浅析国际人力资源管理
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软目标—倾向于关系和特性，如：领导能力、人 际技巧等
情景目标—考虑绩效发生时的情景结果
六、跨国公司的培训与开发
❖ 1、驻外人员的培训
出发前的适应性培训
❖文化意识培训 ❖初步访问 ❖语言培训 ❖工作相关的因素
❖ 2、东道国一般人员的培训 ❖ 3、东道国高层技术、管理人员的培训
七、跨国公司的薪酬
❖ 一个有效的薪酬政策具备的特点：
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
四、国际招聘与甄选
❖ 2、甄选的标准
专业能力
跨文化的 适应能力
个人因素 环境因素
选择决策
国家/文化 因素
语言沟通
家庭因素
跨国企业 因素
能否东道国 员工担任吗？
❖ 1、影响驻外人员绩效的因素
文化适应——本人、随行家属 东道国环境 公司总部的支持 任务
薪酬计划
驻外人员绩效
文化适应曲线
调
整
阶段1——
状
旅行者阶段
态
阶段4—
— 复原阶段
阶段2—— 危机阶段
文化调整的阶段
阶段3—— 回升阶段
失败
时间
五、跨国公司的绩效管理
❖ 2、国际经理绩效评估的标准
硬目标—可测量的、客观的、可用数量表示的， 如：投资回报率、市场份额等
的经济状况以及工商管理模式等）
三、导致国际、国内HRM差异的因素
文化环境
跨国公司主要 涉及的产业
HRM的国内、国际活动
跨国公司对其母国 市场的依赖程度
高层管理 者的态度
不同国籍员 工的复杂性
四、国际招聘与甄选
❖ 1、跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
民族中心法
❖ 定义
❖ 优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
❖ 劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
ห้องสมุดไป่ตู้
地区中心法
❖ 定义
——人员在某一特定地理区域内流动。
❖ 优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
❖ 劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
❖ 定义
——招聘东道国人员管理当地的子公司，母国人员 在母国总部任职。
❖ 优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
❖ 劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球中心法
❖ 定义
——在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考 虑其国别。
强调工作变量，开始中等到高等 严格程度的培训
外派员工选择程序
跨国经理人的招聘过程
外派子公司经理职务确认 与分析，公司内部有合适 人选吗？
否
是 从公司内部招聘 驻外经理人员
从公司外部招聘 驻外经理人员
•母国大学的本科生或研究生 •东道国培养的本科生或研究生 •母国、东道国或第三国的高级管理人才
五、跨国公司的绩效管理
七、跨国公司的薪酬
❖ 国际薪酬计划的主要组成部分
基本工资 出国服务的奖励或补贴 国外工作津贴
❖ 生活费津贴 ❖ 国外服务津贴 ❖ 艰苦条件津贴 ❖ 税收调节津贴 ❖ 其它津贴
福利政策
七、跨国公司的薪酬
❖ 国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点 ❖外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构 挂钩。跨国公司在制定外派人员的基本工资时 常常参考东道国当地市场相同职位的工资水平。 ❖跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息， 然后以东道国人员相似职位的工资水平为基准， 并对低工资国家的外派人员，在基本工资和福 利之外提供额外支付。
——跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
❖ 优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
❖ 劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性（流动 频繁）
