精益管理工具使用手册
PMS-精益生产管理系统管理手册
6S精益推行手册
6S精益推行手册6S精益推行手册第一章：引言1.1 目的本手册的目的是为了指导公司的管理团队和员工，通过推行6S精益管理方法，提高工作效率，优化生产流程，降低成本，提升产品质量，并创造更加舒适和安全的工作环境。
1.2 背景6S精益管理方法是一种起源于日本的管理方法，通过改善工作环境、标准化操作、充分利用资源、优化流程等手段，提高企业的竞争力和经营绩效。
本手册将详细介绍6S精益管理的各个环节和步骤，以便于公司员工全面理解和灵活运用。
第二章：6S精益概述2.1 6S的含义6S管理是指通过整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，使工作环境更加整洁、安全和高效，提高生产效率和员工工作积极性。
2.2 6S的原则（1）整理：清理和整理工作区，分类和标识物品，去除不必要的物品，保持工作区清爽整洁。
（2）整顿：制定和实施工作标准和流程，确保工作有序进行，减少浪费和错误。
（3）清扫：定期清理工作区，保持设备和工具的干净和工作环境的整洁。
（4）清洁：保持设备和工具的清洁和正常运行状态。
（5）素养：培养员工的意识和责任感，提高工作态度和技能。
（6）安全：确保工作环境的安全性和员工的健康和安全。
第三章：6S精益推行的步骤3.1 制定计划（1）明确目标：确定推行6S精益管理的目标，如提高生产效率、降低成本、提高质量等。
（2）制定时间表：制定具体的时间表，明确推行6S精益管理的每个阶段和任务。
（3）确定责任人：指定专门负责推行6S精益管理的责任人，并明确各个岗位的责任分工。
3.2 培训和宣传（1）培训员工：组织员工参加相关的培训课程，使其了解和掌握6S精益管理的原理和方法。
（2）宣传推广：通过内部会议、海报、公告栏等形式，向员工推广6S精益管理的理念和优势。
3.3 开展整理活动（1）设立整理区域：在工作场地设立整理区域，员工将不必要的物品分类放置。
（2）制定分类标准：制定并告知员工物品分类的标准，如常用、偶尔使用、废品等。
（3）整理整顿：根据分类标准，逐一整理整顿工作区，清除冗余物品、废品和设备。
精益生产管理程序手册
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。
g.运输距离长、运输方式不合理等。
3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。
大量生产方式精益生产方式
图1.01大量生产方式和精益生产方式对库存的认识
这些问题主要表现在以下一些方面：
a.生产缺乏计划性，灵活性差；
b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；
c.生产线运行不均衡，产量波动大；
d.人员安排不合理，缺勤率高；
e.废品率或次品率高，返修工作量大；
f.换模时间长，生产批量难以下降；
1)彼此尊重
“这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什幺这样做”“怎样做更好”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
精益管理工作指导手册
精益管理工作指导目录一、精益管理的概念和原则 (3)（一）精益管理的概念 (3)（二）八大浪费 (4)（三）精益管理的原则 (7)二、精益管理的工具和方法 (8)（一）价值流图分析 (9)（二）可视化管理 (13)（三）5S (15)（四）及时化生产 (17)（五）去现场 (19)（六）问五次“为什么” (21)（七）标准作业 (22)（八）缩短产品切换时间 (23)（九）其它精益工具和方法 (25)三、如何开展精益改善项目 (27)（一）什么是精益改善 (27)（二）精益改善的思路 (27)（三）精益改善的步骤 (28)四、精益改善项目案例分享 (31)附件一罗马机场的精益改善案例 (34)附件二物流企业的精益改善案例 (36)推行精益管理是打造各成员企业能力素质模型的重要内容之一，是构建和提升公司核心竞争力的重要手段之一。
一、精益管理的概念和原则（一）精益管理的概念精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。
精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
精益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品质量损失降低30%以上，订单交货期缩短三分之一以上，在制品数量及其占用资金降低50%以上，设备故障停机率比目前减少30%以上，生产耗用工时比目前降低10%-30%，人员减少30%以上。
