企业文化失败的五个原因
企业文化建设失败案例(共3篇)
企业文化建设失败案例（共3篇）那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。
所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。
那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。
因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。
老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。
后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。
老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。
”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。
”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。
为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。
沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。
仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。
“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。
”这是老山姆的理念。
为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。
而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。
有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。
老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。
企业文化的变革讲义
对已有资源分配的威胁 对资源控制越多的部门或群体，对变革越感到忧虑。因 为变革很可能会影响未来资源的分配。
对已有权力关系的威胁 变革的过程必然伴随着内部权力的重新分配以及职能的 调整。一些管理者会由于惧怕减少甚至失去已有的权力，而 对变革持消极甚至否定态度。
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薄弱的工作耐力 变革是一项长期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成会断 送变革。
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二、企业文化变革的阻力 企业文化变革不仅涉及表层文化的改变，也要涉及深层
文化的改变；既会涉及企业成员的基本价值观、思维习惯、 行为方式、心理转变等方面，也会使企业内部各种物质利 益关系受到冲击。
（一）个体阻力
变革
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个人习惯 企业文化中的行为文化是在企业长期教育、培训及制度 约束下使其全体成员养成的相应行为习惯。一旦企业文化形 成建立起来，就意味着成员已经将一系列行为变成了无意识 的倾向。它根深蒂固地存在于全体成员内心，很难改变。
狭隘的利己主义 变革必然会引发企业部分成员在利益和权力上的调整。 这部分人会因为担心自己的利益、权力受到损害，而出于本 能地否定甚至反对这种变革。
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缺乏适应能力 部分成员虽然在理智上能认识并理解变革的必要性和重 要性，但由于缺乏适应变革的能力，也会成为变革的阻力。
对风险的疑虑 变革具有或大或小的风险性，人们会在一定时期内看不 清楚，所以企业成员比较容易产生消极观望的心态。
由于工作内容越来越丰 富、越来越多样化，使操作 工人享有更多的决策权和参 与权已经成为趋势。
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组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面： 组织目标的选择与修正； 组织结构的改变； 组织职能的转变； 组织成员内在动机与需求的变化。 一个组织在什么情况下应考虑变革？ 决策效率低或经常出现决策失误； 组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调 不力； 组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质 低下，产品产量及产品质量下降等； 缺乏创新。
企业文化认知的五个层次
企业文化认知的五个层次企业文化是一种组织内部的价值观和行为准则，它对组织的运作、员工的行为以及外部与组织的互动都具有重要的影响。
