中美日的企业管理特点、利弊及形成原因
中日美管理差异比较
日本、美国和中国管理差异比较一、企业经营战略公司的经营追求利润最大化是现代公司的经营目标，但是，是追求短期利润最大化还是长期利润最大化，不同的公司存在着不同经营目标的时间标度。
美国公司非常注重其投资短期收益和股份升值，所以“投资回报”和“更高股价”是公司前两位的经营目标。
而日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引人新品”和“市场份额”是公司前两位目标。
21世纪的中国企业面对日益激烈和残酷的市场竞争，为保持自己的竞争优势，争取在全球经济大舞台上占有重要位置，最有成效的战略之一就是实行高新技术研究和开发战略。
新产品研发必须在一定的原则指导下才能取得满意的效果。
其原则是:1、从满足市场需要出发。
2、符合国家技术经济产业政策。
3、坚持技术上的适宜性。
4、坚持经济上的合理性。
5、提高通用化、标准化、系列化水平。
6、便于使用和制造。
二、决策方式日本企业的决策通常是循着由下而上（雇员—课长—部长—经理—董事长），然后再由上而下（董事长—经理—部长—课长—雇员）的顺序进行的，层层裁决，层层盖章，逐级向上反映汇报，同时，各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。
最后，由最高决策机构批准。
日本人把这种一致同意的“旋转式”决策称为“禀议制度”。
日本企业决策方式的群体性和决策目标的长期性特点，使得日本企业在国际市场的角逐中占据优势。
中国企业实行厂长负责制，为与这种体制相适应，保证企业的重大决策不出现或少出现失误，大多数企业采取厂长在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。
有些专家针对这种决策方式在程序上的特点，将其称之为“环链式决策”。
首先由厂长在决策设想基础上提出课题、目标和原则，交给有关部门收集信息资料，草拟方案，然后将方案交给管委会办公室，组织有关人员（或通过各种专业会的形式）进行可行性分析，完善方案内容，将确定的方案打印，分别征求党委、工会等有关方面的意见和建议，并提前将决策方案提交管理委员会研究酝酿，请委员提出建议，这中间还要做一些必要的协调工作，最后由厂长主持召开管委会会议进行讨论和论证。
企业管理模式的比较分析
企业管理模式的比较分析在如今的商业社会中，企业管理是一门非常重要的学科。
多年来，许多人一直在钻研如何管理企业，并提升企业的运作效率和运营效益。
然而，企业管理的模式不止一种，每一种都有其优缺点，并受到当地所处环境的影响。
本文将就几种常见的企业管理模式进行比较分析，以探究它们各自的特点及适用范围。
1. 美式管理模式美式管理模式是以美国管理的思想为基础的。
这种管理模式底层思想是以竞争为导向，注重个人利益和成就感。
美式管理模式通过奖励激励和鼓励个性，使员工在激烈竞争的环境中勇于创新和突破。
同时，这种管理模式将企业拥有者、管理者和员工视为同等的社会角色，大家共同为企业的成长发展而努力。
具体实践中，美式管理模式常用于科技公司、风险投资公司等注重创新和灵活性的行业和企业。
2. 日式管理模式日式管理模式是以日本管理的思想为基础的。
这种管理模式重视锻炼员工的自我约束力、沟通和团队合作能力，强调共同维护企业形象和文化。
日式管理模式强调员工和企业之间的长期关系，视员工为企业的一份子而不是作为雇员。
同时，这种管理模式还强调必须在细节上严谨细致，注重生产流程中的每一个环节和每一位员工的贡献。
实践中，日式管理模式主要应用于制造业，如汽车、电器产业中，对于注重质量和工艺的企业来说较为适用。
3. 欧式管理模式欧式管理模式是以英国、法国等管理思想为基础的，强调重视员工福利、注重企业社会责任和公正分配。
欧式管理模式中，员工是企业发展的共同投资者。
这种管理方式通过维持良好的企业文化和氛围，提高员工的士气和奉献精神。
同时，在欧式管理模式中，不对工作的成果有过多的要求，而是对员工的劳动时间进行长时间的保护。
欧式管理模式较为适用于在福利问题上注重人性化和公正的企业。
4. 中国式管理模式中国式管理模式是以中国文化为背景的，注重家族亲情与企业文化传承，这种管理模式强调企业家的专制权力以及员工的忠诚度。
中国式管理模式中，企业家通常视企业为自己的家庭产业，人际关系是企业中至关重要的环节。
比较中美日三国企业的特点,利弊和形成原因
7、开放式的企业文化
从IBM和思科公司看，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构。不管你是什么等级，互相之间不是谁大谁小的问题，都是平等的，是相互的服务和支持，领导不是凌驾于员工之上的官僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化。这与以往的工业经济时代有很大的不同。在企业内部，一方面加强左右沟通或称平行沟通，即员工间、部门间的沟通与交流，增进相互间的了解与默契，在交流中取长补短，互相学习，以改进工作，同时也体会公司的文化和价值取向。另一方面强调上下沟通，或称垂直沟通。在企业外部，则要加强与客户、供应商、政府和媒体等的沟通，构建开放式的企业文化。
一、美国企业文化的特点
1、共同的价值观是企业文化的基石
