第三章 计划职能

预算
壳牌公司的情景计划
在1984年，原油价格为每桶30美圆，包括 壳牌公司在内的绝大多数分析人员和管理人员 都认为到1990年将达到每桶50美圆。但是， 壳牌公司进行了一项情景计划的练习。在这项 练习中，他们假定原油价格下降到每桶15美圆， 然后要求管理人员提出在这种情况下应做出何 种决策。最后，管理人员提出一系列的计划方 案，包括通过采用新技术以降低原油开采成本、 提高低成本的炼油设备的投资、卖掉不赢利的 加油站等。
第二章 计划职能
凡事予则立，不予则废！
桃园结义
管理应当预见将来，管理者要面对未来，要把 握未来，要通过自己切实的努力去实现自我 未来的理想，而做好这一切，计划工作极其 重要！
------法约尔
【开篇案例 】
松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA公司、通用电气 公司和齐尼思（Zenith）公司等统 治着美国的电视机市场。
公司雇佣了一位顾问。顾问提出的第一个建 议是，对公司业务领域进行重新定位。
通过对三个问题的调查与思考，揭示了公司 有三类主要的顾客群——家庭用户、企业用户 和其他用户（公司向它们出售多余的电力）。 通过对家庭用户和企业用户的分析，公司高层 管理人员认为公司需要满足顾客对能源的需求 而不是对电力的需求。基于这个结论，高层管 理团队认识到西雅图城市照明公司的业务领域 是能源，而不是电力。这一发现使管理人员将 公司业务定位为“能源及能源相关服务的提供 者”。
课外作业：编制一份学期计划书
第一节 计划和计划工作
三、计划工作的性质 1、目的性 7、强制性与弹性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、持续性 6、创新性
第一节 计划和计划工作
四、计划工作的作用 1、管理者指挥的依据； 2、降低风险掌握主动的依据； 3、减少浪费提高效益； 4、控制的标准。
而在一个充满不确定性的竞争环境里，管 理者必须进行全面细致的计划，以找到有效 的竞争战略。
第二章 计划职能
有关计划的名言： ❖ 会做计划是人与动物的主要差别之一。 ❖ 做计划是管理者与一般人的主要差别。 ❖ 计划是判断一个企业管理水平的主要标准 之一。
第一节 计划和计划工作
一、计划和计划工作的定义 计划工作：
确定目标（尽可能数字化）
• 我们要向哪里发展 • 打算实现什么目标 • 什么时候实现
SWOT分析
在SWOT分析中，管理人员需对组织的优势 （strengths，S）和劣势（weaknesses，W）、 环境中的机会（environmental opportunities， O）和威胁（threats，T）进行确定。
第一节 计划和计划工作
二、计划工作的任务（5W1H)
做什么
What to do it ?
为什么做
Why to do it ?
何时做
When to do it ?
何地做
Where to do it ?
谁去做
Who to do it ?
怎么做
How to do it ?
例：营销计划内容
营销控制 营销预算 营销活动程序 营销策略 目标和课题 风险与机会 当前营销状况 内容提要
5.计划工作的原则
综合平衡原则 承诺原则 限定因素原则 改变航道（修正）原则 灵活性原则
第一节 计划和计划工作
五、计划的分类 按计划期限分类：
长期计划、中期计划和短期计划 按制定者的层次分类：
战略计划、管理计划、作业计划 按工作职能分类：
人力资源计划、生产计划、销售计划等等
第一节 计划和计划工作
十五期间四大指标仍未完成
指标
“十 五” 指标
完成情况
耕保有量(公顷)
污染物排放(%) 研发投入比(%) 高中入学率(%)
不低 于
1280 0
10
1.5%
60
12200
目标没有实现 1.3 53
有效计划的特点：
（1）统一。组织每次只实施中心指导性计划。 （2）连续。计划是一个连续的过程。在这个过 程中，管理者公司各个层面的计划，并进行不断 调整与完善。 （3）准确。管理人员在计划过程中，应该尽可 能利用其所掌握的信息。 （4）灵活性。即在环境发生变化时，能对计划 进行响应的调整。
广义：指制定计划、执行计划和检查计划 执行情况的工作过程。
狭义：指制定计划，即根据实际情况。通 过科学地预测、权衡客观需要和主观的 可能，提出在未来一定时期内要达到的 目标及实现目标的途径。
第一节 计划和计划工作
计划：是对未来组织活动的指导性文件。 它提供了从目前的现实通向未来目标之 间的道路和桥梁。是计划工作一系列活 动完成之后所产生的结果
基于这种定位，公司不得不承认公司有很多 竞争对手。需要改变战略进行有效的竞争。
在业务范围确定以后，管理人员必须建立一组公 司必须致力于的主要目标。这些目标的确定，能 够使公司具有方向感和使命感。
1994年西雅图城市照明公司CEO为公司确定的 目标是：到2000年，西雅图城市照明公司将成 为美国国内在顾客响应度、效率、创新等方面表 现最佳的公司。
为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这 样他能降低产品售价），并且利用像沃尔玛这样的零 售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一 低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与 其装瓶商所签定的排他性协议所形成的进入壁垒。柯 特公司把其产品运送到沃尔玛的地区分销中心，接着 由沃尔玛负责下面的分销和广告工作。