企业文化的形成与发展是一个动态和复杂的过程，在该过程中，企业文化逐渐形成与认同的五个不同的层次。
第一层次：基本认知基本认知是企业文化的最基本的层次，它主要指的是组织成员对企业文化的认可和理解程度。
这个层次主要包括组织成员对企业的核心价值观、企业的使命和愿景的理解，以及对企业目标和策略的认识。
基本认知是企业文化的起点，它能够引导组织成员的行为和决策。
第二层次：认同度认同度是指组织成员对企业文化的归属感和接受程度。
这个层次主要体现在组织成员对企业文化的价值观和行为准则的认同、自豪感以及对企业文化长期持续的信任和忠诚度。
认同度是企业文化建设成功的关键，它能够带动组织成员的积极参与和合作，以及实现组织的长远发展。
第三层次：内化程度内化程度是指组织成员将企业文化内化为其个人的价值观和行为准则的程度。
这个层次主要表现为组织成员能够在工作和生活中自觉地贯彻和践行企业文化的核心价值观，并充分发挥其所具备的特长与优势。
内化程度的高低决定了组织成员对企业文化的影响力和可持续发展的能力。
第四层次：文化共同体文化共同体是指组织成员之间通过共同的信念、语言和行为准则形成的一种紧密的社会系统。
这个层次主要包括组织成员之间的价值观和行为准则的一致性、互动和相互支持。
文化共同体的形成能够有效地促进组织内部的协作与创新，提高组织绩效和竞争力。
第五层次：创新能力创新能力是指企业文化对组织创新的引领和支持能力。
这个层次主要体现在组织成员创新思维和行动的程度以及创新成果的贡献。
创新能力的高低决定了企业的持续发展和竞争优势，它需要企业文化具有鼓励创新、接受失败并学习的特点。
总之，企业文化的认知包括基本认知、认同度、内化程度、文化共同体和创新能力等五个层次。
这五个层次相互关联，相互影响，形成了一个动态的认知体系。
企业文化名词解释
企业文化名词解释企业文化的名词解释企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
职工文化，也称企业职员文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。
它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
企业文化的层面企业文化无论任何企业都是客观存在的。
企业的文化主要体现在三个层面：第一，精神层(内隐层面)。
精神层面是组织文化的核心和主题，包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德，企业风气等。
其中企业精神是最主要的部门，而企业家精神是企业精神的突出表现。
第二，制度层(中间层面)。
制度是行为规范的总和，用来约束成员行为，维持组织正常秩序。
包括一般制度和特殊制度两个层面。
第三，器物层(外显层面)。
器物层面是组织文化的外在物质表现，如厂容厂貌、包装、建筑、服装、产品质量和服务、经济效益和社会效益，以及员工的精神面貌和文化文艺作品等。
企业通过文化建设形成企业文化生产力，是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。
无论是以文化为导向的现代管理模式的出现，还是以人为本的现代管理理论的形成，实际上就是企业文化在企业发展中的一种体现。
企业文化是企业家道德观、价值观、人生观的集中体现，企业文化是战胜艰难险阻，再创团队辉煌的力量源泉。
企业文化的心得体会
企业文化的心得体会企业文化的心得体会1近日，我认真学习了“六种文化”，对__行、对自己的工作有了一个更加全面、清晰的认识，也使我认识到企业文化对于企业发展的重要意义，下面我谈谈个人心得体会。
一、浅谈对企业文化理念的理解。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
一个企业的发展与强大需要两种纽带：一种是物质利益、产权的纽带;另一种是文化、精神、道德的纽带。
优良的企业文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质。
所以，企业文化被誉为企业参与竞争的“软实力”。
二、关于企业文化建设方面的几点思考。
建设企业文化，我们要以彰显特色为根。
我们在建设企业文化的过程中，应突显我们__行的个性色彩，特别是要弘扬“敢为人先，特别能创新”的企业精神和“团结、敬业、创新、务实”的核心价值观，使创新的意识，团队的意识、服务的意识和务实的作风，成为我们凉州支行最靓丽的标签!而其中，特别重要的就是要加强团队建设。
我们都知道，一盆散沙磕不破一个鸡蛋，而一枚石子可以轻而易举地把鸡蛋打破，同样，我们也只有发挥团队的集体力量，才能创造骄人的业绩。
所以，我们必须打造一支既有比赛、争锋的气势，又有有团结、互助、补位的意识，虎虎有声、朝气蓬勃的昂扬团队。
建设企业文化，我们要以树立形象为本。
“一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。
”所以，我们要想在激烈的市场竞争中赢得主动，就要尽最大努力赢得广大客户的信任与选择。
我们要通过实施“口碑工程”，努力打造“以客为尊，诚信为本，为客户提供卓越金融服务”的最佳服务品牌;我们要以为广大客户提供便捷和优质的服务为出发点，使我们的经营、服务等各项工作规范而不机械，专业而不高傲，自然而不做作，使客户在接受我们服务的过程中感到舒畅惬意，感受到人性化的尊重，进一步提升“实力大行”、同业领先者和系统“标兵行”形象。
