海尔集团的跨文化管理 共22页
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。
特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。
海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。
海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。
以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。
而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。
要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。
上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。
从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。
因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。
一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。
经济管理海尔企业文化建设模PPT课件
以市场链为纽带的业务流程再造
战略计划
业务报告
管理流程 内部审计
流程优化 及 IT管理
SRM
全球供 应链资
源
定单采购 资源
市场结算
供应链管理 SCM
定单履约 产品
市场结算
CRM
定单创造 定单销售 市场结算
定单信息流
定单获取
物流 全球客
资金流
户资源
产品生命周期管理 PLM
TQM 全面质量管理
优秀的产品是优秀的人干出来的
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92台冰箱召回的案例
“尸体”
不会干
平台培训
案情
凶手即人
破案
会干不干 或不想干
分配/激励
尸体 → 誉殇 → 6西格玛
32 | 7/5/2021
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人力资源创新
人人是人才，赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
2007年全球营业额/利润持续高速增长。 按美元统计，2007年海外增长幅度是全球增长幅度的1.5倍。
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创新贯穿于海尔的方方面面
文化
管理
组织 结构
技术 价创值新观 质量
人力 资源
服务
营销
……
价值观贯彻于人的整个活动过程的始终，也贯彻于管理活动的始终。 ——美国学者迪尔和肯尼迪
6 | 7/5/2021
创造资源，实施全球化品牌战略；
第三个 海尔精神：创造资源，美誉全球 十年 海尔作风：人单合一，速决速胜
信息时代：从大家愿意跟着你工作， 变成大家自己为自己工作。
12 | 7/5/2021
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例摘要：随着世界经济一体化的不断深入，跨国经营已经是很多企业必须迈出的一步。
对于跨国企业的经营来说，会遇到非常多的问题，跨国经营过程中的案例，有很多成功的管理经验值得我们借鉴，也有很多失败的教训让我们引以为戒。
由于跨国企业需要涉及到不同文化、不同地域的人群的融合与合作，所以团队建设是一个棘手的问题。
本文以海尔集团在土库曼斯坦的跨国经营案例为例，分析了跨文化管理团队建设现状及措施，为企业管理提供帮助。
关键词：中土跨文化；企业管理团队；建设1中国企业国际化跨文化管理概述1.1中国企业国际化跨文化管理的特征，主要体现在以下几方面：(1) 1.1 跨文化管理的多元性任何一种文化形态的发展和形成都是由于民族和历史的长期积淀，由于不同民族和国家的人们所生活的地域、环境、习性等因素，人们在长时间的生活过程中会形成不一样的文化特质。
这些文化，既有相通的地方，也有显著的差异。
跨文化管理在推进的过程中，要重视和尊重文化的多元性，通过对于多元文化的理解，能够更好的构建包容和互助的文化氛围。
文化的多样性是人类在发展过程中所体现出来的基本社会属性，社会文化的形成是人与自然、人与他人、人与自身的相处不断调整的结果。
文化的多元形态主要体现在以下几个方面：1）历史起源不同。
不同的民族起源的社会形态不一样，如中国属于农耕民族，西方国家属于狩猎民族；2）语言不同。
不同的国家使用不同的语言，甚至有很多国家的不同民族之间的语言文化也不同，每一种语言都是一种文化的象征和体现；3）宗教信仰不同。
宗教是文化的最重要的一种代表形式，人们所信奉的精神和神圣形象在很多时候会影响人们的行为和思想方式；4）历史传统观念和价值观不同。
每个民族对于道德、行为方式、金钱等社会事物的主观判断都不一样，每个民族都有自己独特的价值理念。
跨文化管理中所面临的企业文化的多样性虽然给管理带来了一定的难度，面临着复杂的经营环境：1）行为冲突。
海尔跨文化管理中的文化策略
海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。
跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。
跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。
管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。
变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。
1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。
文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。
人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。
该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。
多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。
这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。
文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。
文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。
本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。
具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。
该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。
1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。
企业跨文化管理以海尔为例
（三）解决跨国度、跨文化管理移植问题的 需要
跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国 家、地区，这些国家、地区的经济环境、 政治环境、社会环境、文化背景不同。过 跨文化管理可以使不同国家、不同文化背 景下进行管理移植时，能把不同文化背景 下的管理思想、管理制度、管理方法、管 理技术很好地融合在一起。从而提高管理 移植的效果，获取相应的收益，达到管理 移植的目的。
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海尔作风：
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的 市场观念，以迅速快捷的态度对待市场， 绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想， 对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
“迅速反应，马上行动”要求海尔的员工 时时处于一个积极地工作状态上，以可能 达到的最高效率完成工作，争取在相同的 时间内，做出更多的成绩。
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一、海尔企业文化的跨文化管理
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创 新的价值观。
1.海尔精神：敬业报国，追求卓越 2.海尔作风：迅速反应，马上行动 3.海尔核心价值观：创新 4.海尔经营理念
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海尔精神：
