上下属信任结构差异与LMX 质量的关系

上下属信任结构差异与LMX质量的关系

第一部分研究目的与研究问题

正如Tjosvold (1985) 所述，“上下属之间的互动是组织工作的核心。”上下属关系是组织内一个关键的社会系统(Eisenberg & Goodall,1993)。在众多领导理论中，领导者－成员交换理论（Leader-Member Exchange，LMX）已经成为探究上司与下属交互行为的重要管理理论。

Blau（1964）认为，人与人之间交换关系的建立要求相信其他人会给予报答，原始的问题就是证明某人自己是值得信赖的，因此，信任对稳定的社会关系非常重要，而且交换的结果又可以促进信任，人们希望建立一种特殊的机制使双方的交换义务永存，并因此加强了情感和信任的纽带。领导者－成员交换关系是一种发生在企业组织内部的交换关系，同样涉及到领导者与成员之间的信任问题。

但是，以往的文献很少将上下属之间的信任关系与LMX结合起来考量，尽管有很多学者在研究LMX理论时，曾经提及高质量的LMX可以导致上下属之间的信任关系（e.g.，Dienesch & Liden,1986, Graen & Uhl-Bien,1995）。而在信任理论的研究领域内，已经有不少心理学家、社会学家、经济学家、社会心理学家研究了上下属之间的信任关系，并取得了相当多的研究成果，其中更有港台和大陆的一些学者在中国情境下对上下属之间的信任问题进行了细致的探讨（如彭泗清，1998；郑伯壎，1999）。尽管如此，研究组织内信任问题的学者却很少将这种信任与领导者－成员交换理论相联系。同样地，也很少有学者将信任研究和领导者－成员交换研究结合起来。目前只有Bauer和Green（1996）将信任和LMX 视为两个并行的发展过程加以研究，但是他们的研究重点在探究高质量交换如何逐步发展而来，并没有充分意识到信任在LMX发展演进中的重要作用。

本文的研究目的是：探究上司与下属之间信任结构和信任的内容，并考察这种信任关系如何影响了领导者－成员关系的质量。

第二部分文献综述

一、领导者－成员关系（LMX）理论

1. LMX理论的综述

有关领导理论的管理文献通常假定领导风格是均衡的，也即领导者对下属一视同仁，采取同一种领导风格，下属对领导风格的感知差异只是反映了测量误差（Katerberg & Hom,1981）。与此形成鲜明对照的是，领导者－成员交换（Leader-Member Exchange, LMX）模型（Graen & Cashman,1975）把焦点集中在领导者－成员的对偶关系上，解释了领导者与下属成员如何在各自的角色上发展出不同的相互依存关系。LMX的理论基础是领导者与成员之间通过长期的一系列交换或者互动形成的对偶关系和工作角色。LMX模型将领导行为视为一种关系现象，把领导者－成员之间的交换关系看作是将组织内各种标准串连起来的渠道(Graen & Uhl-Bien, 1995)。正如Graen和他的同事们(e.g., Graen & Cashman, 1975; Graen & Scandura, 1987)所定义的那样，LMX是领导者与员工之间对偶关系的主要组成部分。

在Graen 和Uhl-Bien的一篇经典论文里（Graen & Uhl-Bien，1995），他们将传统的领导理论定义为均衡领导风格模型（Average Leadership Style Model），而将LMX理论提出的有差别的领导模型定义为垂直对偶关系模型（Vertical Dyad Link Model，VDL）。VDL模型认为，因为领导者存在时间上的限制，领导者与下属成员的交换关系发展迅速并保持相对稳定，构成了从低到高的LMX质量连续体(Bauer & Green, 1996; Liden & Graen, 1980; Liden et al., 1993)。

有研究指出，在这种关系形成过程的初期，除了各自的行为，还有很多因素影响着交换关系的发展（Dienesch & Liden, 1986）。通过自己的行为，对偶关系的每一个成员都会投入各种资源来发展相互间的交换关系。比如，领导者会给予组织成员丰富的工作自由度，或者授权给成员；而成员会对组织目标做出较强的承诺或者为领导者付出更高水平的努力、贡献更高的绩效(Dienesch & Liden,1986; Liden & Graen, 1980; Scandura & Graen, 1984)。因此，有十个下属的管理者就得建立十个不同的领导者－成员交换关系。但是，由于双方的时间和资源是有限的，在领导者与众多下属建立的交换关系中，会有一些对偶关系演变为高质量的交换关系，而其他的对偶关系可能是低质量的交换关系；前者以相互信任和敬重为特征，后者则主要基于正式的雇佣关系。

低质量的交换关系以有限的相互影响和支持为特征。上司行使正式的组织权力，提供给下属组织内标准的报酬和利益。反过来下属也仅仅承担自己工作角色

之内的工作要求，遵循上司合法的工作指派（Graen & Cashman, 1975）。

与此相反，高质量的交换关系包括上司与下属之间的相互支持。这种交换关系中体现了相当大的人际吸引、相互信任（Dansereau et al., 1975; Liden & Graen, 1980）和较强的忠诚、顺畅的沟通、积极的双向影响（Dienesch & Liden, 1986）。高质量交换的下属从上司那里得到了特别的好处和机会，包括不受干涉的工作授权 (Bauer & Green,1996)、有利的绩效评估、令人瞩目的任务分配、宝贵的提升机会和职业发展支持(Graen, Wakabayashi, Graen, & Graen, 1990; Yukl, 1998)。与低质量交换关系的员工相比，高质量LMX关系的员工更倾向于接受具有挑战性的工作任务(Liden & Graen, 1980)，更可能承担工作上的风险，获得更多的承认和重视(Graen & Cashman, 1975)，得到更多的完成任务所需要的资源支持(Graen & Scandura, 1987)，体验到较为强烈的鼓舞和偏爱（Duchon, Green, & Taber, 1986），具有更高的创新能力(Oldham & Cummings, 1996)。

以往的研究支持了高质量LMX对于组织的有利性(e.g., Liden & Graen, 1980; Yukl, 1998)。例如，高质量的LMX与下属和上司之间相互支持与信任、下属的角色绩效（Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Dienesch & Liden, 1986; Graen & Scandura,1987），工作角色以外的活动如组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）（e.g., Deluga,1994; Manogran & Conlon,1993; Settoon, Bennett, & Liden,1996; Wayne & Green,1993）、上级的管理效果(Deluga & Perry, 1994)等有着积极的正向关系。此外，高质量的LMX还与上下属之间的相互吸引有关(Graen & Cashman, 1975; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993)。

在这种交换中，上司收获到了较好的管理效果(Deluga & Perry, 1994)和工作尽心尽责、能力出众的下属的效忠(Dansereau et al., 1975; Liden & Graen, 1980; Yukl, 1998)。这些下属的行为往往与上司对他们的期望相一致(Graen & Cashman, 1975)。同样地，由于具有有利的交换关系，高质量LMX的下属会通过履行明文规定的工作任务之外的活动来报答上司的恩遇(e.g., Settoon et al., 1996)。这些超出工作角色之外的活动就是Organ（1988）定义的组织公民行为。

2. 对以往LMX研究的评述

以往文献指出，领导者－成员交换理论提出了领导者和成员之间可能存在的三种关系（Schriensheim，Castro & Cogliser，1999），这些关系包括：（1）领导者与单个下属之间的关系。这是一种二维向量关系，领导者在一对一的基础上对待单个下属。

（2）领导者和一个下属群体之间的关系。这是一种均衡领导方式，领导者以同样的方式对待这一群体中的每一个成员。

（3）领导者和两个有区别的下属群体之间的关系。领导者对待不同群体的