企业文化建设中的失败与反思
企业文化建设中的失败与反思企业文化是指企业在长期经营过程中形成的一种具有独特特征的价值观念、行为方式和组织氛围。
良好的企业文化可以提升员工的归属感和凝聚力，促进企业的可持续发展。
然而，在企业文化建设过程中，也存在着失败的情况。
本文将从不同角度探讨企业文化建设中的失败原因，并进行反思与思考。
一、缺乏顶层设计与引领企业文化建设的失败往往源于缺乏顶层设计和引领。
企业高层领导在制定企业文化时，应该具备长远的眼光和战略思维，明确企业的核心价值观和发展目标。
然而，一些企业在文化建设中往往只注重表面的形式，忽视了内涵的塑造。
他们可能只是简单地制定了一些口号，却没有具体的行动来支持和贯彻。
这种情况下，企业文化就成了一纸空文，无法真正影响员工的行为和思维方式。
二、忽视员工参与和反馈企业文化建设应该是一个全员参与的过程，每个员工都应该对企业文化有所了解和参与其中。
然而，一些企业在文化建设中忽视了员工的参与和反馈。
他们可能只是将企业文化强加给员工，而没有真正倾听员工的声音和需求。
这样做不仅容易引发员工的抵触情绪，还会导致企业文化与员工价值观的不匹配。
因此，企业应该积极倾听员工的意见和建议，鼓励员工参与企业文化建设的过程，从而形成更加具有凝聚力和感召力的企业文化。
三、缺乏长期的培育和传承企业文化的建设是一个长期的过程，需要不断培育和传承。
然而，一些企业在文化建设中缺乏耐心和长远的眼光。
他们可能只注重短期效果，而忽视了文化的深入沉淀和传承。
这样做容易导致企业文化的表面化和虚假性，无法真正影响员工的行为和思维方式。
因此，企业应该注重文化的长期培育和传承，通过各种方式和活动来巩固和弘扬企业的核心价值观。
四、缺乏有效的激励机制和奖惩制度企业文化建设需要有有效的激励机制和奖惩制度来引导员工的行为和思维方式。
然而，一些企业在文化建设中缺乏相应的激励机制和奖惩制度。
他们可能只是简单地制定了一些规章制度，却没有真正考虑到员工的激励和奖惩。
“虚无的”企业文化建设的反面教材
1.企业文化的重要性企业文化，如同企业的灵魂，是组织内部最深层的价值观和行为准则。
它不仅塑造了企业的内在精神面貌，更是推动企业发展、增强竞争力的核心力量。
一个健康的企业文化能够激发员工的积极性和创造力，促进团队协作与创新思维的形成。
在全球化竞争日益激烈的今天，企业文化的重要性愈发凸显。
优秀的文化可以成为吸引人才的磁石，帮助企业留住核心骨干；同时，在面临市场挑战时提供凝聚力和向心力的支持。
反之，“虚无的”企业文化则可能导致人心涣散、效率低下甚至道德滑坡。
良好的企业文化强调的是诚信、责任与尊重等核心价值观念的内化于心、外化于行。
当这些价值观被每一位员工所认同并践行时，便形成了一种强大的内在动力——这种动力促使每个人自觉地为共同的目标而努力工作，并在此过程中实现自我价值的提升。
此外，一个公司的品牌形象很大程度上取决于其文化特质的表现方式及其对外传递的信息。
一个有着积极文化的公司往往能够在公众中建立起正面形象，并赢得消费者的信任与支持。
然而，在构建企业文化的过程中也存在着诸多陷阱：如果忽视了对员工个性和发展需求的关注，则可能形成缺乏人情味的环境；若过分追求形式而忽略了实质内容，则容易培养出表面的团结实则各自为政的现象；更甚者，在没有明确的价值导向下盲目模仿其他成功企业的模式，则可能造成“东施效颦”，最终导致文化的空洞与失真。
总之，建立一种积极的、具有自身特色的企业文化并非易事。
这需要领导者的智慧以及全员的努力参与——从顶层设计到日常实践的每一环节都不能掉以轻心。
只有这样的文化才能真正成为企业发展的强大引擎，并在未来的竞争中发挥出不可替代的作用。
2.“虚无的”企业文化特征分析在企业的发展过程中，企业文化如同土壤一般滋养着组织的生长。
然而，“虚无的”企业文化却是一片贫瘠的土地，无法孕育出企业的繁荣与进步。
这种文化的典型特征包括以下几个方面：首先，缺乏明确的价值导向是“虚无文化”的核心缺陷。
一个没有核心价值观的企业就像是一艘没有罗盘的船，在波涛汹涌的市场海洋中迷失方向。
企业文化建设中的问题及对策
目录摘要 (I)Abstract (Ⅱ)一、企业文化的内涵和意义 (1)(一)企业文化的内涵 (1)1.企业文化的概念 (1)2.企业文化的核心定义 (1)(二)企业文化的建设意义 (1)1.凝聚归属感 (1)2.加强责任感 (2)3.激发使命感 (2)4.增强荣誉感 (2)5.实现成就感 (3)二、企业文化建设中的主要问题 (3)(一) 对企业文化的认识片面 (3)(二) 企业文化缺乏鲜明特色 (3)(三) 企业文化建设存在随意性 (3)(四) 企业文化难被认可 (4)(五) 把企业文化等同于企业精神 (4)三、解决企业文化建设问题的对策 (4)（一）思想重视，透彻地理解企业文化的内涵 (4)1.物质文化层 (5)2.行为文化层 (5)3.制度文化层 (5)4.精神文化层 (5)（二）打造自身特色的企业文化 (6)（三）精心打造企业的文化 (6)（四）强化认同感和使命感 (6)结语………………………………………………………………………………………7参考文献 (8)致谢词 (9)摘要企业文化是企业在日常运行中表现出来的一种综合的文化形象。
本文以广宁县企业为例，分析了本地企业文化的内涵。
本文从工的归属感、责任感、使命感、荣誉感、成就感等方面去举例说明了企业文化的实际意义。
