家族企业的现代转型
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
家族企业怎样成功转型
家族企业怎样成功转型文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
家族企业的转型与发展
家族企业的转型与发展概述家族企业是指由家族成员控制或所有的企业，通常由家族的第一代创始人创立并逐渐传承给下一代。
家族企业在很多国家和地区都占据重要的经济地位，因为他们具有稳定性和长期发展的优势。
然而，家族企业也面临着许多挑战，其中包括传统的管理模式和难以处理的家族内部矛盾等问题。
因此，家族企业需要进行转型和发展来适应当下的市场环境和挑战。
传统家族企业管理模式的挑战传统家族企业通常以家族成员管理和控制企业，这种管理模式在某种程度上可能导致一些问题。
首先，家族成员可能缺乏专业的管理经验和知识，导致企业在经营决策上出现困难和错误。
其次，家族内部的利益冲突和争执可能影响企业的发展和长期稳定性。
此外，第二代及之后的家族成员可能缺乏创业热情和激情，导致企业的发展遇到瓶颈。
家族企业的转型策略家族企业需要采取一系列的转型策略来应对上述挑战，确保企业的长期发展。
首先，家族企业可以引入专业的管理团队，让有经验和能力的管理者来管理企业，提高企业的运营效率和竞争力。
其次，家族企业需要建立健全的治理结构和决策机制，规范家族成员在企业中的角色和职责，避免利益冲突和内部纠纷。
此外，家族企业还可以通过多元化经营和开拓新市场来实现企业的转型和发展，降低市场风险和提高盈利能力。
家族企业的发展路径在转型的过程中，家族企业可以选择不同的发展路径来实现长期的成功。
首先，家族企业可以进行产业升级和技术创新，提升企业的核心竞争力和市场地位。
其次，家族企业可以通过并购和合作来扩大规模和市场份额，实现企业的快速发展和成长。
另外，家族企业还可以注重品牌建设和市场营销，提升企业在消费者心目中的形象和声誉，增强竞争力和市场影响力。
结语家族企业作为经济的基础单位之一，在当今市场环境中面临许多挑战和机遇。
通过转型策略和发展路径的选择，家族企业可以实现企业的转型和发展，确保企业的长期稳定和成功。
家族企业需要不断学习和改进，积极适应市场变化，不断创新和探索，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的长期繁荣和发展。
对华人家族企业走向现代管理之路的思考
对华人家族企业走向现代管理之路的思考提要：进入90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业。
1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，更是在全国各地企业界和工商管理学界掀起了一股研究华人企业的新潮流。
华人企业是以其独立的家族管理模式而闻名世界的。
这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。
但是，随着人类科学的进步、世界经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，成为阻碍华人企业进一步发展的绊脚石。
华人企业如何对这种传统的管理模式进行改造，家族企业又该如何走上现代化管理之路，笔者对此进行了一些思考。
两权一定要分离吗所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。
可以看出家族企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。
无论什么国家，创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的。
只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这才形成了现代公司洽理结构中的两权分离。