美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观和共同的信念。美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念清晰地表达了该企业主张的究竟是什么，它既是企业制定一切政策和措施的前提，又是广大员工的行为指针和精神驱动力。价值观构成了美国企业文化的基石，而当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。
中日美三国企业管理的特点
中日美三国企业管理的特点、利弊及形成原因会计0903 周曾曾企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
一、中国企业管理现状的特点中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。
如果仔细研究中国企业目前的管理现状，可以发现以下六个方面的特点。
1、管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。
其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。
2、企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润序最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。
3、顾客导向还是企业导向一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。
这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。
美中日企业管理利弊与成因
发展于美国
管理特点 美国企业管理 特点利弊 及成因
优点：1个人奋斗与注重实际 2冒险精神与创新精神 3注重人才与速度效率 4简化组织与社会责任
缺点：1把人当做机器 2典型的契约文化 3员工为自身利益 容易耍花招
优点
1科学战略管理 2重视合作精神 3科技研发创新 4注重企业形象 5以人为本理念
世界霸气
1受我国封建时期思想影响 2日本大化改新以后科技迅速发展 3其岛国的特点决定了发展思想
1长期战略目标的细化 2名族理念强 1以管理者为核心 2理论根深落后 信誉低下 3只做表面工作 不切实际 4受政府影响很大 5表面上的集体主义 实际的个人功利主义 1封建思想严重，中庸之道严重 2政府腐败，看到有利可图就参与企业 3清朝后，名族信誉降低
中美日的企业管理特点、利弊及形成原因
中美日企业管理、利弊及形成原因现在社会生产力的发展离不开两个车轮，一是科学技术，二是管理。
没有先进的管理，就难以开发出先进的技术；先进的科学技术即是开发出来了，也会因为管理水平的落后而无法有效地加以利用。
所以管理学现在在社会上占有很重的地位。
为了提高自我管理水平，就必须取长补短，美国、日本的管理学都是比较典型的。
所以特意研究美国、日本以及我国的管理学特点。
美国篇美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
具体有以下几个特点：一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。
而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。
美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。
如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。
那么，强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的“团队精神”相悖呢，答案是否定的。
仔细研究可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。
这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。
也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。
既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。
美国德国日本中国企业管理的差异
美国德国日本中国企业管理的差异企业管理是一个国家经济发展的重要方面，不同国家的管理模式和风格各不相同。
本文将分析美国、德国、日本和中国企业管理的差异，并探讨其背后的原因。
一、美国企业管理的特点美国企业管理注重实现企业目标和利润最大化。
美国企业普遍采用平坦的组织结构，注重个人能力和自主性。
管理层更加注重员工的创造力和创新能力，倡导自由竞争和市场导向的管理模式。
美国企业管理非常注重结果和业绩，追求高风险高回报。
二、德国企业管理的特点德国企业管理强调团队合作和员工参与决策。
德国企业普遍采用等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明确的权力和职责分配。
德国企业注重员工的专业技能和稳定性，鼓励员工培养长期的职业发展规划。
德国企业管理追求稳定和可持续发展。
三、日本企业管理的特点日本企业管理以团队合作和员工忠诚度为核心。
日本企业普遍采用共同体组织结构，管理层与员工之间存在着紧密的联系和互动。