公司应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化水平：（1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位，不正常运行而导致各种生产的影响；（3）因为岗位工作量的不平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合理，导致员工在生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作不熟练造成低效率或产品质量不达标。
JPS 精益知识手册
JPS 精益知识手册目录一、精益的定义二、浪费的定义三、JPS 十大要素四、JPS 五大工具五、JPS 七大衡量指标六、JPS 工作小组活动常用工具七、JPS 精益知识题库一、精益的定义精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需产品。
益，即所有经营活动都要有益、有效，具有经济性。
精益是一个系统化的过程，通过识别和消灭浪费使资源得到最有效的利用。
精益的内在原则消灭浪费、标准化操作、生产零缺陷及通过关注物流和信息流实现单件流动。
精益生产：一种通过消灭浪费，从而缩短从定单到发货之间时间的生产理念。
江铃精益生产系统（JPS）由来JPS 是江铃结合自身实际，从福特引进的一套汽车制造业先进的生产管理体系，其借鉴和吸收了FPS 理念和做法，以消除浪费为目的，强调生产管理过程中三大最重要因素——人、沟通、消除浪费。
江铃精益生产系统（JPS）简介JPS 按照精益的原则和方法，授权予一群有能力的员工，共同学习，安全生产。
它要求在生产和交货过程中，不断满足并超越顾客在质量、成本和时间方面的期望。
江铃精益生产系统（JPS）目标追求：○零缺陷（无质量缺陷及隐患）○零故障（工装、夹具、设备等）○零库存（计划来料的安全库存）○零浪费（八大浪费）JPS= 消灭浪费二、浪费的定义所花费的时间、人力、空间而对提供给顾客的产品或服务不产生增值的事情。
七大浪费●物料的移动●过量生产●多余的动作●过程不当●返工●等待●库存什么是增值？○站在顾客的立场上，有四种增值的工作-----使物料变形------组装-------改变性能-部分包装什么是非增值？○站在客户的立场上，非增值的工作-------运输物料--------走路--------返工或返修--------检验三、JPS 十大要素○全面生产性维护TPM○培训Training○工位过程控制ISPC○制造工程ME○环保Environmental○工业物料IM○安全与健康SHARP○工作小组WG○管理Leadership○同步化物流SMFJPS 十大要素◎全面生产性维护（TPM）TPM 是JPS 最基本、最核心的过程。
2024年读《精益化推行工具箱》心得体会范文(三篇)
2024年读《精益化推行工具箱》心得体会范文《精益化推行工具箱》是一本关于精益管理的实践手册，其中介绍了一系列的工具和技术，帮助企业在日常运营中不断改进，提高效率和质量。
在读完这本书之后，我对于精益管理有了更加深入的理解和认识，下面是我的一些心得体会。
首先，精益管理的核心理念就是追求价值。
在精益管理中，重点放在了如何为客户创造更大的价值上。
而为了实现这一目标，企业需要不断地削减不必要的浪费，提高工作流程的效率。
通过消除浪费和提高价值创造能力，企业可以优化业务流程、降低成本、提高质量，并最终实现对顾客需求的更好满足。
此外，精益管理强调的是全员参与。
传统的管理模式往往注重上级对下级的指导和安排，而精益管理则强调每个员工都是价值流中不可或缺的一环。
每个员工都应该对工作流程和产品质量有着充分的了解，在发现问题和改进的过程中积极参与，并提出有效的解决方案。
这种全员参与的管理方式不仅能够让每个员工发挥自己的潜力，还能够激发团队的创造力和合作力，推动企业不断改进和发展。
精益管理也注重数据驱动的决策。
在精益管理中，数据扮演着非常重要的角色。
企业需要通过收集和分析各种数据，了解工作流程中存在的问题和改进的潜力，并基于数据做出决策。
数据的分析和使用可以帮助企业更加准确地评估现状，制定合理的目标和计划，并评估改进的效果。
通过数据驱动的决策，企业能够更加科学地管理和运营，减少主观判断的偏差，提高决策的准确性和可信度。
在实践中，精益化推行工具箱提供了一系列的实用工具和方法，帮助企业进行精益管理的实践。
其中，价值流图是一个非常重要的工具。
