【培训课件】绩效管理体系设计方案
合集下载
绩效管理项目—绩效管理体系培训ppt课件
绩效管理工程
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理体系培训
：t./ ；:；2
➢ 绩效管理综述 ➢ 绩效管理制度体系概要
：t./ ；:；2
绩效管理的原那么和组织根底
高绩效、高报答原那 么
公司根据员工的绩效实现情
况及时给予适当的报答，报
答的程度根据所实现绩效的
高低来决议，绩效高那么报
答程度高。
充分沟通原那 么
在员工绩效方案的制定过程 中，强调上下级的双向沟通， 就目的设定和达成目的的途 径达成共识；在绩效实现过 程中，强调上下级关于绩效 实现进程、绩效实现的妨碍、 绩效实现所需资源等方面的 沟通，上级根据沟通获取的 信息，有针对性地协助下级 改善缺乏、提升才干。
2、绩效方案的制定 – 绩效 方案的制定原那么和过程；
3、绩效方案的实施与调整。
本部分主要包括： 1、绩效辅导的实施者和实施 原那么； 2、绩效辅导的方式 – 指示、 引导、鼓励、培训； 3、绩效辅导的内容； 4、绩效辅导的时机； 5、绩效辅导的实施。
本部分主要包括： 1、绩效考核原那么； 2、绩效考核的周期； 3、绩效考核信息来源； 4、绩效考核组织保证； 5、绩效考核结果反响； 6、绩效申诉程序； 7、绩效考核内容 – 业绩考 核、才干考核、态度考核； 8、考核结果的计算
结果和过程并重原那 么
有效的实现过程是达成果效
目的的前提，而对绩效目的
实现情况的衡量与评价是改
善实组织保证
绩效管理指点小组 担任人：总经理、常务副总 小组成员：其他公司指点班子成员、
人力资源部主任
＋
日常执行机构： 人力资源部
绩效管理是全员性的，自公司高层向下覆盖各个层级
考核结果对员工岗位工资的影响
年度综合绩效考核成果〔=员工年度平均任务业绩成果、年度任务态度和年度任务才干考核成果的加权平均值〕影响员工 岗位工资的升降
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理体系设计方案幻灯片PPT
度
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
考核能力
调整计划
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核业绩 目标的实 现情况， 并提供相 应的依据
通过员工 自我考核 以及直接 上级的考 核，分析 考核个人 能力的发 展情况以 及与期望 的差异
通过对能 力发展的 考核，调 整并制定 新一轮业 绩目标和 能力发展 目标，以 及相应的 行动计划
绩效管理的目的
发展性目的：
作为个人发展回馈与组织关系的指针 ✓提供回馈给员工，作为沟通的工具，并以
该回馈作为改进绩效的依据与参考 ✓帮助员工对组织产生认同感。 ✓强化主管与部属间的关系。 ✓藉员工对绩效评估的知觉，激励与支持员
工。 ✓提供组织进行人与组织面的问题诊断。
绩效管理的目的
企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门 及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
集团发展战略 经营目标
组织结构
绩效管理 薪酬分配
人力资源平台
人员配置
管理者的需要
管理者需要有机会将目标传递给团队中 的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。
企业的目标不是管理者自己的努力就能 实现的，管理者需要将目标分解到每个员工 的头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工 的期望，使员工了解自己工作的重要序列及 各项工作的衡量标准。
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
第二部分 为什么要进行绩效管理
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想集 团为什么需要绩效管理？
绩效管理的目的
行政性目的
作为留人奖励与升迁的参考 ✓提供员工客观有效信息，让员工了
【培训课件】绩效管理体系设计方案共74页PPT
Hale Waihona Puke 【培训课件】绩效管理体系设计方案
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
设计成功的绩效管理体系课件
• 以下为对某业务员的态度可如下衡量： • 《业务员行为基准》的执行情况 • 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 • 与他人、他部门的合作情况 • 将抽象的概念具体化，便于评价！
业绩、能力、态度在考核中的应用
• 三者的主要价值
• 由于工作业绩、工作能力、 工作态度具有不同的属性, 因此 在实际工作中可以作如下的决定 （不是绝对）
考核指标: 关键绩效指标
为什么要选择关键绩效指标？
关键绩效指标有效吗？
关键业绩指标（KPI）是通过对 工作绩效特征的分析，提炼出的 最能代表绩效的若干关键指标体 系
采用 KPI 大大提高了绩效考核 的可操作性和可行性
便于量化。“没有量化，就无法 管理”
便于被考核者抓住工作重点
提高了考核的灵活性。“缺啥考 啥”
绩效考核的有效性的高低在于 是否正确选择了KPI
符合 80/20 法则
被 McKinsey、Hay 等咨询机构 广泛采用
关键绩效指标（KPI）的确定与管理
KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务, 运用价值创造树（Value creation tree）进行仔
• 组织中已经相当成熟的产业；
• 对结果很容易测量的人员: 如销 售人员
• 适用于:
• 组织中的新兴产业，业绩不容易 衡量
• 岗位的任职资格对专业技能有相 当的要求: 如研发人员
确定考核目标—— S M A R T 目标
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中 。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集, 整理考核依据
业绩、能力、态度在考核中的应用
• 三者的主要价值
• 由于工作业绩、工作能力、 工作态度具有不同的属性, 因此 在实际工作中可以作如下的决定 （不是绝对）
考核指标: 关键绩效指标
为什么要选择关键绩效指标？
关键绩效指标有效吗？
关键业绩指标（KPI）是通过对 工作绩效特征的分析，提炼出的 最能代表绩效的若干关键指标体 系
采用 KPI 大大提高了绩效考核 的可操作性和可行性
便于量化。“没有量化，就无法 管理”
便于被考核者抓住工作重点
提高了考核的灵活性。“缺啥考 啥”
绩效考核的有效性的高低在于 是否正确选择了KPI
符合 80/20 法则
被 McKinsey、Hay 等咨询机构 广泛采用
关键绩效指标（KPI）的确定与管理
KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务, 运用价值创造树（Value creation tree）进行仔
• 组织中已经相当成熟的产业；
• 对结果很容易测量的人员: 如销 售人员
• 适用于:
• 组织中的新兴产业，业绩不容易 衡量
• 岗位的任职资格对专业技能有相 当的要求: 如研发人员
确定考核目标—— S M A R T 目标
要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中 。
绩效考核的流程
01 确认目标和要求 （考核者与被考核者）
02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集, 整理考核依据
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效管理体系培训(PPT 74页)
部门绩效管理体系
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
财务 我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
岗位评估及 能力素质模型
加强人力 资源管理
薪酬体系 与激励机制
客户在绩效管理方面遇到的问题
• 对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门 的业务性质、战略地位和工作条件
• 缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具 • 绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧
密的连结 • 对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具 • 对于员工的发展培训不够重视 • 缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分
✓ 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年 报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表
✓ 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 ，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 考核频率
财务
每周
收入周报表
月度
财务月报表
季度
财务季报表
的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现
平衡分数卡－由战略导出的四个方面
客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？
财务 我们如何看待所有者
绩效管理是将公司的战略、资源、业务和 行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: 为实现企业战略提供有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理的三个组成部分
传统绩效管理的局限性
传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评 估。其局限性在于： ➢ 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工 具，无法向管理层指出改进的方向 ➢ 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 ➢ 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
绩效管理项目—绩效管理体系培训课件
设计绩效管理体系的步骤和方法，以及如何制定绩效指标和评价方法。还将探讨绩效评价结果的分析和处理。
绩效管理体系实施
了解绩效管理流程、实施中的工具和方法，以及可能面临的风险和挑战。
绩效管理体系的优化
如何评估现有绩效管理体系，进行改进和优化？本章将详细讨论这些问题。
结语，并展望绩效管理 体系的未来发展。
绩效管理项目—绩效管理 体系培训课件
这是一份关于绩效管理体系的培训课件，我们将深入探讨绩效管理体系的导 入、设计、实施、优化和未来发展趋势，助您提高企业整体绩效。
绩效管理体系导入
绩效管理体系是什么？为何建立绩效管理体系？本章将介绍绩效管理体系的概述、目的和意义，以及建立绩效 管理体系的原则。
绩效管理体系设计
绩效管理体系实施
了解绩效管理流程、实施中的工具和方法，以及可能面临的风险和挑战。
绩效管理体系的优化
如何评估现有绩效管理体系，进行改进和优化？本章将详细讨论这些问题。
结语，并展望绩效管理 体系的未来发展。
绩效管理项目—绩效管理 体系培训课件
这是一份关于绩效管理体系的培训课件，我们将深入探讨绩效管理体系的导 入、设计、实施、优化和未来发展趋势，助您提高企业整体绩效。
绩效管理体系导入
绩效管理体系是什么？为何建立绩效管理体系？本章将介绍绩效管理体系的概述、目的和意义，以及建立绩效 管理体系的原则。
绩效管理体系设计
绩效管理体系设计-培训课件
标所 需 信 息
务内容 及主要 工作成 果
量的具体 设定工 代表性的 作目标 关键考核 考 到承担或 受约人影 进一步分 响力大小 解检查同 确定权重 级别员工
参
工作领
的标准是
与
公司战略 域，作
否统一
人
及业务计 为关键 公司战略
7
明确了解组织结构及部门工作使命 ➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
6
业绩合同设计流程
岗位工 关键绩 工作目 分配
检查内 业绩
作职责 效指标 标完成 权重
部一致 合同
界定 选择
效果评
性
关 理解目 结合公司 针价对设受定 根据关键 检查经理
键 标岗位 战略重点，约人工 业绩指标 的考核指
目 关键业 选择可衡 作性质， 及工作目 标是否在
工作分 析
职位描 述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标 和工作目标评 价
11
什么是工作分析？ 这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。
12
工作分析的程序
源文件 公司方针手 册 组织机构图 产品手册 工作报告
上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白
8
明确了解组织结构及部门工作使命 如何理解部门工作使命
n 该部门在组织中处于何种定位？ n 部门的主要日常营运工作是什么？ n 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
9
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室 生产运行处