母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
二、国际人力资源管理的特点
❖ 2、需要一种更宽广的视野 ❖ 3、对员工个人生活的更多关心 ❖ 4、随着驻外人员与当地员工的融合发生变化
而转变工作重点 ❖ 5、风险的暴露 ❖ 6、更多的外部影响（外国政府的类型、当地
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
浅析国际人力资源管理
一、关于国际人力资源管理概念
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
一、关于国际人力资源管理概念
❖ ——处在人力资源活动、员工类型和企业经 营所在国类型这三个维度之中的互动组合
二、国际人力资源管理的特点
❖ 1、更多的人力资源活动
能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格 的员工
使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司 之间的调动能顺利进行
使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相
当
七、跨国公司的薪酬
❖ 非货币形式的报酬
职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动 获得事业发展的机会 上级的器重与认可 顾客或下属的肯定评价与尊重 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感
七、跨国公司的薪酬
现行费率法的优点 ❖驻外人员能够得到与当地人平等的待遇 ❖简洁、明了，易于理解
现行费率法的缺点 ❖同一人员的不同派遣之间会产生差异 ❖国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会 有差异 ❖如果工作东道国的工资水平高于母国，由 于驻外人员回国时工资要恢复到后者水平， 会对员工的回国造成麻烦。
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是
招聘当地员工，
进行技术、管理培训
东道国工作 与当地社会交往
密切如何？
高
候选人是否 愿意？
是
两种文化背景差 异大吗？
大 强调工作和个人变量，开始进 行高度严格的培训
否 小
低
候选人是否
否
愿意？
是
强调工作变量，开始低等到中等 严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不合 适该职位
情景目标—考虑绩效发生时的情景结果
六、跨国公司的培训与开发
❖ 1、驻外人员的培训
出发前的适应性培训
❖文化意识培训 ❖初步访问 ❖语言培训 ❖工作相关的因素
❖ 2、东道国一般人员的培训 ❖ 3、东道国高层技术、管理人员的培训
七、跨国公司的薪酬
❖ 一个有效的薪酬政策具备的特点：
经理可能来 自于地区内 的某个国家
全球中心法
全球化统一 标准
子公司之间 完全由总公 司的网络系 统联系
最佳的人选分 配到能发挥最 佳效果的地方
四、国际招聘与甄选
❖ 2、甄选的标准
专业能力
跨文化的 适应能力
个人因素 环境因素
选择决策
国家/文化 因素
语言沟通
家庭因素
跨国企业 因素
能否东道国 员工担任吗？
❖ 1、影响驻外人员绩效的因素
文化适应——本人、随行家属 东道国环境 公司总部的支持 任务
薪酬计划
驻外人员绩效
文化适应曲线
调
整
阶段1——
状
旅行者阶段
态
阶段4—
— 复原阶段
阶段2—— 危机阶段
文化调整的阶段
阶段3—— 回升阶段
失败
时间
五、跨国公司的绩效管理
❖ 2、国际经理绩效评估的标准
硬目标—可测量的、客观的、可用数量表示的， 如：投资回报率、市场份额等
的经济状况以及工商管理模式等）
三、导致国际、国内HRM差异的因素
文化环境
跨国公司主要 涉及的产业
HRM的国内、国际活动
跨国公司对其母国 市场的依赖程度
高层管理 者的态度
不同国籍员 工的复杂性
四、国际招聘与甄选
❖ 1、跨国公司人员配备的方法
民族中心法 多中心法 全球中心法 地区中心法
民族中心法
❖ 定义
❖ 优势
可组建一支国际高层管理人员队伍 克服多中心法联邦式的缺点
❖ 劣势
与东道国政府的政策有冲突 费用昂贵 子公司缺乏管理的独立性
ห้องสมุดไป่ตู้
地区中心法
❖ 定义
——人员在某一特定地理区域内流动。
❖ 优势
有利于人员的互动 一条向全球中心法过渡的途径
❖ 劣势
地区内的联邦主义限制了组织的全球发展 职业生涯的发展限制在地区的层面