价值流图可以帮助企业清晰地了解工作流程的全貌，从而识别和消除浪费，提高价值创造能力。
通过绘制价值流图，企业可以看到价值流中的每个环节，找出其中的瓶颈和浪费的地方，并制定改进计划，优化工作流程。
此外，精益化推行工具箱还提供了一些其他的工具，例如PDCA循环和5W1H方法，帮助企业进行问题识别和解决，持续改进。
工厂现场精细化管理手册第2版内容
工厂现场精细化管理手册第2版内容一、概述工厂现场精细化管理手册第2版，是本企业在深入总结第一版的基础上，根据实际生产经验和管理需求进行更新和完善的。
本手册主要针对工厂现场管理的方方面面，包括生产管理、质量管理、安全管理、设备管理等内容，旨在帮助工厂管理者和员工更好地了解和落实现场管理的相关要求，提高工厂管理水平，提高生产效率和产品质量。
二、内容概览1. 生产管理1.1 生产计划编制1.2 生产过程管理1.3 生产现场卫生和整理1.4 生产设备维护保养2. 质量管理2.1 质量控制点的设立和监控2.2 不合格品处理2.3 质量异常分析和改正2.4 客户投诉处理3. 安全管理3.1 安全生产教育和培训3.2 生产现场安全规范执行3.3 应急预案和演练4. 设备管理4.1 设备台账管理4.2 设备保养保养和检修4.3 设备更新和更新计划三、生产管理生产管理是工厂现场管理的核心内容，直接关系到生产效率和产品质量。
在第2版管理手册中，我们加强了对生产计划编制的要求，要求生产计划务必细化到每日和每班次的生产任务，明确生产目标和计划产量。
生产过程管理方面，更加强调对生产现场的管理要求，包括原材料的储存、配料、生产过程中的质量控制点等，力求做到每个生产环节的精细化管理。
另外，我们还加入了生产现场卫生和整理的要求，提出了工厂作业场所的整洁要求，要求员工在工作过程中要保持现场整洁，做到物料分类、垃圾分类处理等。
四、质量管理质量是企业生存和发展的基础，质量管理一直是工厂管理的重中之重。
在第2版管理手册中，我们进一步强调了对质量控制点的设立和监控要求，要求对生产过程中的关键环节和关键参数进行严格监控和记录，确保产品质量的稳定性和一致性。
不合格品处理方面，我们详细规定了不合格品的处理程序和责任人，强调了对不合格品原因的彻底分析和改正措施的执行。
另外，我们还加入了客户投诉处理的要求，强调了对客户投诉的重视程度和处理流程，确保客户投诉能够及时、有效地得到处理和解决。
精益化管理指导手册—一通三防部分-60页文档资料
精益化管理指导手册一通三防部分编制：审核：科长：通风副总：总工程师：神华宁夏煤业集团公司石槽村煤矿二○一三年九月第一章一通三防精益化目标分析 (4)1.1对标找差距 (4)1.1.1 生产、服务效率差距 (4)1.1.2 成本控制差距 (6)1.2确定目标 (6)1.2.1 服务效率目标 (6)1.2.2 成本控制目标 (6)1.3作业系统分析 (6)1.4系统目标分解 (7)第二章劳动组织优化 (8)2.1劳动作业提效 (8)2.1.1 一通三防作业中存在的问题 (8)2.1.2 原因分析 (8)2.1.3 改进措施 (9)2.1.4 效果对比 (12)2.2.1 局部通风机运行存在的问题 (12)2.2.2 原因分析 (12)2.2.3 局部通风机检修 (12)2.3流程标准化 (13)2.3.1 一通三防作业流程实施情况 (13)2.3.2 一通三防标准作业流程编制原则 (13)2.3.3 一通三防流程标准化工作的开展 (13)2.3.4 标准作业流程实施效果 (14)2.4操作规范化 (16)2.4.1 各个岗位操作存在的问题 (16)2.4.2 原因分析 (16)2.4.3 各个岗位操作规范化实施 (16)第三章材料消耗控制 (18)3.1精益化前材料消耗状况 (18)3.2精益化前材料浪费情况 (18)3.3精益化材料成本管控措施 (18)3.3.1 人的方面 (18)3.3.2 机的方面 (19)3.3.3环的方面 (19)3.3.4 管的方面 (19)3.4效果对比 (19)第四章队伍能力素质管理 (20)4.1队伍能力素质管理问题分析 (20)4.1.1 岗位分析工作缺失，人力资源管理基础薄弱 (20)4.1.2 培训工作体系性较弱，培训效果不明显 (20)4.1.3 通风队班组建设手段较单一，基层员工参与度不高 (20)4.2队伍能力素质提升思路 (21)4.3标准化岗位体系构建 (21)4.3.1 岗位分析准备工作 (21)4.3.2 开展岗位调查 (25)4.3.3 进行岗位分析 (25)4.3.4 编制标准化岗位说明书 (26)4.3.5 附录：通风队标准化岗位说明书 (26)4.4能力素质模型设计 (45)4.4.1 能力素质模型构建的方法 (46)4.4.2 通风部门能力素质模型设计 (47)4.5.1 建立通风部门精益化培训组织体系 (48)4.5.2 培训需求分析 (48)4.5.5 培训实施 (49)4.5.6 评估反馈 (50)4.6QC小组工作流程 (50)4.6.1 组建QC小组 (50)4.6.2 开展QC小组活动 (51)第五章6S现场管理 (52)5.16S现场诊断 (52)5.1.1 确定诊断范围、对象 (52)5.1.2 制定诊断标准 (52)5.1.3 诊断前培训 (52)5.1.4 实施诊断 (52)5.2开展6S活动 (53)5.2.1 安全 (53)5.2.3 整顿 (54)5.2.4 清扫 (54)5.2.5 清洁 (54)5.2.6 素养 (54)第六章科技创新管理 (56)6.1成立管理组织 (56)6.2宣传科技创新思想 (56)6.3科技创新（改造）项目管理 (56)6.3.1 “三小”项目 (56)6.3.2 重要项目 (57)6.4科技创新项目成果管理 (57)6.5创新工作评比 (57)第七章精益文化落地 (58)7.1开展精益文化宣传教育 (58)7.2引导员工行为 (58)7.3建立长效机制 (58)第一章一通三防精益化目标分析1.1 对标找差距煤矿的第一责任是安全，第一任务是生产，安全生产贯穿于煤矿整个生命周期的始终。
精益管理的工具介绍及目的(精益管理工具五大工具手册之FMEA)
精益管理的工具介绍及目的（精益管理工具五大工具手册之FMEA）方法介绍潜在的失效模式与后果分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），简称为FMEA，是一种定性的具有工程实用价值的可靠性分析方法。
使用这种方法，可以发现和评价产品/过程中一切潜在的失效模式，及早地指出根据经验判断出的弱点和可能发生的缺陷，并分析导致的失效后果和风险，最后在决策过程中找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施，并将这样一组系统化活动的整个过程文件化。
所有FMEA的重点在于设计无论是用在设计产品或过程适用范围原则上FMEA的方法可用于任何阶段的可靠性分析和质量管理改善,通常有以下三种基本情形。
新设计、新技术、新过程对现有设计或过程的修改假设对现有设计或过程已有FMEA。
FMEA的范围应集中于对设计或过程的修改。
由于修改可能产生的相互影响以及现场的历史情况。
将现有的设计或过程应用于新的环境假设对现有设计或过程已有FMEA。
FMEA的范围是新环境或场所对现有设计或过程的影响，设计或过程应用于新的环境需进行重新评测考虑。
工作原理明确潜在的失效模式，并对失效所产生的后果进行评分;客观评估各种原因出现的可能性，以及当其中一种原因出现时能被检测出该原因发生的可能性;对各种潜在的产品或流程失效进行排序;以消除产品或流程存在的问题为重点，并帮助预防问题的再次发生。
内容说明功能要求：填写被分析过程（或工序）的简要说明和工艺描述。
潜在失效模式：记录可能会出现的问题点。
潜在失效后果：推测问题点可能会引发的不良影响。
严重度（S）：评价上述失效后果并赋予分值（1，10分，不良影响愈严重分值愈高）。
潜在失效起因或机理：潜在问题点可能出现的原因或产生机理。
频度（O）：上述潜在失效起因或机理出现的几率（1，10分，出现的几率愈大分值愈高）。
现行控制：列出目前该企业对潜在问题点的控制方法。
探测度（D）：在采用现行的控制方法实施控制时，潜在问题可被查出的难易程度（1一10，查出难度愈大分值愈高）。
精益管理手册
c)
如果正确的确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门的话，那么“流动”和“拉动”则是实现精益思想的中坚。
0.3
a)
正确地确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计产品到生产到交付服务的全过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值就必须把生产服务的全过程中的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。在使客户满意的同时，企业自身也降低了生产经营成本，这就是精益生产的价值观。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费；从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
f) 动作的浪费
员工不必要的移动。可能表现在员工经常在不同的电脑局域网或驱动器中切换；员工为了要完成一份计算机化的任务而进行了太多敲打键盘的工作等