诚然，两权合一有其自身的局限性，如不能取得专业化分工带来的效率提高的好处、企业发展的资金主要来自企业内部的积累从而制约企业规模的扩大和技术的升级、不能充分调动专业管理人才的积极性等等。
这些不足都使得企业要获得进一步的发展就必须对这种模式进行必要的改造，这一点是匆庸置疑的。
但现在的问题是家族企业要走向现代化管理之路，是否一定要走两权分离这条路。
有人举四方国家家族企业实行两权分离的现代化改造而获得巨大成功的例子（如美国福特汽车公司由一家族企业成长为世界第三大跨国公司）来说明华人企业要进行现代化的改造也必须走两权分离的道路。
家族企业数字化转型
家族企业数字化转型随着社会信息化水平的不断提高，传统的家族企业也需要适应数字化转型的趋势。
家族企业面临的挑战包括管理方式落后、传承问题、市场竞争激烈等，数字化转型成为家族企业必须进行的重要措施。
一、数字化转型的重要性1. 提升效率和竞争力通过数字化转型，家族企业可以提升生产效率、管理效率，降低成本，更好地应对市场竞争，增强企业的竞争力。
2. 加强信息化管理数字化转型可以帮助家族企业实现信息化管理，提高决策的科学性和准确性，更好地把握市场动态。
3. 拓展发展空间通过数字化转型，家族企业可以拓展发展空间，拓展新的业务领域，寻找新的增长点。
二、数字化转型的具体实施1. 建立数字化化战略规划家族企业需要制定针对数字化转型的战略规划，明确转型路径和目标，明确数字化转型的重点和优势领域。
2. 完善信息化基础设施家族企业需要完善信息化基础设施，包括建设网络平台、数据中心、信息安全系统等，打造数字化化管理的基础环境。
3. 加强人才培养数字化转型需要具备相应技能和知识的人才，家族企业需要加强人才培养，培养具备数字化转型所需技能的专业人才。
三、数字化转型的挑战与解决方案1. 经营管理理念更新家族企业在数字化转型过程中，需要更新经营管理理念，改变传统的管理方式，引入现代化的管理理念，适应数字化化管理的需要。
2. 人员培训和转型数字化转型需要员工具备数字化技能，家族企业需要进行员工的培训和转型，提高员工的数字化技能水平。
3. 数据安全和隐私保护在数字化转型过程中，家族企业需要重视数据安全和隐私保护，建立健全的数据安全管理体系，加强对数据的保护。
四、数字化转型带来的益处1. 降低成本数字化转型可以帮助家族企业降低成本，提高效率，提高利润水平。
2. 提升服务质量数字化转型可以提升家族企业的服务质量，提高客户满意度，提升品牌形象。
3. 拓展市场数字化转型可以帮助家族企业拓展市场，增加销售额，寻找新的商机。
五、数字化转型的前景家族企业数字化转型是必然趋势，只有不断提升数字化化能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的目标。
家族企业成功转型的五大策略(职场经验)
家族企业成功转型的五大策略(职场经验)如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。
中国家族企业早期多是业主制(SoloProprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。
在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。
但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。
实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。
通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。
同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。
另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。
中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。
迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。
随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。
事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。
当前国际流行的现代化管理方法主要有:学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
家族企业转型成功案例_成功励志
家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究
家族制管理向现代企业管理转变的途径研究随着社会的不断发展和进步，许多传统家族企业在管理模式上也面临着转变的挑战。
从传统的家族化管理向现代企业管理转变是一条漫长而曲折的道路，需要家族企业在管理模式、组织结构、企业文化、人才选拔等方面进行全面的改革和转型。
本文将探讨家族制管理向现代企业管理转变的途径，为家族企业的管理转型提供一些参考和思路。
一、建立专业化的管理团队家族企业的传统管理模式往往是由家族成员来管理和决策，这样的管理模式易导致企业管理不规范、决策难以达成一致、管理和运营效率低下等问题。
要实现家族制管理向现代企业管理转变，首先需要建立一个专业化的管理团队。
可以通过引进外部高层管理人才、设立专业的管理岗位和职责、建立严格的管理制度等方式来提高管理团队的专业水平，确保企业的决策和管理更加科学和精细。
二、建立科学的企业治理结构在家族制管理下，企业的治理结构往往是由家族长辈或家族成员集中控制，缺乏独立的监督机制和有效的决策程序，容易导致信息不对称、决策不科学等问题。
要实现管理向现代企业管理的转变，就需要建立科学的企业治理结构，包括设立董事会、监事会、高级管理机构等，建立起监督管理、决策程序规范、透明度高等现代企业治理机制，确保企业的决策和管理更加科学和合理。
三、建立完善的绩效考核体系家族企业传统的管理模式往往缺乏科学的绩效考核体系，工作业绩和管理成果很难得到公正的评价和奖励，容易造成企业管理的松懈和效率低下。
为了进行管理向现代企业管理转变，就需要建立完善的绩效考核体系，包括制定明确的绩效目标、建立科学的考核指标、实行公正的绩效评价等，从而激发员工的工作积极性，提高企业的管理效率和绩效水平。
四、优化企业文化与价值观在家族企业中，往往会形成狭隘的家族利益观念和传统的企业文化，这种文化和价值观不利于企业的发展和管理转型。
要实现管理向现代企业管理的转变，需要优化企业文化与价值观，包括重视企业的品牌形象和社会责任、建立公平公正的企业文化、弘扬敢为人先的创新精神等，使企业文化符合现代企业管理的要求，有利于企业的可持续发展。
家族企业成功转型的案例
家族企业成功转型的案例在现代商业环境中，家族企业在经历传统家族管理模式限制的同时，也面临着转型和发展的压力。
然而，一些家族企业成功地完成了转型，实现了业务的持续增长，为行业树立了良好的榜样。
本文将介绍一个家族企业成功转型的案例，探讨其成功的关键因素和启示。
案例背景XYZ家族企业成立于20世纪70年代，最初从事传统行业业务，主要涉及农业和土地开发。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，XYZ企业逐渐发现传统业务面临发展瓶颈，需要进行转型以适应市场需求和潮流。
转型策略XYZ企业决定通过多元化和创新来实现转型。
他们首先对现有业务进行了评估，并确定了市场上具有潜力的新兴产业。
随后，XYZ企业加大了对研发和技术创新的投入，推出了一系列创新产品和服务，以满足消费者不断变化的需求。
成功经验1.领导层的支持：XYZ企业的家族领导层高度重视转型的重要性，积极推动公司内部文化的变革，为员工提供更多培训和支持。
2.与外部合作伙伴的合作：XYZ企业积极与外部合作伙伴建立合作关系，吸取行业内外的经验和智慧，共同推动公司发展。
3.市场导向和创新：XYZ企业始终保持市场敏锐度，不断研发新产品和服务，满足消费者需求，保持竞争力。