(3)社会预测：对社会、政治、法律法规、文化等环境 因素的发展前景、变化趋势的估计与推测。 (4)销售预测：对一定时期内，以产品或价格表示的预 期销售量所作的预计。
销售预测的方法有： 经理评判委员会意见法 销售人员混合预测法 用户预期法 统计方法
日本推出老年人玩具
近年来人口老龄化成为了日本国内一个严峻的社会 问题，日本的玩具制造商就制造出了针对老年人的玩 具。一对小家伙是可以和人对话的玩具，用手碰他们 或者说一句话，他们可以有上百种不同的回答。因为 它们的到来，居住在东京郊外的石仓夫妇，退休生活 变得忙碌和丰富起来。在今年的东京玩具展上，一些 玩具制造商推出了针对50岁以上的老人儿的玩具。 日本是世界上老年人口占总人口比例最大的国家，有 大约21%的人年龄在65岁以上。而许多老人经济基 础雄厚，时间充足，购买力强大，自然成了玩具商家 的重点目标。目前许多国家都在开发老年玩具市场， 美国玩具中有四成是专为老人设计的。一项研究表明 在50岁以前开始玩成人益智玩具的人，老年痴呆症 的发病率只有普通人群的32%。老年人经常玩玩具， 手部运动不断刺激脑神经，能够有效的预防大脑功能 退化。
SWOT分析第一步是明确公司的优势和劣势。
SWOT分析第二步是对公司所处环境的当前和 将来可能出现的机会或威胁进行分析。
SWOT分析完成后，管理人员就可以开始计划 工作过程。所制定的计划应该能使公司通过利用机 会、抵制威胁、建立优势、改善劣势，来实现公司 的使命和目标。
潜在优势
设计良好的战略？ 强大的生产线？ 宽的市场覆盖面？ 生产能力？ 良好的营销技巧？ 良好的物料管理系统？ 研发能力与领导能力？ 品牌知名度？ 差别化优势的成本？ 适当的管理类型？ 适当的组织结构？ 适当的控制系统？ 管理战略变化的能力？ 其他？
通过审计这些建议，公司高层管理人员得出
结论：即便原油价格继续上升，上述措施同
样使公司的利润增加。所以，他们将这些计 划付诸实施。20世纪90年代，原油价格果然 下降到每桶15美圆。与其他竞争对手相比， 壳牌公司早已采取了在低价原油市场上获取 利润的一系列措施。结果，到1990年，壳牌 公司的赢利水平是其竞争对手的两倍，
如今，这些公司的电视机产品都 销声匿迹了，取而代之的是日本松 下电器工业公司的Panasonic和 Quasar等牌号的电视机。松下公 司的生产的各种录像机也充斥了市 场。
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。 其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重 建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制 美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成 了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年 的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个， 最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所 兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。 1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司， 它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的 计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际 上，公司已经制定了250年的规划。
西雅图城市照明公司业务范围的确定
西雅图城市照明公司（SCL）是美国最大的 公共电力公司之一。长期以来，西雅图城市照 明公司一直将公司业务领域定位为“发电和输 电”。因为西雅图城市照明公司是西雅图地区 唯一的电力供应商，它一直把自己视为是一个 没有竞争对手的垄断者。
1993年，公司的高层管理人员决定实施一 项综合的确定公司业务领域的计划。
第二节 计划要素和程序
一、计划要素
1.目标：计划目标是活动要达成的结果。 管理者首先要确定公司的业务领域。为确定公司业 务领域，管理者必须回答三个问题： （1）谁是我们的顾客？ （2）顾客的何种需求需要满足？ （3）我们怎样才能满足顾客需求？ 通过对上述问题的回答，管理者不仅能了解顾客现 在的需求，还能确定顾客需求的未来发展趋势，以及 谁是他们的竞争对手。这些信息能帮助管理者确定适 宜的目标。
松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它 试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功 说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司 巨人的创建。
杰拉尔德.班瑟发动了一场可乐战争
可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。到 1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮 料市场份额。它们的成功可以部分归功于两家公司所采 用的产品生产和产品促销整体策略。这一战略的优点： 1.它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建 立了一个较高的进入堡垒。2.旨在建立全球品牌的大量