❖ 定义
——招聘东道国人员管理当地的子公司，母国人员 在母国总部任职。
❖ 优势
避免驻外人员的适应问题 避免风险（政治） 节省费用 保持子公司管理的连续性
❖ 劣势
母公司的控制力度减弱 影响双方员工国际化经验的获得
全球中心法
❖ 定义
——在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考 虑其国别。
强调工作变量，开始中等到高等 严格程度的培训
外派员工选择程序
跨国经理人的招聘过程
外派子公司经理职务确认 与分析，公司内部有合适 人选吗？
否
是 从公司内部招聘 驻外经理人员
从公司外部招聘 驻外经理人员
•母国大学的本科生或研究生 •东道国培养的本科生或研究生 •母国、东道国或第三国的高级管理人才
五、跨国公司的绩效管理
七、跨国公司的薪酬
❖ 国际薪酬计划的主要组成部分
基本工资 出国服务的奖励或补贴 国外工作津贴
❖ 生活费津贴 ❖ 国外服务津贴 ❖ 艰苦条件津贴 ❖ 税收调节津贴 ❖ 其它津贴
福利政策
七、跨国公司的薪酬
❖ 国际薪酬的计算方法之一——现行费率法
特点 ❖外派人员的基本工资与工作所在国的工资结构 挂钩。跨国公司在制定外派人员的基本工资时 常常参考东道国当地市场相同职位的工资水平。 ❖跨国公司首先从当地的薪酬调查机构获得信息， 然后以东道国人员相似职位的工资水平为基准， 并对低工资国家的外派人员，在基本工资和福 利之外提供额外支付。
——跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
❖ 优势
缺乏胜任的当地管理人员 与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系
❖ 劣势
降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性（流动 频繁）
母国驻外人员有较长的适应期 当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感 费用昂贵（正常水平的3—4倍）
多中心法
国际税收问题 生活安排和适应性培训 提供特殊的行政性服务 与所在国政府的关系 语言翻译服务
二、国际人力资源管理的特点
❖ 2、需要一种更宽广的视野 ❖ 3、对员工个人生活的更多关心 ❖ 4、随着驻外人员与当地员工的融合发生变化
而转变工作重点 ❖ 5、风险的暴露 ❖ 6、更多的外部影响（外国政府的类型、当地
跨国公司人员配备的方法
管理内容
标准制定、 评估和控制
民族中心法
通过母国的 总公司
通讯和协调
从总公司到 当地的子公 司
员工管理 母国经理
人员配置方式
多中心法
通过当地子 公司管理
子公司之间 以及子公司 与母公司之 间很少
东道国经理
地区中心法
在地区的各 个国家内协 调
子公司与总公 司之间很少， 地区内的子公 司较多或很多
浅析国际人力资源管理
一、关于国际人力资源管理概念
获取
东道国员工 母国员工 第三国员工 员工类型
HR管理活动
分配
利用 第三国
母国
东道国
国家
一、关于国际人力资源管理概念
❖ ——处在人力资源活动、员工类型和企业经 营所在国类型这三个维度之中的互动组合
二、国际人力资源管理的特点
❖ 1、更多的人力资源活动
能使外派工作对员工具有吸引力、并能保留合格 的员工
使员工在各个子公司间的调动和子公司与母公司 之间的调动能顺利进行
使各子公司的薪酬制度之间有稳定的关系 要使公司的薪酬制度与主要竞争者的薪酬制度相
当
七、跨国公司的薪酬
❖ 非货币形式的报酬
职务提升以及优惠的工作岗位的同级调动 获得事业发展的机会 上级的器重与认可 顾客或下属的肯定评价与尊重 有学习新知识、技术及培养新能力的机会 有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感
七、跨国公司的薪酬
现行费率法的优点 ❖驻外人员能够得到与当地人平等的待遇 ❖简洁、明了，易于理解
现行费率法的缺点 ❖同一人员的不同派遣之间会产生差异 ❖国籍相同但派驻地不同的驻外人员之间会 有差异 ❖如果工作东道国的工资水平高于母国，由 于驻外人员回国时工资要恢复到后者水平， 会对员工的回国造成麻烦。
否
在母国或第三国 招聘外派员工
是
招聘当地员工，
进行技术、管理培训
东道国工作 与当地社会交往
密切如何？
高
候选人是否 愿意？
是
两种文化背景差 异大吗？
大 强调工作和个人变量，开始进 行高度严格的培训
否 小
低
候选人是否
否
愿意？
是
强调工作变量，开始低等到中等 严格程度的培训
此人可能不合适该职位
此人可能不合 适该职位