但笔者在深入广宁县内的企业调查时发现，本地的企业文化建设存在五大问题：一是理解和认识企业文化存在片面性，理解不够全面；二是企业文化建设千篇一律，缺乏对本地企业文化特色和亮点的有机结合；三是对企业文化的方向举旗不定，进行随意性地建设；四是所打造企业文化只有少部分人认同，难以被大部分的员工所认可；五是理解混乱，错误地把企业文化视为企业精神。
根据这些问题，笔者提出了四个对策和建议：一是在认识上重新学习、讨论企业的文化建设的内涵；二是结合广宁县本地的实际打造各自颇具特色的企业文化；三是精心规划，广纳民意，打造能被员工认可、成熟的企业文化；四是发挥企业文化的魅力，强化所有员工的认同感和使命感，使员工热爱企业、关心企业落实在行运动上，发挥主人翁的精神。
企业文化经典案例分析
反复诵读和领会 定期演讲 举行新产品厂仪式
惯例性的活动---反复诵读和领会
松下幸之助相信，把公司的目的、使命、精神和文化，让 职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上 午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神， 一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目的和使 命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
企业文化是企业“实体文化〞、“制 度文化〞、“理念文化〞三种形态文化 总和。
5、企业文化的特征
威廉斯〔Williams〕等人〔1989年 〕提出了企业文化的六个特征。 文化是通过学习获得的； 文化既是输入也是输出； 文化在一定程度上是无意识的； 文化以历史为根底； 文化是共同持有的； 文化是由不同成分组成的。
重视所有关键管理要素〔消费者、股东、企业员 工〕，重视各级管理人员指导艺术的公司，其经 营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。
在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%， 后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%， 而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后 者仅为1%。〞。
波得斯〔Peters〕和沃特曼(Waterman〕所 著的寻求卓越中报告了企业文化与卓越之间的关 系的最著名的研究结果。
各就各位，各行其道，各尽其 责，各得其所，有机整体。
第二，要抓住企业、社会、消费 者〔群体〕 三者一致性。
海尔的“真诚到永远〞
长虹的“以产业报国为已 任〞
TCL的“为消费者创造价值 〞
第三，坚持实和虚的一致性，注 意虚实之间的良性循环。
要用系统的观点对待企业文化建 立。不能把企业文化看成唱一首 歌，喊一句口号。
§ 在鞭笞丑陋的华为人编后记里，有一段文字写 道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会 危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业 的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危 言耸听！〞
企业文化中关于员工行为的七个禁忌
企业文化中关于员工行为的七个禁忌1.引言1.1 概述企业文化是指组织中共同的价值观、行为准则和规范，它反映了公司的核心价值和对员工行为的期望。
在企业文化中，对员工行为的规范很重要，因为合适的员工行为可以促进组织的和谐发展，而不合适的员工行为则可能对组织造成负面影响。
本文将讨论企业文化中关于员工行为的七个禁忌。
这七个禁忌是指那些被广泛认为不可接受或不符合组织价值的行为，这些行为可能会影响员工之间的相处、工作效率以及组织的整体形象。
通过深入探讨每个禁忌行为的来源、影响和可能的对策，本文旨在提醒组织和员工避免这些不良行为，并探索如何建立积极、健康的企业文化。
只有当员工遵守良好的行为准则，才能构建一个良好的企业文化，促进员工的成长和公司的持续发展。
在接下来的章节中，将重点讨论这七个禁忌行为。
每一章节将详细分析各禁忌行为的特点、对组织的影响以及可能的解决方案。
最后，在结论部分，将对这些禁忌行为进行总结，并提出改善企业文化的建议。
通过对企业文化中关于员工行为的这七个禁忌的深入理解和分析，希望能够引起读者对组织中员工行为的重视。
同时，也希望本文能为组织提供有价值的建议，帮助其建立一个积极向上的企业文化，从而推动组织的发展和员工的进步。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括以下几点：1. 本文将探讨企业文化中关于员工行为的七个禁忌，以帮助企业管理者和员工了解在工作环境中应避免的行为。
2. 文章将通过分析每个禁忌的具体情况和对企业造成的影响，以及可能产生的解决方案和对策建议，帮助读者更好地理解和应对这些问题。
3. 对每个禁忌行为，文章将提供相关的定义和背景知识，以帮助读者全面了解其含义和重要性。
4. 文章的结构将按照禁忌的顺序进行组织，每个禁忌将独立成为一个小节，其中将详细描述该禁忌的具体情况和后果。