质量安全环保 处 机动设备处 人事处
绩效管理体系设计培训教材(PPT 62张)
•绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、 教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 •从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 •从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这 个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升
（二）KPI考核原理
关键业绩领域与关键绩效指标
建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域
是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容
在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来 描述
•岗位职责说明
• 明确战略目标 • 评估差距和可行 性 • 设定目标并签署 绩效合约 • 对工作计划取得 共识
• 准备绩效报告 • 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 • 制定修改工作计 划
• 进行透明的评估 与评级 • 将激励与绩效相 挂钩 • 确定激励/薪酬 水平 • 召开反馈会议
•挑战性目标 •可行性分析
目标分解法－KPI设计的基本流程
公司战略目标确定
关 键 业 绩 领 域 分 析
关键成功因素分析 一级、二级KPI 确定
二、方案篇
房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析 津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程 津茂置业绩效考核方案设计
（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析
根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题
绩效合约的价值 •在公司建立战略导向、绩效至上 的企业文化
（二）KPI考核原理
关键业绩领域与关键绩效指标
建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域
是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容
在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关 键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来 描述
•岗位职责说明
• 明确战略目标 • 评估差距和可行 性 • 设定目标并签署 绩效合约 • 对工作计划取得 共识
• 准备绩效报告 • 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 • 制定修改工作计 划
• 进行透明的评估 与评级 • 将激励与绩效相 挂钩 • 确定激励/薪酬 水平 • 召开反馈会议
•挑战性目标 •可行性分析
目标分解法－KPI设计的基本流程
公司战略目标确定
关 键 业 绩 领 域 分 析
关键成功因素分析 一级、二级KPI 确定
二、方案篇
房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析 津茂置业绩效管理系统总体设计思路与流程 津茂置业绩效考核方案设计
（一）房地产企业在绩效管理方面的重点问题分析
根据华彩咨询多年的行业经验，房地产企业在绩效管理上主要存在以下问题
绩效合约的价值 •在公司建立战略导向、绩效至上 的企业文化
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
【培训课件】绩效管理体系设计方案.pptx
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其创造最大的价值
在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的 方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。
工作目标设计需具备的技能及背景知识
岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与
其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解
工作职责描述能力 清楚明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准
投资收益 （百分比）
营业和管理费用 （百分比）
税项 （百分比）
营运资本周转率 （次/年）
固定资产和投 资周转率 （次/年）
自由现金流量的定义
毛现金流量
扣除经调整的 所得税后的营 业利润
折旧摊销
税息前营业利润 EBIT
对EBIT所征的赋 税
销售收入 成本与费用
营业新增投资 自由现金流量
流动资产的增长
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
绩效管理体系构建培训PPT大纲
绩效管理体系构建培训PPT大纲课件一：绩效管理：如何构造目标体系？课件二：绩效管理实战手册课件一：绩效管理：如何构造目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。
战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。
因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
横向计划深度分解，明确任务细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。
每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。
在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
长 远 发 展 意 义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
工作目标设计的步骤
了解公司战略目标，部门使命 进行岗位分析，了解岗位分析
写出工作职责描述 分析对这些职责的客户期望 对关键结果区域设定衡量标准
检查一致性
工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
勘探 开发 生产 外运
销售 再生产 销售
总价值驱动流程 总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