日本企业注重员工培训和技能的传承，强调企业和员工的长期发展。
日本企业管理追求组织内部的和谐和共同富裕。
四、中国企业管理的特点中国企业管理注重权威和集中决策。
中国企业普遍采用传统的等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明显的层次结构。
中国企业注重员工的服从性和执行力，强调在业绩指标和目标导向下的管理模式。
中国企业管理追求快速发展和实现经济效益。
不同国家的企业管理差异背后，有其特定的文化、经济体制和历史背景等因素影响。
美国强调个人自由和创新，与其市场经济体制和强调个人权利的价值观相吻合。
德国着重稳定和长期发展，与其社会市场经济体制和注重社会和谐的价值观相契合。
日本注重团队合作和员工忠诚度，与其集体主义社会价值观和企业家传统相符。
中国强调集中决策和快速发展，与其计划经济体制和重视集体利益的文化价值观相一致。
综上所述，美国、德国、日本和中国企业管理各有其特点和差异。
了解和学习不同国家的企业管理经验，可以为企业发展提供借鉴和参考，促进国际间的经济合作和交流。
企业管理中美的讨论
企业管理中美的讨论企业管理是现代商业活动的重要组成部分，而中美两国在此领域拥有各自的管理体系和特点。
本文将探讨中美两国在企业管理方面的差异，以及应对这些差异的方法。
1. 地域文化不同中美两国的地域文化存在显著差异，这也意味着两国的企业管理方式存在不同。
具体来说，中国企业管理更加依赖人际关系和社交网络，而美国企业则更注重规范化和程序化。
这种差异反映在企业经营决策上，中国企业更加注重人情味和情感因素，而美国企业则更加注重数据和分析。
应对之道：企业应根据自身文化特点和业务需求，灵活调整经营模式和管理方式，合理利用两种文化的优势，以实现企业发展目标。
2. 制度机制不同中美两国在政治制度和市场机制上存在显著的差异，这也影响了企业管理方式。
具体来说，中国企业处于政府主导的市场体系中，政府对企业经营活动的干预较多，而美国企业则处于自由市场环境中，政府干预较少。
这种差异反映在企业决策和经营策略上，中国企业更注重政府关系的建立和维护，而美国企业则更注重市场领先地位的构建和维持。
应对之道：企业应根据国家法律法规、市场竞争情况和行业发展趋势，合理选择经营策略和管理模式，积极与政府、社会、市场各方进行合作和沟通，实现企业经营目标。
3. 人力资源管理不同中美两国在人力资源管理方面存在显著差异，这也影响了企业的人力资源开发和利用。
具体来说，中国企业更注重人力资源管理的公平性和平等性，注重集体利益和稳定性，而美国企业则更注重人力资源的灵活性和创新性，注重个人利益和市场导向。
这种差异反映在企业文化和价值观念上，中国企业主张“集体主义”，而美国企业主张“个人主义”。
应对之道：企业应根据具体情况和发展需要，调整人力资源管理策略和企业文化建设方向，合理平衡个人和集体的利益关系，注重人力资源开发和利用的灵活性和创新性，实现企业长期持续发展。
4. 信息技术应用不同应对之道：企业应不断加强自身信息技术能力和实践经验，不断借鉴和吸收国际先进经验，推进信息化进程，提高管理效率和决策效果，实现行业领先优势。
中美日的企业文化模式与管理特点
中美日的企业文化模式与
管理特点
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中美日的企业文化模式与管理特点
一、中国企业文化的现状
新中国成立以前，受外国资本和封建官僚买办控制的企业中，劳动者处于被残酷剥削和压迫之下，他
们没有自由，没有平等，有的只是愤怒和反抗。
在旧中国，具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资
本主义企业中才存在，它是由老一代的民族企业家所倡导的。
前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢
作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例。
新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一
番曲折的道路。
在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着
严重的消极因素。
所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和
艰苦奋斗精神，如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精
神”，就是这种观念和精神的代表。
所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理
活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。
特别是在极“左
”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度
的形成。
实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建
设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法
律环境，企业文化建设也取得了明显成效。
中美日三国企业管理特色比较