5. 在每个禁忌小节中，文章将提供一些实际案例和真实生活中的例子，以便读者更好地理解该禁忌的实际应用和影响。
6. 在结论部分，文章将对整篇文章进行总结，强调员工行为禁忌的重要性和对企业文化的影响，并提供一些对策建议，以帮助企业管理者和员工避免这些问题。
导致企业失败的26个原因
马云说：导致创业失败的26个原因马云说过，“成功的原因有千千万万,失败的原因往往就那么几个”。
如果真有机会遇到马云，我问的第一问题一定是请马云讲讲失败的原因。
防微杜渐，用以警告自我，避免触犯失败机关，从而覆水难收，创业者是孤独的。
下面是相关失败原因的一个汇总，可以参考一下：1) 没有明确的奋斗目标。
没有奋斗的中心目标或明确的努力主向，就没有成功的希望。
2) 没有非同寻常的雄心抱负（好听点叫理想与追求）。
如果对凡事漠不关心，不想在人生中求发展，不愿付出代价，那么这样的人也将成功而往。
3) 缺乏自律。
纪律来自自我控制，这意味着人必须控制所有的消极思想，只能先控制自己，才能控制环境。
自制是人类面对的最艰巨任务，如果无法战胜自我，就会被自我征服。
4) 拖拉。
这是失败最普遍的原因之一，拖拉“老人”存在于每个人心中的阴暗角落，正是因为一直都在等待“适当时机”，才开始做那些值得做的事情，其实时机永远不会“适当”。
5) 缺乏毅力。
不管做什么，大部份人开始时都满怀信心，但却不能善始善终。
大部份人一遇到失败就容易放弃。
网络上流传的“剩者为王”的概念大抵如此。
6) 消极的个性。
因为消极的个性，而将别人拒于千里之外者，不会有成功的希望。
成功来自力量的运用，而力量又来自与他人的合作，消极的个性无法促成合作。
7) 缺乏果断的决策力。
成功的人士会果断决策，然后如果有必要，再慢慢改进。
失败者往往花很长时间才能作出决策，但很快就需要修改，而且要频繁修改。
犹豫和拖拉是一对双包胎，只要找到其中一个就一定能找到另一个，所以必须趁它们没有将你完全束缚在失败的车轮上，果断地把它们消灭。
8) 过度谨慎。
不主动抓住机会的人往往只能捡别人挑剩的机会，过度谨慎和不够谨慎都不可取，人生本来就充满偶然成分。
9) 迷信与偏见。
迷信是恐惧的一种形式，也是无知的表现，成功人士心胸宽广，无所畏惧。
10) 目标不专。
“万事通，万事松”，要全心全意专注于一个主要目标。
企业文化失败案例集锦
企业文化失败案例集锦联想企业文化案例集锦联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。
联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化――一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到一些部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想具体含义是：一、对待最终用户与合作伙伴:措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。
二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。
失败企业感悟心得体会(3篇)
第1篇人生就像一场马拉松，有人一马当先，有人跌跌撞撞，也有人中途退出。
而我，曾是一家企业的创始人，也曾经历了企业失败的痛楚。
回首那段经历，我深刻体会到了失败带来的教训和感悟。
一、失败的原因1. 看不到市场的需求在创业初期，我们过分关注产品的技术含量，而忽视了市场需求。
以为只要产品足够优秀，就能赢得市场。
然而，市场并非由产品决定，而是由消费者的需求决定。
由于没有深入了解市场，我们的产品在市场上难以立足。
2. 管理不善企业发展到一定规模后，管理问题逐渐凸显。
在管理上，我们过于依赖个人能力，缺乏一套完善的制度和流程。
导致企业在快速发展的过程中，出现了许多管理漏洞。
3. 团队建设不足一个企业的成功离不开优秀的团队。
然而，在团队建设上，我们犯了错误。
没有注重人才的选拔和培养，导致团队整体素质不高，执行力不足。
4. 市场竞争激烈在激烈的市场竞争中，我们未能及时调整战略，应对挑战。
面对竞争对手的打压，我们显得力不从心。
二、失败带来的感悟1. 深刻认识市场需求的重要性失败让我认识到，企业的一切活动都要以市场需求为导向。
只有深入了解市场需求，才能生产出符合消费者需求的产品。
因此，在今后的工作中，我将更加关注市场动态，加强与客户的沟通，以满足市场需求。
2. 加强企业管理，完善制度失败让我深刻认识到企业管理的重要性。
在今后的工作中，我将注重企业制度建设，提高管理效率。
同时，加强团队建设，提升团队整体素质。
3. 重视人才培养，打造优秀团队一个企业的核心竞争力在于人才。
在今后的工作中，我将注重人才培养，选拔优秀人才，打造一支高素质、高效率的团队。
4. 保持创新精神，勇于面对挑战在市场竞争中，创新是企业生存和发展的关键。
在今后的工作中，我将保持创新精神，勇于面对挑战，不断提升企业竞争力。
5. 坚定信念，勇往直前失败让我更加坚定了信念。
在今后的工作中，我将勇敢面对困难，不断追求卓越，为企业的发展贡献自己的力量。
三、总结失败是企业成长过程中不可避免的一部分。
企业文化包括的方面
企业文化包括的方面企业文化包括的方面【4篇】企业管理企业文化包括的方面企业文化是企业竞争的有效手段，受到企业重视。