工作目标设计的原则（举例）
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，
并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告
明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？
特殊项目目标举例
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新 的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
与业务单位的经营目标相关
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备
关键业绩指标的设计来源
工作目标设计的原则
具体的：具体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性且实际可行 与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
工作目标设计的原则
质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。
从工作职责中提炼出表现的标准。
当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素
创造 股东价值
提高营运效益 减少资本占用 创造持久竞争优势
扩大收入 削减成本费用
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作目标设定：
保证健康安全环保制度得到全面执行 （在规定时间内下达符合监管规定的HSE 指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个 部门的HSE实施情况检查）
保证质量达到规定的统一标准（在规定 时间内下达符合企业生产需要的质量指标 体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作 出评价及意见）
提高全员HSE意识[在当年内采取A，B， C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的 员工了解HSE体系]
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其尽快转化为效益
人事处
以必要成本，实现通过有限 的员工创造最大的价值
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
选择效益类指标时应考虑的问题
选择有限的典型效益类指标
生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
明确界定利润总额与息税前 利润的差别
投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩合同设计流程
明确了解组织结构及部门工作使命
➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
KPI
投资资本回报率 开发成本 达标率
工作目标
保证优良原料进厂（每X批原料 进厂进行X次调查）
按时出具准确的资金状况（每X 天及时出具无统计错误的资金报 表）
计划监督实施情况（每月一次）
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
职位：储运安全处长
财务类指标：
地区公司投资资本回报率 （百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
明确各岗位 平衡量领域
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
设计关键业绩指标应注意的问题
加快资产周转 提高资产利用率 优化投资方案
保护资源 吸引和激励人才
改进技术
投资资本 回报率
关键业绩指标分类
衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心
衡量标准 衡量目的
销售收入 企业规模
利润 盈利能力
投资资本回报率 自由现金流
•资产盈利效率 •以现金回报股东的能力
由追求规模 转为追求效
固定资产上的资 本开支
对****公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
长 远 发 展 意 义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导帮助个人进步
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
工作目标设计的步骤
了解公司战略目标，部门使命 进行岗位分析，了解岗位分析
写出工作职责描述 分析对这些职责的客户期望 对关键结果区域设定衡量标准
检查一致性
工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
勘探 开发 生产 外运
销售 再生产 销售
总价值驱动流程 总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全
不适合作为 职责说明
职责说明的步骤
1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。 5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。 6.合并相关行为并加以标题以便参考。
工作分析中遇到的问题
不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有 组织 信息
• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制 度的衔接 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展
• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识
工作目标设计的原则（举例）
制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，
并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告
明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？
特殊项目目标举例
在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新 的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。