中美 日三 国作 为世 界 上 的主 要 经 济体 ，企 业 管 理特 点大 相 径
庭 。通过 比较 三 国企 业 管 理 的特 点 、利 弊 和 形成 原 因 ，能对 现 代 企 业 管理 模 式 和 理念 有 较 为 全面 而 深 刻 的 理解 ，对 增 强 企业 核 心 竞争力有重要意义。
Ｉ 唐 凯 ｉ ｉ
［ 摘
中南 财经政法大 学工商管理 学院
职能。通过监 管，对企业的经营行为提供合法的有利于消费者 的
要 ］本 文从 中美 Ｅ三 国企 业 管理 特 色比 较 出发 ，找 出 目 ｌ
准则 ，并确保企业遵照这些准则 。这次三鹿奶粉事件中，虽然履 前 中 国企 业 在 管理 中 与美 Ｅ先 进 企业 的 差 距 ，为其 管理 特 色转 变 ｌ 行职责的河北石家庄副市长张发旺、石家庄市食品药 品监督ห้องสมุดไป่ตู้理 提 出 了参考 建 议 。 局局长、党组书记张毅 ．石家庄市质量技术监督局局长 、党组 书 记李志国等相关人员已经受到 了应有的处分 ，国家质检总局局长
一
［ 词 ］ 中美 日 企 业 关键
、
管理 特 色
李长江也 引咎辞职 ．但 因为政 府职 能缺失造成的后果 却难 以挽 回。政府职能的不 完善 和缺 失降低 了有些企业进行投机 的成本 、 增加了投机的动机 、损害了合法经营企 业的利益 ．而最终给消费 者带来 了极大的危害 ， 给社会带来 了巨大的损失 ．也对政府的信
二 、 中国 企 业 管 理 特 色
中国 企 业 的发 展 已经 历 了百 余 年 。面 对全 球 化 所 带 来 的机 遇
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[摘要] 本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
[关键词] 中美日企业管理特色 一、引言 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色 中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点: 1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性 一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右;管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是****传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，人治大于法制就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强;管理中的人治思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
长期战略目标功能细化 许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
中美日管理思想比较总结
中美日管理思想比较总结中美日管理思想比较管理思想是一种关于组织与管理的理论和方法论。
在全球化和经济发展的背景下，中美日三个国家的管理思想受到了广泛关注。
本文将从理论基础、价值观念、管理方式、组织结构和人员管理等方面对中美日的管理思想进行比较总结。
首先，从理论基础上看，中美日的管理思想存在一定的差异。
美国管理思想注重个人主义和市场经济，其管理理论主要有科学管理、人际关系学派和现代管理学等，强调个体的能力和责任，追求效率和利润最大化。
日本管理思想则强调集体主义和共同繁荣，其理论包括战略管理、质量管理和企业文化等，注重团队合作、持续改进和员工满意度。
而中国管理思想则融合了东西方的管理理论，强调和谐发展和公平正义，在经济转型的过程中更加注重创新和可持续发展。
其次，从价值观念上看，中美日的管理思想也存在差异。
美国强调个人主义和竞争精神，追求个体的自由和私人财富的积累。
日本强调集体主义和社会责任，注重共同繁荣和社会和谐。
中国则强调社会主义核心价值观，注重公平正义和人的全面发展，追求经济效益和社会效益的统一。
再次，从管理方式上看，中美日的管理思想有一定的相似之处。
美国管理方式强调市场化和个人能力的发挥，注重目标管理和绩效评估。
日本管理方式注重团队合作和共识决策，强调员工培训和激励机制。
中国管理方式注重政府的指导和企业的自主创新，注重平衡发展和持续改进。
此外，从组织结构上看，中美日的管理思想也有差异。
美国组织结构较为扁平化，强调个体的权力和责任，注重市场竞争和创新能力。
日本组织结构相对较为官僚化，强调组织的稳定性和共识决策。
中国组织结构则在改革开放进程中逐渐向市场化转变，注重敏捷性和创新能力。
最后，从人员管理上看，中美日的管理思想也存在差异。
美国注重个体的能力和表现，强调绩效评估和激励机制，重视个人自由和权益的保护。
日本注重团队合作和员工培养，强调终身雇佣和稳定的职业发展。
中国注重人的全面发展和社会公平，注重人力资源管理和员工满意度。
中日美企业管理
中日美企业管理浅谈一、企业管理特点1.中国企业（1）存在“亲情化管理模式”，经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