那么企业文化都包含了哪几个方面。
以下是作者收集整理的企业文化包括的方面【4篇】，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第1篇: 企业文化包括的方面1、成功是因为态度，失败也是因为态度。
2、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍3、坚持诚信，注重业绩，渴望变革4、沟通从心开始5、不学习的人，实际上是在先择落后6、大事讲原则，小事讲风格7、以人为本，心德为先8、海纳百川，厚积薄发9、没有，只有更好10、诚信、专业、创新11、管理的第一个功课，就是先管好自己12、小企业做事，大企业做人13、永远战战兢兢，永远如履薄冰14、心有多大，舞台就有多大15、资源是会枯竭的，文化是生生不息的16、要有好的灌溉，才有好的成果17、和传统的昨天告别，向规范的未来迈进18、为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象19、科技是第一生产力，人才是第一资源20、塑造人的品质，建立管理根基21、强化竞争意识，营造团队精神22、追求客户满意，是你我的责任23、只有不完美的产品，没有挑剔的客户24、培育礼仪员工，创造团队精神25、每天进一步，踏上成功路26、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背27、转变观念转变作风，让企业文化生生不息28、没有执着力，就没有竞争力29、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。
30、行动不一定每一次都成功，但坐而不行，绝无任何成功可言。
31、清清楚楚算帐，明明白白做人。
32、以最小的支出，获取的收益，是我们不懈的追求。
33、博:努力拼搏，纳:纳八方资源，特:成为有特色的IC代理商34、杜绝不良思想，发扬优质精神35、会而不议议而不决决而不行这样的会议是属最浪费的行动36、找方法才能成功，找借口只有失败37、行动是成功的开始，等待是失败的源头38、停下休息的时候，别忘了他人还在前行。
39、只有一种失败，那就是半途而废。
企业文化变革的原因、阻力及变革策略(二)
企业文化变革的原因、阻力及变革策略（二）引言概述：企业文化是一个企业的核心，对企业的发展和成长起着至关重要的作用。
然而，随着时代的变迁和市场的变化，企业文化也需要不断变革与调整，以适应新的环境和需求。
本文将深入探讨企业文化变革的原因、阻力以及变革策略。
一、原因：1. 外部环境变化：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，企业需要及时调整企业文化，以适应新的市场环境。
2. 内部管理问题：一些企业文化滞后，制约了企业的发展和创新力，需要进行调整和改变。
3. 组织发展战略：企业的发展战略需要与企业文化相匹配，若企业文化不适应当前战略，就需要进行变革。
二、阻力：1. 员工抵触心理：员工对变革持有顾虑和抵触的心理，担心自身利益受损或失去工作机会。
2. 企业惯性：企业文化已经在组织中根深蒂固，难以改变，常常导致变革失败。
3. 领导层推动不力：缺乏全面的变革计划、策略和执行力，导致变革过程中出现问题和阻力。
三、变革策略：1. 引导性领导力：领导层需要起到引领和榜样作用，积极参与变革，并向员工传递变革的重要性和意义。
2. 沟通与参与：建立良好的变革沟通机制，鼓励员工参与变革决策和实施过程，增强员工对变革的认同感和参与度。
3. 培训与知识传承：为员工提供相关变革知识的培训和学习机会，帮助员工适应新的文化和方式。
4. 奖励与激励：建立激励机制，鼓励员工积极参与文化变革，既可以是经济激励，也可以是非经济激励。
5. 持续反馈与改进：及时收集员工的反馈意见和建议，对变革过程进行持续改进和优化。
总结：企业文化变革是一个复杂而长期的过程，需要克服各种阻力和挑战。
然而，通过引导性领导力、沟通与参与、培训与知识传承、奖励与激励以及持续反馈与改进等变革策略，企业可以成功实现文化变革，并提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业文化失败的五个原因.doc
企业文化失败的五个原因企业文化建设的三种典型状态，严格的说是不可取的状态，分别是“没有自己的文化、文化冲突不统一、文化高调不落地”。
在德路科•中国企业研究中心长达7年的跟踪观察中，这100多家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结了五条教训，这五条教训也揭示了企业文化管理失败的原因。
本文将一一阐述。
（1）文化是看不见的企业文化是什么？学术界给出了五花八门的定义，把文化分为若干个层次，我们暂不用去理会，听听宏基施振荣先生的一句话，“企业文化是员工的共同价值观”。
足矣！作为一个企业大家庭，应当有共同的事业追求目标，大家为之而拼搏奋斗；应当有共同的是非标准，大家用它来评判周围的人和事；应当有共同的做事原则，大家用它来指导每一天的工作。
这些，就是企业文化，并不玄乎。
企业文化不是什么？这个问题听起来好笑，但是不好回答，因为不是文化的东西太多了。
但是，80%的企业却把一些不是文化的事务视作了文化，这是一个具有良好群众基础的普遍错误。