部门工作使命举例：某公司职能部门
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
与业务单位的经营目标相关
一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”
体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”
与受约人岗位职责直接相关
包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作
体现各岗位工作重点 确保可衡量
促使管理者集中注意力，为工作 有限排序
计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备
关键业绩指标的设计来源
工作目标设计的原则
具体的：具体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性且实际可行 与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
工作目标设计的原则
质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率
经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈 述的职位目的、职责及衡量标准。
从工作职责中提炼出表现的标准。
当工作发生重要变化或因组织变化而受到影 响时都要重新检查。
描述工作—总经理办公会秘书
提供总经理所要求的速记 准备和保存月办公会记录
适合作为 职责说明
•回忆速记 •整理速记记录 •打印会议记录 •复印会议记录，分发给与会成员 •会议记录保管归档
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关 键的经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大 驱动力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题 并采取行动
关键业绩指标基于对公司战略目标的分解， 并反映关键业绩驱动因素
创造 股东价值
提高营运效益 减少资本占用 创造持久竞争优势
扩大收入 削减成本费用
工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作 用
工作分析
职位描述
工作绩效 衡量标准
关键业绩指标和 工作目标评价
什么是工作分析？
这一过程是通过对工作的研究，确定该工 作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种 工作的工作环境和任职要求。
有系统的确定、收集和组织工作信息。
工作分析的程序
什么是职位描述？
选择组织类指标时应考虑的问题
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同
工作目标设定的意义
弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作目标设定：
保证健康安全环保制度得到全面执行 （在规定时间内下达符合监管规定的HSE 指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个 部门的HSE实施情况检查）
保证质量达到规定的统一标准（在规定 时间内下达符合企业生产需要的质量指标 体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作 出评价及意见）
提高全员HSE意识[在当年内采取A，B， C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的 员工了解HSE体系]
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
机动设备处
合理安排资金使用，使现有 科技处 设备安全稳定长周期运行， 保证新增设备效益的最大化
通过科研与技术管理，创 造并维持企业竞争力，并 将其尽快转化为效益
人事处
以必要成本，实现通过有限 的员工创造最大的价值
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
选择效益类指标时应考虑的问题
选择有限的典型效益类指标
生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
明确界定利润总额与息税前 利润的差别
投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观
时解决
生产运行处
质量安全环保 处
协调生产过程确保生产进度 按期进行，优化材料供应与 装置使用方案，节约生产成 本 建立标准化管理体系，确保 质量、环保、健康达标，降 低事故风险及损失
财务资产处 计划经营处
控制成本费用与工程造 价，提高资金及资产创造 的效益
制定并优化生产方案，实 现有限资源创造的利润最 大化
岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
业绩合同设计流程
明确了解组织结构及部门工作使命
➢ 从组织机构图中获得哪些信息 ➢ 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题
明确了解组织结构及部门工作使命
如何理解部门工作使命
该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
KPI
投资资本回报率 开发成本 达标率
工作目标
保证优良原料进厂（每X批原料 进厂进行X次调查）
按时出具准确的资金状况（每X 天及时出具无统计错误的资金报 表）
计划监督实施情况（每月一次）
工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
职位：储运安全处长
财务类指标：
地区公司投资资本回报率 （百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键业绩指标的 收集与创新
明确各岗位 平衡量领域
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作业绩 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
设计关键业绩指标应注意的问题
加快资产周转 提高资产利用率 优化投资方案
保护资源 吸引和激励人才
改进技术
投资资本 回报率
关键业绩指标分类
衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心
衡量标准 衡量目的
销售收入 企业规模
利润 盈利能力
投资资本回报率 自由现金流
•资产盈利效率 •以现金回报股东的能力
由追求规模 转为追求效
固定资产上的资 本开支
对****公司未来自由现金流量进行折现，可 以得出所具有的价值