4.注重人才培养：XYZ企业注重员工的培训和发展，激励团队成员发挥个人潜力，创造共同价值。
成果与展望经过数年的努力和转型，XYZ企业取得了显著的成绩。
其业务规模扩大，市场份额增加，企业形象得到了提升。
同时，XYZ企业也在社会责任和可持续发展方面做出了积极贡献，为行业发展树立了良好榜样。
未来，XYZ企业将继续保持市场敏感度，坚持创新驱动，拓展更多多元化的业务领域，为实现可持续发展打下坚实基础。
以上便是XYZ家族企业成功转型的案例，通过不懈努力和创新实践，该企业成功地应对了市场挑战，实现了转型发展，为同行业树立了成功的样本。
希望这个案例能为其他家族企业提供借鉴和启示，助力他们实现持续增长和成功转型。
家族企业的治理改进和转型
家族企业的治理改进和转型在当今的商业世界中，家族企业占据着重要的地位。
它们不仅承载着家族的财富和荣誉，也为社会创造了大量的就业机会和经济价值。
然而，随着市场环境的变化和企业规模的扩大，家族企业面临着诸多挑战，治理改进和转型成为了摆在它们面前的重要课题。
家族企业通常具有独特的特点和优势。
家族成员之间的信任和情感纽带可以促进沟通和决策的效率，家族的价值观和使命感也能够为企业提供长期的发展动力。
但与此同时，家族企业也存在着一些固有的问题。
比如，家族成员之间的利益冲突可能影响企业的决策，家族式的管理方式可能导致缺乏专业化的管理团队，企业传承问题也常常困扰着家族企业的持续发展。
治理改进是家族企业发展的关键。
首先，要建立健全的治理结构。
明确股东会、董事会、监事会和管理层的职责和权限，形成相互制衡、相互协作的治理机制。
避免家族成员过度干预企业的日常经营管理，让专业的人做专业的事。
在人才管理方面，家族企业不能仅仅依赖家族成员，而应该广纳贤才，建立公平、公正、透明的人才选拔和晋升机制。
为吸引和留住优秀人才，要提供具有竞争力的薪酬待遇和良好的职业发展空间。
同时，加强对员工的培训和发展，提升员工的综合素质和业务能力。
财务管理也是治理改进的重要环节。
建立规范的财务制度，加强财务预算、成本控制和风险管理。
确保财务信息的透明和准确，为企业的决策提供可靠的依据。
在企业文化方面，要塑造开放、包容、创新的企业文化。
摒弃家族企业中可能存在的排外和保守思想，鼓励员工提出新的想法和建议，营造良好的创新氛围。
转型是家族企业适应市场变化、实现可持续发展的必然选择。
在数字化时代，家族企业要积极拥抱新技术，推动企业的数字化转型。
利用大数据、云计算、人工智能等技术提升企业的生产效率、管理水平和市场竞争力。
商业模式的创新也是转型的重要方向。
随着市场需求的变化和竞争的加剧，家族企业需要不断探索新的商业模式。
例如，从传统的制造业向服务型制造转型，或者开展线上线下融合的业务模式。
去家族企业的典型案例
去家族化企业转型的典型案例一、家族企业概况XX公司是一家拥有百年历史的家族企业，主要从事传统制造业。
在过去的几十年里，该公司凭借着家族成员的共同努力和经营，逐渐发展壮大。
然而，随着市场环境的变化和竞争的加剧，家族企业面临着越来越多的挑战。
为了保持竞争优势和持续发展，XX公司决定进行去家族化转型。
二、家族企业内部管理在去家族化转型之前，XX公司的内部管理存在着很多问题。
首先，家族成员之间的权力斗争导致了决策效率低下。
其次，公司缺乏规范的管理制度和流程，导致运营混乱。
为了解决这些问题，XX公司采取了以下措施：1. 建立规范的管理制度和流程，确保公司的运营有序、高效。
2. 引入职业经理人，负责公司的日常管理和运营。
3. 建立董事会决策机制，避免家族成员之间的权力斗争。
三、家族企业财务管理在财务管理方面，XX公司之前存在着财务不透明、不规范等问题。
为了解决这些问题，XX公司采取了以下措施：1. 建立规范的财务管理制度和流程，确保财务数据的真实、准确和完整。
2. 引入专业的会计师事务所进行审计，确保财务数据的透明度和规范性。
3. 加强内部控制，防止财务风险的发生。
四、家族企业战略规划在战略规划方面，XX公司之前缺乏明确的战略规划和目标。
为了制定适合公司发展的战略规划，XX公司进行了市场调研和分析，确定了公司的目标市场和竞争优势。