例如，办公室和工厂内外到处张贴的标语、所谓的誓师大会性质的宣传、集体文体活动和生活化聚会、对员工生活福利的支持和关怀。
如果说这不是企业文化，HR同行的百姓们估计不认可，因为大家都在做这些事情，不可能都在做错事。
事实上，这些都是文化建设的一种形式，一件事情，不是文化本身，我们不能把现象看成了本质。
许多企业还没有提炼出具有企业个性的、员工普遍认同的文化理念，只是最高领导头脑发热想出了几个漂亮的词语，就开始了各式各样的文化宣传和活动，操之过急了。
切记，企业文化不是文体、文艺和宣传。
（2）文化的源泉在深处企业文化从何而来，不是从其他企业那里学来的，事实上，企业文化是最不可学的东西；也不是人力资源部门制定的，HR部门彻底断了这个念头吧，不可能！其源泉在深处不可见。
企业文化源自于不知不觉的历史传承中。
正如人生的成长经历，决定一个人的价值观一样，企业的成长历史，也在潜移默化中塑造了企业的价值观，这在企业的历次重大决策中尤为明显。
企业文化的五个层次
企业文化认知的五个层次企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。
对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。
从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。
下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。
一、混乱阶段。
处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。
如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。
另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
二、片面阶段。
也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。
具体表现在：1．文化没有个性国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。
没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。
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企业文化失败的五个原因
企业文化建设的三种典型状态，严格的说是不可取的状态，分别是“没有自己的文化、文化冲突不统一、文化高调不落地”。
在长达7年的跟踪观察中，100多家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结了五条教训，这五条教训也揭示了企业文化管理失败的原因。
本文将一一阐述。
（1）文化是看不见的
企业文化是什么？学术界给出了五花八门的定义，作为一个企业大家庭，应当有共同的事业追求目标，大家为之而拼搏奋斗；应当有共同的是非标准，大家用它来评判周围的人和事；应当有共同的做事原则，大家用它来指导每一天的工作。
这些，就是企业文化，并不玄乎。
企业文化不是什么？这个问题听起来好笑，但是不好回答，因为不是文化的东西太多了。
但是，80%的企业却把一些不是文化的事务视作了文化，这是一个具有良好群众基础的普遍错误。
例如，办公室和工厂内外到处张贴的标语、所谓的誓师大会性质的宣传、集体文体活动和生活化聚会、对员工生活福利的支持和关怀。
如果说这不是企业文化，HR同行的百姓们估计不认可，因为大家都在做这些事情，不可能都在做错事。
事实上，这些都是文化建设的一种形式，一件事情，不是文化本身，我们不能把现象看成了本质。
许多企业还没有提炼出具有企业个性的、员工普遍认同的文化理念，只是最高领导头脑发热想出了几个漂亮的词语，就开始了各式各样的文化宣传和活动，操之过急了。
切记，企业文化不是文体、文艺和宣传。
（2）文化的源泉在深处
企业文化从何而来，不是从其他企业那里学来的，事实上，企业文化是最不可学的东西；也不是人力资源部门制定的，HR部门彻底断了这个念头吧，不可能！其源泉在深处不可见。
企业文化源自于不知不觉的历史传承中。
正如人生的成长经历，决定一个人的价值观一样，企业的成长历史，也在潜移默化中塑造了企业的价值观，这在企业的历次重大决策中尤为明显。
如果您对企业的资深员工进行一次促膝长谈，一定会发现，他们都有非常相同的感触，这就是传统，现在就是文化，没有成文但是深入人心的文化。
不过，不知庐山真面目，只缘身在此山中，企业内部的人员，往往由于置身其中而不知，至少是没有抽象提炼出来。
如果您要了解一个企业的内在文化（不是墙上的标语），只需要翻出陈年旧账，沿着企业成长的道路看一遍电影，您不假思索最深触的直觉感叹，就是企业传承下来的文化。
企业文化源自于不受制度约束的企业家。
企业内影响力最大最真实的人是谁？最受全体员工关注、粉丝最多的榜样是谁？在特殊时刻不受任何制度约束的人是谁？企业家。
不过，
那些被聘请来延续以往的决策的职业CEO们，称不上企业家，他们只是职业经理人，他们依旧受制度的约束。
这里所说的企业家，毋庸置疑，是企业的创始人、缔造者、变革领导人，他们是企业成长中的里程碑式领导。
因为出于特殊的时段，他们可以从无到有地创建企业文化，或者可以变革企业文化。