走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的 “敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个 大字是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营 养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。 它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于企 业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工 的奉献，是人生最大的欣慰；这种精神时时刻 刻激励着每个海尔人，以卓越的产品、卓越的 服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。
19Leabharlann 尔核心价值观：海尔企业文化的核心是创新。它是海尔在发展 中逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念 创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新 为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目 标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到 强、从中国走向世界。当前，海尔的目标是创 中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海 尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结 合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界 名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与 追求。
海尔集团企业文化及其分析培训课件(PPT 32张)
海尔集团企业文化产生背景
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国 最具价值品牌。自20XX年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价 值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、 手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年荣登“中 国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影 响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略，20XX年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
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多元化战略时期的企业文化
• 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。
多元化战略时期的企业文化
• 生存理念
• 永远战战兢兢,永远如履薄冰
• 用人理念
多元化战略时期的企业文化
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问题警示录
终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
•
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思想警示录
小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
多元化战略时期的企业文化
• 零距离销售
海尔的跨文化管理战略研究
失
• 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在 中国及国际市场上具有了比较高的影响， 甚至有个别产品在北美市场，其产品的外 观设计得到了白色家电专业设计师的认可， 但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市 场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高 的问题；
失
• 作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、 手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。自 从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之 多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持 盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业 务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在 面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦 心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。 这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无 建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。多 元化整合表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。2007年，中国 海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案又被印 度储备银行拒绝了。据报道，由于印度政府对于来自中国的投资越来 越敏感，印度政府目前政策规定任何来自中国公司的投资计划都必须 受到非常认真的审查。储备银行的做法说明了外国公司在印度投资之 前将受到更多政府机构的审查。
失
• 海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化” 的国际经营思路过程中也付出了高额的成本。虽 然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但 其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体” 战略实施地并不顺利。海尔在国外的公司，除了 少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当 地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几 倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然 国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外 大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加 班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间 去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力， 而且也带来了管理上的难题。
新编海尔企业文化与管理创新资料PPT课件
09.11.2020
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课程目录
第一板块：海尔概述 第二板块：高效执行的企业文化 第三板块：高绩效的OEC管理 第四板块：SBU经营与业务流程再造 第五板块：案例及总结
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第一板块 海尔概述
09.11.2020
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海尔简介
➢ 2019年,全球营业额1016亿元； ➢ 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，
洗衣机全球第3名； ➢ 全球13个工业园，员工5万人； ➢ 兼并了18个企业； ➢ 连续20年保持平均70%的速度发展。
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4
海尔技术创新
➢ 截止到2019年12月31日， ➢ 海尔累计申请专利5469项， ➢ 海尔累计参与86项中国国家标准的制修订，