同时，公司还制定了长期和短期的战略规划，明确了发展目标和实现路径。
五、家族企业品牌建设在品牌建设方面，XX公司之前缺乏品牌意识和品牌管理。
为了提升品牌知名度和美誉度，XX公司采取了以下措施：1. 确定品牌定位和品牌形象，制定品牌传播策略。
2. 加强产品质量管理，提高产品竞争力。
3. 开展品牌营销活动，提高品牌知名度和美誉度。
六、家族企业人力资源管理在人力资源管理方面，XX公司之前存在着人员素质不高、人才流失等问题。
为了吸引和留住优秀人才，XX公司采取了以下措施：1. 制定人力资源管理制度和流程，确保人员招聘、培训、考核等方面的规范化管理。
家族企业转型意义和目的
家族企业转型意义和目的1. 引言家族企业是指由家族成员拥有和管理的企业，具有家族成员为企业决策者和控制者的特点。
在当今快速变化的商业环境中，家族企业需要不断进行转型以应对市场挑战和保持竞争力。
2. 转型的意义2.1 适应市场变化随着市场需求和消费者行为的不断变化，家族企业面临着市场竞争压力。
通过转型，家族企业能够及时调整战略布局，适应市场变化，保持企业的生命力。
2.2 提升竞争力转型可以帮助家族企业优化资源配置，提高绩效和效率，增强企业的竞争力。
通过引入新的管理理念和技术手段，家族企业能够更好地适应市场需求，实现可持续发展。
2.3 实现持续发展家族企业如果不进行转型，可能会陷入经营困境，影响企业的长期发展。
转型可以使企业保持活力，实现长期稳健的发展，为下一代家族成员留下更好的企业基础。
3. 转型的目的3.1 创新经营模式家族企业需要通过转型来创新经营模式，探索新的市场机会，提高产品和服务的附加值，拓展业务范围，实现企业增长。
3.2 强化组织治理转型可以帮助家族企业建立现代化的企业治理结构，明确权责关系，建立健全的决策机制，提升企业的管理水平和透明度，降低经营风险。
3.3 增强企业文化家族企业转型不仅仅是管理模式和业务的改变，更是企业文化的深刻升级。
转型过程中，家族企业需要传承和发扬企业价值观，建立积极向上的企业文化，凝聚员工向心力。
4. 结束语家族企业转型具有重要的意义和目的，是家族企业在市场竞争中不断前行的必由之路。
家族企业应当积极拥抱变革，勇于创新，不断调整战略方向，实现企业的可持续发展。
转型虽然困难，但也是家族企业成长的契机和挑战，只有经受住考验，家族企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
转型期家族企业成长的制约因素及其发展对策
十一全我改 中场族 型 ，来 ， 开和经企 期发的业 放向济转 届会国革 产 后家 政展 转 三市 实 生 ，型 策起 行
被 称 为转型 期 家族 企业 。 它以 灵活 的经 营机制 、快 速 的市 场反 应在 我 国经 济发 展 中发 挥着 越来 越重 要 的作 用 ，显 示 出 旺盛 的生命 力 ，解决 了数 以千万 计 人的
业 ，经营灵活 ，信息流动非常通畅 ，从生 产到销售的可控性强 ，凭家族的能力完全 可 以驾驭 ，似乎没有必要聘请职业经理 人 而增加 内部交易成本。同时 ，这类企业资
产的专用性不强 ，他 们很 少将其资产限于
唯一用途 ，随着市场的变化和企业产 品结
构 的 调 整 ，很容 易将 其 资产 转 移 到 其他 用
关 键词 ：转 型 期 家族 企 业 制约 因 素
成长 发展 对 策
职 业经理人而存在 的委托代理 问题 ，同时 也避免 了专 用性 资产签约双方 为保证合 同 履行在 “ 事前 ”或 “ 事后 ”支付较高 的监 督和履行成本 的可能性 ，避免 了专用性资 产交易双方 因一方违约而极易造成对方蒙 受资产损失 的情况发生。 因此 ，中小型家 族企业基本上不存在将市场组织 内化为企 业组织 ，从而推进制度演变与企业组织推 进 的内在动力 ，而更愿意保持一种小规模
家族 企 业 发展 所 面 临 的 外部 市 场环 境 ，
－ 业 初期 的 中小 民营 企业 来说 ，还 望尘 ｇ ０ 莫及 。 各种风 险投 资机制还 没有形 成 ， 即 使 形 成 ，风 险投 资机 制也 大都 是 为高科 技 企 业服 务 ，大 量科 技含 量不 高 的中小 民营企 业 则很 难得 到 各种 风险投 资机制