还有，利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。
（2）长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
（3）企业文化建设特色明显企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。
中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。
2.日本企业（1）树立员工是最重要经营资源思想，“群体式”危机管理这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。
传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。
公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。
所谓“群体式”危机管理是把企业全体员工视为一个统一的对象，通过对这一对象施加压力，灌输危机，促使所有员工树立企业危机意识，增加企业危机感，从而增强企业内部的团结，提高企业竞争实力，达成企业目标。
（2）极其注重产品技术研发日本企业在研发方面的投入上力度极大。
另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。
很多日本企业，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。
美国与日本企业质量管理特色差异
美国与日本企业质量管理特色差异一、美国：强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
中美日企业人力资源管理
中美日企业人力资源管理美国企业的人力资源管理：传统的美国企业人事管理具有以下特点：个人主义+资本主义，讲究聚才和用才、注重市场调节、人力资源管理制度化、注重个人能力的晋升制度、对抗性的劳资关系、刚性工资。
1、注重市场调节，美国的劳动力市场非常发达，因此美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。
雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。
雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。
反过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可言。
在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。
2、人力资源管理制度化，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
比如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。
由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对企业的威胁。
由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。
3、注重个人能力的晋升制度，在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。
新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。
4、对抗性的劳资关系，这种对抗性的关系表现在：管理者一方认为管理是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况；工人一方则认为自己的劳动成果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不景气时，自己就会被企业一脚踢开。
所以，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业让步，给自己增加工资和提供就业的保障。
中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较
中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。
（一）中国的基于行政化的关系主义管理模式改革开放进三十年来，我国企业的人力资源管理基本实现了由传统的计划人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变，但与西方先进的人力资源管理水平比较还存在着很大差距。
我国人力资源管理的基本定位仍属于“行政化的关系主义管理模式”。
如江苏中天科技股份有限公司中天科技在20世纪90年代初进入光纤通信领域，现已形成电信、电力两大主营产品产业链，涉足投资、置业、酒店服务等行业，成为拥有15家公司的现代企业集团。
1.行政化管理为基国有企业中，等级森严、官本位思想严重，集权现象普遍。
无论国企还是民营企业，人力资源管理更多体现出人事管理的特征，制度刚性强，机制不灵活，管理机械化。
因此，我国企业的人力管理基础仍只能定义在行政化管理为主。
这种模式下的人力资源管理大多数情况下能体现出效率性，但效果性较差。