➢ 2019年一年， ➢ 海尔申请专利695项， ➢ 其中发明专利102项， ➢ 平均每个新产品有3.5项专利支持， ➢ 参与制定国际标准1项，承担国家标准制定4
4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）
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5、服务观——
1. 用户永远是对的 2. 与用户心与心的零距离（对内“一票到底”的
流程 ，对外“一站到位”的服务）
3. 用人性化服务满足用户个性化需求； 4. 超越用户期望值。
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服务系统战略定位
➢ 服务质量推进。——零抱怨——随叫随到（零多次联系） 到了就好（零重复维修） 创造感动（零用户流失）
你给他一块沙漠，他还你一座花园。
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海尔干部每天4项例行工作
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。 2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
超国界海尔的跨文化省思
超国界海尔的跨文化省思作者：李逸庭来源：《中外管理》2013年第04期2012年夏天，我和IESE商学院的两位同事卡洛斯·桑切斯教授（Carlos Sánchez-Runde）和赛巴斯强·莱贺教授（Sebastian Reiche），应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。
我们首先参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。
两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。
第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。
第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。
第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。
我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。
然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。
同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。
在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓海尔并不是一般的企业。
从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。
以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。
如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。
海尔在美国的跨文化管理策略研究
海尔在美国的跨文化管理策略研究作者：王常鑫来源：《商场现代化》2015年第20期摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展，使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷，商业合作越来越频繁，众多企业在面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员时，企业的跨文化管理就尤为重要。
我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例，简要的分析海尔的跨文化管理策略，和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理；本土化；文化融合；文化差异；跨国公司一、跨文化管理的内涵进入21世纪，伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展，全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。
因而，一些大企业加快了全球化的进程。
在企业全球化的过程中，面对不同文化，不同民族和宗教信仰的职员，企业的文化管理就面临着难题。
而跨文化管理的概念就借势应运而生，逐渐的被跨国公司认可，直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论，笔者为此参阅了大量的资料，大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理（Cross Cultural Management）。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题，在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候，如何更好的实现东西方文化的融合，既保留了彼此自身的优点，又能相互补充，不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。
下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述海尔集团自1984年创立以来，从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂，发展到全球知名的国际化品牌。
由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为19.3亿美元，全球销售额达78.79亿元人民币的，在世界范围内拥有众多工厂，具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年，海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂，这在中国的企业里，当时尚属首例。
海尔文化之管理篇(第二篇)
六、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
4、SST机制 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工 序间互为咬合关系，如果不能“履约”，就要被索赔。 跳闸：就是发挥闸口作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳 闸，闸出问题来。 5、拆掉企业内外两堵墙。 6、零库存、零距离、零运营资本 7、做正确的事和正确的做事：首先做正确的事，才存在正确的做事。 8、速度 创新 SBU 2002年至2005年的发展主题：速度、创新、SBU 2006年发展主题：人单合一，速决速胜 2007年主题：创业创新，全员升级，品牌升级 ■创新目标——创造有价值的定单。需要两点： 创新的本质——创造性的破坏； 创新的途径——创造性的模仿和借鉴，即借力
一、有生于无——海尔的文化观
1、海尔文化的核心是创新。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向，以组织 创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标。 主动参与是海尔文化的最大特色。 海尔的目标是创中国的世界名牌，这个目标把海尔的发展 与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起，每一位海尔员工 将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与 追求。 2、海尔愿景：员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的 同时体现出自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对 股东、社会的卓越回报。 3、海尔精神：创造资源，美誉全球 4、海尔作风：人单合一，速决速胜 5、两创精神：创业精神，锁定目标，不要借口，把不可能变为可能 创新精神，以速度和差异华实现与客户零距离
六、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 9、SBU（StrategcalBusinessUnit)战略事业单位 对外一站到位的服务，对内一票到底的流程。 成为SBU的四个要素：市场目标、市场定单、市场效 果、 市场报酬。 SBU的目标：对员工成为创新的主体， 对企业每个人的SBU形成企业核心竞争力 对用户就是对企业和品牌的忠诚度。 SBU经营三个特征： 没有上下级，只有市场目标和市场关系 没有起终点，只有把握市场变化不断创新 建设有活力，有速度，有竞争力的市场终端