文化能力、职业化管理与家族企业的现代转型
职 业 化 管 理 ：概 念 与 分 歧
为 了厘清职 业化管理 （ ｐ ｒ ｏ ｆ ｅ ｓ ｓ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ） 的概念 ，笔者先对 国内外 学者的相关文献进行 了罗列整理。通过比 较发现 ：学者们对于职业经理的专业标准
下， 家族企业要 向职业化管理转型 ， 更需要
注意 Ｃ Ｅ Ｏ文化能力的培养。
在家族 企 业 管理 实 践 中 ，仅 仅 经过 理”的扩展观点如图 １ 所示。与传统观点相 比 ，扩展观点更加强调家族企业 的文化特 性 。尤其是在 中国家长式权威 的文化背景
ＭＢ Ａ教 育培训 并不能确保 职业 管理 的有
效性。Ｈａ ｌ ｌ ＆Ｎ ｏ ｒ ｄ ｑ ｖ ｉ ｓ ｔ （ ２ ０ ０ ８） 指出， 专 业教育培 训属于 “ 正式能 力” 。正式能 力 虽然重 要 ， 但对职 业化 的家族企 业管理 来
了良好的沟通机制 ， 并有针对性地 引入对企 业有益管理经验和方法 ， 才能让对方真正 的
学界对于 “ 职业化管理 ”的概念 以及 职业经理 的角色定位仍存在相 当大的争论。 尤为重要 的是 ，处在社会转型过程 中的中
国家族企业 ，职业经理人阶层 的成长及其
既然 “ 是否家族成员”并非职业化管理 的 核心 标准 ，那么 ，确保 家族 企业职业化管 理有效性的充分必要条件到底是什么呢？
之 外 ，更 重要 的是 具备 文 化 Nhomakorabea能力 这种 隐
伯、 钱德勒等人认为 ， 职业经理应该是 “ 非 家族成员”且 “ 没有企业资产所有权 ” 。可
是随着社会经济制度的变迁 ， 许 多企 业为
了激励职 业经理 而采用 了股票期权 方案 ， 那么 “ 拥有企业股 权”似乎并不能构成职 业化管理 的否决条件 。 此外 ， Ｄ ｙ ｅ ｒ （ １ ９ ８ ９）
国企家族化改制方案
国企家族化改制方案引言国企改革一直是中国经济发展的重要议题之一。
随着经济全球化的加深，国企家族化改制逐渐引起了广泛关注。
本文将探讨国企家族化改制的概念、现状、原因，并提出相应的改革方案。
家族化改制的概念国企家族化改制是指将国家控股企业转型为家族控股企业的过程。
传统上，国企由政府完全控制，决策集中、效率低下。
而家族化企业则将决策权下放到家族成员之间，使得决策更加灵活，并减轻政府的管理负担。
国企家族化改制的现状当前，中国的国企家族化改制仍处于起步阶段。
虽然已经有一些家族化改制的试点项目，但整体上仍存在一些挑战和问题。
首先，国企改革进展较慢，政府控制力仍然很强，对家族化改制持保守态度。
其次，家族化企业的监管机制仍不够完善，容易导致权力滥用和腐败问题。
最后，传统观念和固化的管理体制也制约了改革的进展。
国企家族化改制的原因国企家族化改制的出发点是为了提高国企的经济效益和竞争力。
通过引入家族成员的管理力量和市场激励机制，可以提高企业的决策效率和执行力。
此外，家族化企业的长期发展目标更为明确，也更容易实施风险管理和资源整合。
国企家族化改制的推进方案1. 改革政策政府应该出台相关的改革政策，鼓励国企家族化改制。
政策可以包括家族成员参与国企管理的优惠政策、监管机构的改革和完善、国企间合作共享资源等。
政府也应提供相应的激励措施，例如设立相应的奖励基金，鼓励家族成员发挥他们的管理才能。
2. 培养家族成员为了提高家族成员的管理能力和专业素养，政府可以设置相关的培训计划和机构。
此外，也可以鼓励家族成员参与国外交流，学习国际先进管理经验和技术。
3. 完善监管机制建立有效的监管机制是确保家族化企业合规经营的重要保障。
政府应加强对家族化企业的监管，并完善相关法律法规。
同时，还需要建立独立的监察机构，对家族化企业的财务状况和经营活动进行审计和监督。
4. 加强信息公开透明度信息公开透明度是保障企业规范运作的重要条件。
政府应要求家族化企业按规定向社会披露相关信息，包括财务报告、经营计划和重大决策等。