2.关系与资历重于能力的用人观，中国的企业在用人方面有“关系与资历”重于能力的特征。
国营企业中，人的地位高低仍按“等级”衡量，普通的晋升需要“论资排队”，特殊的提拔需要看“上下级关系”如何。
民营企业中，基于“裙带关系”、“血缘关系”为主的用人观念与行为，使中国的“经理人市场”始终处于“褪棍”发展之中。
3.固定型与流动型并存的混合用工形式，中国企业的用工制度已从“形式”上全面走向了“合同聘用制”，之所以在形式上加了双引号，主要是国营企业从实质上讲还很难完全做到“合同聘用制”。
目前的国企还不具有完全自主地解聘人员的权利，除非职工自愿提出离职。
而民营企业基本上是完全的“合同聘用制”，企业和员工具有“双向选择”性。
因此，国企的用工形式基本上属于“固定型”，而民企的用工形式属于“流动型”。
相比较而言，国企员工之间缺乏竞争，危机意识差;民企员工竞争压力大，人员流动程度高。
中日美企业理念比较与分析
中日美企业理念比较与分析近几十年来，中国、日本和美国作为全球经济的三大重要参与者，其企业文化与理念也备受关注。
本文将对这三个国家的企业理念进行比较与分析，以期了解其中的异同和优劣。
一、文化背景与价值观在理解中日美企业理念之前，有必要了解其文化背景与价值观的差异。
中国强调集体主义和家族观念，尊重长辈和权威。
日本强调团队合作、忠诚度以及尊重他人的传统价值观。
美国则崇尚个人主义、个人权利和竞争意识。
这些文化背景和价值观对企业理念的形成产生了重要的影响。
二、中日美企业理念比较1. 组织结构与决策方式：中日企业通常采用等级制度，强调上下级之间的垂直联系。
而美国企业一般更倾向于平等和自由的工作环境，并鼓励员工自主决策和创新。
2. 工作态度与责任心：中日企业的员工普遍具有强烈的工作责任心和敬业态度。
他们注重细节，有较高的工作效率。
而美国企业则更加注重工作与生活的平衡，更加注重自身利益和个人发展。
3. 竞争与合作：美国企业文化强调竞争和创新，鼓励员工在竞争中不断进取。
相比之下，中日企业更加注重合作和团队精神，追求共同的目标。
4. 风险承担与稳定性：在商业决策中，美国企业更愿意承担风险，追求高回报。
中日企业则更注重稳定性和长远发展，具有更强的风险规避意识。
三、中日美企业理念的优劣势1. 中日企业的优势：中日企业注重团队合作、执行力和稳定性，追求长期发展。
他们在制造业和服务业等领域有着较强的竞争力，并积极拓展国际市场。
2. 美国企业的优势：美国企业在创新、市场营销和谈判等方面具有很强的优势。
他们重视个人的权利和自由，擅长利用竞争优势推动企业发展。
3. 中日美企业理念的互补性：中日美企业理念各有千秋，可以在某些方面相互补充。
例如，中日企业注重细致与稳定，美国企业则注重创新与市场营销，通过合作和交流，可实现优势互补，共同提升企业竞争力。
四、结论与建议通过对比中日美企业理念的异同和优劣势，我们可以看到每个国家的企业文化在全球市场中都有着一定的竞争优势。
美日企业管理模式比较
美日企业管理模式比较引言美国和日本是两个具有重要经济地位的国家，在全球范围内都有许多成功的企业。
这些企业在企业管理方面有着各自独特的模式和风格。
本文将对美国和日本的企业管理模式进行比较，分析它们的异同点，并探讨其中的原因。
美国企业管理模式美国企业管理模式以自由、开放和市场竞争为核心特征。
美国企业通常以市场为导向，注重效率和创新。
以下是一些美国企业管理模式的特点：1. 平等和开放的组织结构美国企业通常采用扁平的组织结构，强调平等和开放的沟通渠道。
员工与管理层之间的沟通十分直接，员工有更多的自主决策权和参与度。
这种开放的结构有助于促进创新和快速决策。
2. 鼓励个人成就和竞争美国企业鼓励个人成就和竞争，更注重个人能力和业绩。
个人的职业发展和晋升主要基于个人的能力和表现，而不仅仅是资历和年龄。
员工晋升的决策通常由绩效评估和市场竞争决定。
3. 灵活的工作制度美国企业非常注重员工的工作效率和灵活性。
弹性工作时间、远程办公和弹性福利等措施非常普遍，以提高员工的工作积极性和满意度。
员工的自主和自由度被视为重要的价值观。
日本企业管理模式与美国不同，日本企业管理模式强调稳定性、团队合作和共同目标的实现。
以下是一些日本企业管理模式的特点：1. 高度组织化的结构日本企业通常采用严格的层级结构，注重组织内部的纪律和秩序。
管理层对员工的指导和决策有着更大的权威。
员工之间的沟通通常是由上级指示和下达命令的方式进行的。
2. 鼓励团队合作和共同目标的实现日本企业鼓励员工之间的团队合作和集体决策。
团队合作被视为重要的价值观，通过互助互补和共同努力来实现共同目标。
团队的成功与否通常是团队成员共同努力的结果。
3. 长期稳定的职业发展在日本企业中，长期稳定的职业发展是非常重要的价值观。
员工通常会在同一家公司长时间就职，积累经验和专业知识。
晋升的决策通常基于资历和忠诚度，而不仅仅是个人技能和业绩。
美日企业管理模式比较与原因分析美国和日本的企业管理模式有着明显的差异，这种差异主要来自于两个国家的文化、社会背景和经济制度。
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中美日企业管理、利弊及形成原因现在社会生产力的发展离不开两个车轮，一是科学技术，二是管理。
没有先进的管理，就难以开发出先进的技术；先进的科学技术即是开发出来了，也会因为管理水平的落后而无法有效地加以利用。
所以管理学现在在社会上占有很重的地位。
