约因素
本章要点
14.1 项目采购和合同管理的定义 14.2 采购计划编制 14.3 编制询价计划 14.4 招标 14.5 供方选择 14.6 合同管理 14.7 合同收尾
项目采购管理√
项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产 品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目 产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。不仅仅是 买回东西，要重视采购管理的过程和质量。采购必须 要满足技术与质量的要求，同时应满足经济性或价格 合理的要求。
过程：
采购计划编制； 编制询价计划； 询价； 招标（卖方选择）； 合同管理； 合同收尾；
（2）编制询价计划。记录项目对产品、服务 或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
（3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、 投标书或建议书。
（4）供方选择。审核建议书或报价，在潜在 的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
（5）合同管理和收尾。
合同√
合同指对双方都具有约束力的协议书，使卖方有 义务提供规定的产品、服务或成果，使买方有义 务提供货币或其他有价值的对价。
因应用领域的不同，合同也可被称作协议、分包 合同或采购订单。
合同需要更严格的批复过程。审批的主要目标是 确保合同语言所描述的产品、服务或成果满足既 定的项目需求。
项目采购管理过程涉及的各种活动构成合同的生 命期。
合同
一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多 个合同或者分包合同，单项合同的生命期 可在项目的生命期的任何阶段结束。
本章要点
14.1 项目采购和合同管理的定义 14.2 采购计划编制 14.3 编制询价计划 14.4 招标 14.5 供方选择 14.6 合同管理 14.7 合同收尾
项目采购管理
从项目外采购工作所需的产品、服务或成 果的完整的购买过程。
项目采购管理的过程√
（1）采购计划编制。采购、如何采购、采购什么、 采购多少以及何时采购。
该过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别 是在买方希望对发包决策施加一定的影响 或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负 责获得或持有法律、法规或组织政策要求 的任何相关许可证或专业执照。
项目进度计划可对采购规划过程造成重大 影响。
项目采购管理
项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。 通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备 相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对 合同或订购单进行管理。
项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为 从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成 果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项 目团队应承担的合同义务。
按项目付款方式划分
成本补偿合同（Cost-reimbursable contracts ）
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成 本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
总价合同或总包合同（Fixed-price or lump-sum contracts ）
此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
卖方可称为承包商、分包商、销售商、服 务供应商或者供应商。
买方可称为客户、顾客、总包商、承包商、 采购组织、政府机构、服务需求者或采购 方。
项目采购管理定义√
PMI：从项目外购买或获取工作所需的原材 料、产品、货物和服务的过程。有效规划、 管理和控制项目采购过程称为项目采购过 程管理。
项目采购管理
该过程包括风险考虑。
采购计划编制的输入√
1、企业环境因素 2、组织过程资产 3、项目范围说明书 4、工作分解结构 5、工作分解结构词汇表 6、项目管理计划
*风险登记册 *与风险相关的合同协议 *资源要求 *项目进度计划 *活动费用估算 *费用基准
采购计划编制的工具和技术√
1 成本加成本百分比（CPPC:Cost Plus percentage of cost）（CPF）
2 成本加固定费用（CPFF:Cost Plus Fixed Fee） 3 成本加奖金（CPIF: Cost Plus Incentive Fee）
成本加成本百分比 CPPC
预计成本=10万，%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=23万
按范围划分
1）总承包合同。发包人把工程建设从开始立 项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发 包给一个具备资质的承包人。
2）单项项目承包合同。发包人将信息系统工 程建设的不同任务，分包发包给不同承包人。
3）分包合同。总承建单位将其承包的一部分 或某几部分再发包给子承包人。承包人只能 将自己承包的部分工程分包给具有相应资质 条件的分包人，分包工程必须经过发包人同 意。
工时和材料合同（单价合同）（Time and Material (T&M) contracts ）
也叫工时与材料合同（T&M），该料合同是兼具成本补偿 合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编 写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加 人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
成本补偿类合同
自制-外购分析的结果
从一个或多个卖方那里购买项目的全部产 品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的大部分 产品或服务；
从一个或多个卖方那里购买项目的少部分 产品或服务；
内部自制所有的产品或服务，不做任何外 部采购；
合同类型√
信息系统工程项目合同通常两种分类方式：
一是按信息系统范围划分； 二是按项目付款方式划分。
1、自制-外购分析 2、专家判断 3、合同类型
自制-外购分析√
指判断由执行组织“自行生产某种特定产 品或服务”和“从外部直接购买该产品或 服务”哪种方式能够节约成本的一种管理 技术，用于决定是在组织内部制造某些产 品或服务，还是从组织外部购买这些产品 或服务。
自行生产还是采购；如决定采购，则购买 或租赁；分析包括直接费用和间接费用
1、项目采购什么
产品通用性；可获取性；经济性；
2、采购的时机 3、采购的方式
招标；非招标；
4、项目相关产品采购数量 5、项目采购成本的制约因素
本章要点
14.1 项目采购和合同管理的定义 14.2 采购计划编制 14.3 编制询价计划 14.4 招标 14.5 供方选择 14.6 合同管理 14.7 合同收尾