正是他们，制定了企业的文化，而不是其他任何人。
（3）由内而外的辐射
企业文化建设是养生保健的过程，而不是化妆打扮的手法。
一旦开展企业文化建设，不要奢望即刻能够产生奇效。
首先需要做的是让大家认同企业的文化理念。
俗话说“道不同不相为谋”，如果员工打心里不认同企业的文化理念，再多的宣传教育和文体活动都无济于事。
不要怪罪员工，认为自己在“对牛弹琴”，这是需要一番功夫的，发挥您的影响力吧。
判断员工是否接受这一理念，不要问他们是否认同，员工当然说认同，即使心里不认同。
谁让您是主管呢！让员工开展一些非正式的交流，安排管理者都不在场，例如网上无记名自由论坛，看看员工对这一理念的看法，结果便一目了然。
在员工认同的基础上，也不要奢望能够自觉地遵守和付诸行动，“自觉”是最靠不住的，每个人都有惰性，都不愿意受束缚。
为了避免这一情况，就要把文化理念落实到企业的规章制度中去，在日常的业务开展过程中，用制度约束员工的行动，“规则使习惯成自然”。
这就要求企业的规章制度，一定要充分符合文化理念。
如果二者不一致，员工宁可相信制度，而不相信企业文化理念，因为制度是刚性的。
往往很多企业在这个环节犯了错误，在制定制度的时候，早把企业文化理念抛到脑后了。
没有最好的制度，只有最符合企业文化的制度。
企业的每一个制度，都应当通过“文化符合性”的评估，否则就不应当颁布执行。
当然，单靠文化认同和制度规定，未免太枯燥了，太远离生活了。
最后，企业文化的一系列活动也是锦上添花，如集体比赛、集体外出活动、正式的仪式等等。
这些持续不断的点播和提醒，使企业文化更加生活化，更加让员工轻松地接受。
（4）自上而下的贯通
说到管理，多数人无意识地认为是管理下属。
因此，企业的领导人往往是违反制度最多的人。
曾经见到过很多企业的文化活动，员工玩得热火朝天，领导者们却懒得参与。
相反的是，一提到企业文化，管理者总是头头是道地教育员工，极少看到有员工教育管理者的现象。
事实上，员工从来不直接学习文化理念口号，也不会仔细阅读企业文化手册和员工行为手册。
他们只通过两条途径来学习企业文化，向自己的上级学习，向制度规范学习。
管理者是员工学习的榜样，应当首先为人师表。
不乏见到很多企业，员工都认为企业文化理念说得好，说得对，但是都认为管理者带头不遵守。
如果这些管理者自身不正，反而在台上指手画脚，告诉员工应当如何如何表现，这种说服力太苍白了，自欺欺人而已。
也许员工不会当面给予反驳，这并不能说明员工对您
的赞同，而是碍于您的管理权力而忍气吞声罢了。
群众的眼睛是雪亮的，当员工发现文化口号和上级的行为不一致的时候，他们不得不相信上级的行为是对的，否则他们自己就和上级成了一对矛盾。
这里值得一提的事，越是高级管理者，约会掩饰自己的真实想法，而且在行为表现上会掩饰得滴水不漏。
一个不认同企业文化理念的高级管理者，可能会被误认为是一个文化护卫者。
因此，如果企业的高级管理者不能以身作则，那就不要对员工们期望太高，更没有资格对员工指手画脚。
因为，如果企业的口号和领导的行为互相矛盾，这使员工的内心充满痛苦和彷徨。
（5）不要自娱自乐
没有一家企业没有开展过各种各样的、被标上企业文企业文化化标签的集体活动，稍有规模的企业，更是一期又一期的企业报或企业内刊，VI形象识别系统甚至达到了美奂绝伦的水平。
所有这些，企业领导人被推上万人瞩目的主席台，总裁的寄语总是出现在头版头条。
但是，有多少员工从中领悟了企业文化，甚至可以自问的是，有多少员工把企业报或内刊当回事。
一句话，管理者自娱自乐而已！
首先，多数企业的集体活动，纯粹是一次次的集体娱乐，以文化建设之名，成休闲消遣之实，在欢声笑语中，大家把文化理念忘得一干二净。
如果您不相信，可以在这种活动的过程中，采用非正式、非集体的方式，随便问几位员工：“感觉怎么样”。
80%的员工感觉不出企业文化理念来，只是感觉好玩、刺激、热闹、以后多举办几次。
当然，如果您来一次正式总结，员工自然知道是该上纲上线的时候了，他们一定会把企业文化扯进来。
牵强附会！因此，企业文化建设不是集体文体活动。
再看公司的宣传栏、宣传报、企业报纸、企业内刊，歌功颂德的文章接二连三，让您目不暇接。
敢问企业的领导者，曾经阅读过多少份本企业的报纸，更不用提认真阅读了。
企业报纸只有歌功颂德式的赞扬，没有员工心声的反映，写的人心虚、看的人心烦。
除了浪费纸张和编撰人的宝贵时间，没有其他任何用途。
当然，有不少企业的报纸办得确实很好，不能一概否定。
但是，更多的企业需要的是反思，文化宣传不是歌功颂德，首先需要实事求是，不能一味地颂扬好人好事，员工关心的不好的事情，也可以公布出来。
真实是宣传的前提。
大家回想一下，企业的所有非正式、正式的活动上，讲话的主角永远是领导，听话的群众永远是员工，当然文艺表演、演讲比赛、工作汇报除外。
难道员工就不能成为发言的主角吗，既然领导者们都已经能够以身作则，那就让员工来表现自己，接受领导的评判。
谁掌握话语权，谁就是主角。
更让员工扫兴的是，很多集体活动，领导们总是偏偏君子一样的观看，极少参与，员工参加活动，好像是在舞台上表演给领导看，领导们难道就不能体验一下平民老百姓的生活，下凡到人间？领导和员工不能油水分离，而应当鱼水相容。
在这一点上，大家应当多向王石先生学习。
所有这五条教训，可以总结为一句话：“不要自欺欺人”。
当企业一方面在唱高调的时候，同时又在制度规定和管理者行为中违反这些高调，这让员工感到非常矛盾。
与其信奉文化高调，不如相信眼前的事实。
耳听为虚、眼见为实！。