为了提高自我管理水平，就必须取长补短，美国、日本的管理学都是比较典型的。
所以特意研究美国、日本以及我国的管理学特点。
美国篇美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
具体有以下几个特点：一、充满“个人英雄主义”的团队精神英雄主义和个人主义的盛行，体现在美国企业的员工层面，尤其是公司的管理层，每个人在自己的岗位都是勤奋的上进的，对职责范围内的工作做的很“精”，本着“我是最强的”观念。
而且这种原动力是一种发自内心的，而不是受制于组织强制性的规定或者压迫。
美国企业对“个人奋斗”的崇尚激发了员工的工作热情，因此，员工更倾向于向纵深方向提升自己的职业技能，尤其是管理人员或管理部门的员工“精深”自己的本职工作，保证了美国企业内部各个岗位上都有合适的专业的人才在履行职责，这些在知识结构和职业素养上面“专精”于本职岗位的合格员工构成了企业的核心竞争力。
如果一个企业的员工大多是各个领域都有涉猎却浅尝即止的“万金油”型人才，必将直接导致企业在执行力和创新能力上面的欠缺，削弱企业竞争力。
那么，强调个人主义的美国文化是不是与当今主流的“团队精神”相悖呢，答案是否定的。
仔细研究可以发现，在突出个人主义的表象下，美国的文化仍然隐藏着一种团队合作的精神。
这就是在个人主义和自由主义的前提下，你不能干涉和影响别人。
也就是在一定的规则之下，大家还要进行一种合作和互助，在合作和互助的基础上再发挥个人的能动性。
既需要团队合作为基础，又需要个人的发挥，才能取得好的成绩。
团队建设和团队作业也是美国企业充分研究和发展的课题。
而且，在美国企业中，大多实行层层递进的“直线负责制”，员工对部门主管负责，主管对经理负责，而经理要直接面对总经理的质询。
管理者很擅长在给员工足够的施展空间的前提下，协调好每个人的工作，管理者或经理的重要职责之一就是引导大家在共同愿景下发挥各自所长、协调运用员工各自所长起到“黏合剂”的作用，把团队成员黏合起来，形成强大的具有竞争力的团队。
二、“不讲借口，只看结果”的高度执行力美国特有的“实用主义”文化，保证了美国企业构筑高度执行力的可能。
实用主义的特点在于，把实证主义功利化，强调“生活”、“行动”和“效果”，它把“经验”和“实在”归结为“行动的效果”，把“知识”归结为“行动的工具”，把“真理”归结为“有用”、“效用”、或“行动的成功”。
以联邦快递为例。
联邦快递对公司员工采取一系列激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划。
整体报酬包括：加薪、酬金、进修资助、有薪休假、医疗保险、机票折扣优惠等；名誉奖励是通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项有：开拓奖、最佳业绩奖、明星员工奖等；发展计划包括公司内的空缺职位以内部员工为优先考虑人选。
除此之外，为员工设立进修资助、有薪休假等奖励，不仅能从物质上鼓舞员工，还更多地考虑到精神上的促进、精力上的休息；让员工进行免费进修，公司收获的将会是一个得到提升的更好员工；让员工带薪休假，公司收获的将会是一个有更充沛的精力投入到工作中的员工。
在实用主义的美国管理者眼里，这样的激励机制，是提升员工执行力的重要内容，是对员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性，让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。
这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。
三、注重市场调研的“知识管理”逻辑实证思维使美国人在进行发展规划的时候非常重视前期的市场调研工作，以避免新产品或者新的营销计划不明原因地遭受失败。
管理者通过市场调研得到的信息和数据把营销者和消费者联系起来，用这些信息和数据用来辨别和界定营销机会，产生、改善和估价市场营销方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。
在确定市场调研对象时，对消费者根据其习惯、所处区域和生活形态等方面进行细分，因为只有研究好细分市场，企业才能够提供专业化和个性化的服务。
同时，企业也要研究消费者的消费趋势变化情况，确定出未来阶段要开拓的新市场，获取更多的客户资源。
四、冒险精神与创新意识强烈人要生存就要敢于冒风险，就要勇敢地开拓进取，在探索中寻求人生之路。
美国从社会到企业都非常注意扶植和培养那种对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人才。
在美国加州的“硅谷”，企业普遍推崇的理念是“允许失败，但不允许不创新”，“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，许多企业重金资助创新研究人员，并承担研究风险，如果研究失败，不仅不会受到谴责，而且还允许回到原来工作岗位，享受原来的待遇，这在美国是很有代表性的。
在这种冒险精神和创新意识的影响下，美国社会自80年代后期，大量资本投向高风险高收益的高科技领域，成为90年代美国的信息产业起飞和经济霸主地位再次确立的重要条件。
也正是由于这种典型的创新文化，使美国的自然科学和管理科学领先于世界长达一个世纪之久。
五、重视人才美国是世界上经济实力最强的国家，也是吸引人才最多的国家。