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经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
正面临转型的节点 ， 承问题 、 传 治理 问题 、
增 长问 题 和 町 持 续 发 展 问题 是 现 阶 段 所 有 家 族 企 业 无 法 回避 的共 性 难 题 。 国家 我
一Ｍ ａ …ｔ ｎ
家族 企 业 的现 代 转 型
０ 济个球化 人 试 ｌ｛ …ｊ ｝ｋ ， ｌ 冻坂仓、将 ｉ 多｛ 帆遄 捌 ｆ ｉ ¨ ｊ 波 越 ０ 彩馁 讣 ｌ 吻 麟倪使越 多 ｊ 觚 个、 求越 走ｌ “ ｉ ” ｌ 之豫
家 族 企 业 走 过初 创 期 ， 时市 场 交 易 规 则 同
非常高。 优秀经理人员 的离职不仅会给家 族企业的运 作效率带来负面 的影 响 ， 而且 还使得相当多的家族 企业难 以持续成 长。
在 降低 管理成 本 的同时有效 地 回避 来 自 管理层 内部 的风 险 ， 对家族企业 的发 展起
该 由企业 自身来完成 ， 哪些经营活动应该 通过 外包方式 来完 成 。交 易费用 经济学
（Ｃ Ｔ Ｅ）从 交 易 费 用 的 角 度 分 析 了 企 业 的 边 界 问题 。具 体 来 讲 ， 业 的边 界取 决 于 企
企 业 内部 组 织 的交 易 费 用 与 外 部 采 购 活
的是通过 组织变 革实现 职业经 理人 管理 的过程。 职业经理人接 受过正规 的教育培 训 ，从 而具备 专业管理 的知识 和技 能 ； 拥 有职业伦理和道德规范 ， 是相关职业 团体 的成员 ； 出于使命感 而全身心地投入 到管 理Ｔ作 ， 信仰 为公 众服务 。职业化管理能
够 大 大 降 低 管 理 的 随 意性 和 偏 私 性 ， 强 增
动的交易 费用 的比较 。 当经营活动的边际
交 易 费用 大 于 边 际 组 织 费 用 时 ， 业 的 规 企
营模式 以及相应 的组织方式 、 资源配置方
式方面发生整体性转变 ， 从而得 以重塑竞
争优势 、 升社会 价值。根据国际家族企 提
规范准则。 家族式管理 的主要特征表现为 所有权与经营权重合 、 管理权威制度 以及 亲情规则。在家族企业 的初创 阶段 ， 家族 式管理有利于树立领 导者 的权威 ， 于共 基
同利 益 和 目标 而 形 成 更 强 的凝 聚 力 ， 够 能
族企 业如何 扫除这 些障碍 以实现 基业长 青 ， 得学术界和企业界的共 同关注 。 值 家族 企业 本 身所 具 有 的初 创 成 本 低、 家族成 员可信度高 、 内部凝 聚力强等 特点 ， 使它表现 极大 的活力 。随着我 国
Ｃｕ ｈ ａ教授 的观点 ，中 国家族企业 的现代
转 型包 含 推 行 职业 化 管 理 、 新 界 定 家族 重
Байду номын сангаас
企业 的边 界 、扩 大利 益相关者的范围 、 走
创 业 家 族 之 路 四个 方 面 的 内容 。
管理者和员丁之 间的规 则共识度 ， 高企 提
业 内部 的运 作 效 率 。 业 化 管 理 还 可 以 为 职
业研究权威 ， 加拿 大卡 尔加 里大 学 Ｊｓ Ｈ． ｅｓ
模便 扩大 ； 当经营活动 的边 际交易费用小
于 边 际组 织 费 用 时 ，企 业 的 规 模 便 缩 小 。 因此 ， 部 采 购 的 交 易 费 用 与 企 业 组 织 运 外 作 费 用 的 均衡 点便 是企 业 的 有效 边 界 。 家 族 企 业 需 要 通 过 分 拆 紧 缩 或 兼 并 扩 张 来 重 构 企 业 边 界 ， 内部 经 营 活 动 能 使
到 了很 大 的促 进 作 用 。 不 过 ， 着 市 场 经 济 的逐 步 发展 和 经 随
重 新 界 定 家 族 企 业 的 边界
企 业 的 边 界 指 的是 企 业 以 其 核 心 能 力为 基 础 所 彤 成 的 经 营 范 围 。 一 个 企 业 在 里面 ， 业 的 边 界 决 定 了哪 些 经 营 活 动 应 企