为了更多的吸引高层次人才，美国制定了许多优惠政策，并于1952 年和1965年先后两次修改《移民法》，对有成就的科学家和高层次人才，不论国籍、资历和年龄，均实行“绿卡”制度，给予入籍优惠。
据有关资料显示，二次世界大战后的20年间，美国接收的各国高科技人才达40多万人。
而在1991～1992年间，留美的约60万外国留学生有近65％学成毕业后滞留美国并加入美国国籍，另据美国科学基金会的调查，美国50％以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90％以上。
在美国加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员中有33％以上是外国人，从事高级科研工作的工程学博士后中66％是外国人，这足以看出美国管理文化中人才观念的份量。
特别是最近几年，宽松的经济政策、高效的经济运作使世界各国的高层次人才源源不断地流入美国。
在美国，凭借一技之长，一项技术创造或发明，可以让一位创业者摇身一变而成为百万、千万富翁。
许多人携带世界上最先进、最新式的技术或发明来到美国，给美国增添了巨大的财富。
中国篇中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。
中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
21世纪，是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跋脚难行。
关于特点有以下几个：一、管理手段行政化企业是政府机构的附属物，政府主管部门与企业之间在行政管理的基础上确立命令与服从的上下级关系，强调下级服从上级，容不得任何动摇和怀疑。
服从就是以上下级沟通为特征，下级向上级请示汇报，上级对下级发号施令，在此期间形成了企业对上级主管部门的行政依附，缺乏作为经济主体的自主权和主动权以及积极参与竞争、不断完善企业经营机制的内在动力和自觉性。
这种关系延伸到企业内部，又形成了员工对企业管理者的依附关系。
管理似乎仅仅是管理者的单向行为，员工对企业经营状况和发展前景缺乏应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和创造性。
这种行政化管理之所以能够在应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和创造性。
这种行政化管理之所以能够在几十年间被普遍接受，很大程度上是由于传统文化中的“等级”、“秩序”等根深蒂固的观念对人们的心理与行为的无形约束。
儒家思想极力强化等级是权力的象征，告诫人们要尊重秩序，个体没有独立的经济存在，只能服从于整体，在整体中定位。
于是，传统的个人价值取向就体现为忍让、服从和牺牲，自我意识湮灭。
这一价值观念多年来深深地潜在于人们的意识当中，对人的思想观念与行为产生一定的支配作用。
二、激励因素精神化政治宣传鼓动和树立先进典型是常用的激励手段，大力提倡不计时间、不计报酬的劳动，长期忽视人们在经济不发达阶段还很看重因而具有强烈刺激效应的物质利益。
这种激励机制产生并被人们接受有一定的文化根源，它与儒家的“君子喻于义，小人喻于利”的轻商思想不无关系。
这种渊源于古代自然经济的传统道德观念，给人们造成了一种“追求物质利益不道德、看重物质利益是不义小人”的印象，使之鄙视物质利益，放弃对物质利益的追求；同一道德观念也使管理者忽视了“衣食足知荣辱，仓廪实知礼节’’的道理，过分强调“义”而冷落了“利”。
以精神鼓励为主的激励机制在20世纪50年代“大跃进”和十年“文化大革命”期间被推至顶峰，以至于人们不敢名正言顺地追求正当的物质利益，甚至到了谈利色变的程度。
三、收入分配平均化工资、奖金的分配，长期与工作业绩脱节，广泛推行收入分配的平均主义，这是企业经营和社会经济运行缺乏活力的直接原因，因为这样的分配制度起不到奖勤罚懒的作用，挫伤了努力工作者的积极性，养成了懒惰者“吃大锅饭”的习惯，形成干好干坏一个样、干多千少一个样、干与不干一个样的格局，结果，干得好的不再努力，千得差的不思进取，企业经营效率低下，经济运行乏力。
这种分配制度产生的文化根源就是“不患寡而患不均”的传统思想。
四、决策高度集中化决策权高度集中于少数人手中，实行集体决策、集体负责。
这种决策机制的弊端在于，容易产生“长官意识”，一旦主要管理者因知识水平、业务素质、判断能力等方面的局限而作出错误决策，就会贻误时机，抑制企业的发展，甚至给企业造成损害；由于群众参与度低，难以做到集思广益，选择的决策方案不一定最令人满意；在决策执行中，可能会因为缺乏人们的高度认可而受到抵制或不能按照预定的计划行事，其结果是导致决策效果降低：高度集中的决策机制产生与存续的文化基础是传统的“宗法”观念，是“家长制管理”在决策方面的具体体现。
“不在其位，不谋其政”的思想使某些管理者产生一种错觉，似乎自己身在其位，就理应成为决策主体，而员工则身不在其位，从而就不应参与企业发展中实质性问题的决策。
五、社会关系私人化传统文化中的“三纲五常”，即“父为子纲，夫为妻纲，君为臣纲”，构建了一种伦理结构，其核心是父子关系，其他关系则是从父子关系中推演出来的，于是，家庭伦理关系被推广到社会的各个方面，多元复杂的社会关系被简单地归结为私人关系，“关系’：概念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。