c)
物件、产品或信息在不必要的移动。可能表现在员工经常走来走去（或跑来跑去）收取或发送物件、真正或虚拟追踪信息（谁有那组数据？小李有吗？好的，我去找小李要…小李说数据可能在小张那里…）
d)
服务输出或服务产品并非立刻需要使用的输出或产品。
e) 库存的浪费
任何超过顾客要求的在制品（WIP）。在制品的概念可以运用在任何的过程中，可以理解为运行中（待处理）事项，例如你需要在收件箱里寻找成堆的表格；电子邮箱中有一长串的等待回复的请求；有一长串电话需要回复；有好些人在线等待，需要完成的报告等。
b)
价值流是指构成每个流程的全部活动。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。“识别价值流”就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“图解价值流”——首先按产品族为单位画出当前的“价值流图”，再以客户的观点分析每一个活动的必要性，最后转化成具体的实施计划。价值流分析成为实施精益思想最重要的基础工具之一。
精益生产管理手册
What is Standard WIP 什么是原则WIP
The purpose of Standard WIP is: 原则WIP旳目旳： 1. Separation between machine job and man job 区别机器作业和手动作业 2. Ensures quality requirements 确保质量要求 3. Ensures smooth flow based on Takt time 确保基于节拍时间旳连续流
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How to start the Takt Time Calculation
Based On Product and Process Design怎样根据产品和制程设计计算节拍时间
Step 2: Calculate Process Takt time Based on Product and Process Design 第二步：根据产品和制程设计计算节拍时间
the Bad 坏旳减半
▪ Inventory Reductions 降低 库存
Double the
Speed 改善速度加倍
▪ Lead Time Reductions 缩短 生产前置期
▪ Crew Size Optimization 优化 人员数量
▪ Defect
:
缺陷降低90%
▪ Inventory :
Example 1: 例子1 WIP in the reflow oven for curing with process time 6 min and Takt time 30 sec. 在回流焊炉中固化旳WIP，制程时间 6 min，节拍时间 30 sec.
Standard WIP in the curing oven = Process Time / Takt Time
精益生产工具实战培训教材
制作看板：根据设计内容，制作看板，确保看 板的清晰、易读。
安装看板：将制作好的看板安装到相应的位置， 确保所有人都能够方便地查看。
维护看板：定期对看板进行维护，确保数据的 及时更新和准确性。
看板管理应用范围
生产现场管理：用于实时掌握生产进 度、品质状况等信息
精益生产工具
价值流图：识别浪费和改进机 会
5S管理：保持现场整洁有序
目视化管理：直观展示信息， 提高工作效率
持续改进：不断寻求改进机会， 提高生产效率和质量
5S管理实战培训
5S管理定义
整理（Seiri）：区分要与不要的物品，将不要的物品处理掉 整顿（Seiton）：将需要的物品分类放置，保持整齐有序 清扫（Seiso）：定期清扫工作场所，保持干净整洁 清洁（Seiketsu）：维持清洁状态，防止污染和不良现象的发生 素养（Shitsuke）：培养员工良好的工作习惯和职业素养
通过减少资源消耗来提高效益
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强调消除浪费、持续改进和顾客需 求导向
实现企业价值最大化
精益生产原则
消除浪费：识别并 消除生产过程中的 浪费，提高生产效 率
持续改进：不断寻 求改进机会，持续 优化生产过程
尊重员工：重视员 工的建议和意见， 激发员工的积极性 和创造力
客户需求导向：以 客户需求为导向， 提高产品质量和客 户满意度
销售流程：从 客户询价到合 同签订、订单 处理、发货和
收款等环节
采购流程：从 供应商选择到 采购计划、订 单下达、验收
入库等步骤
库存管理流程： 财务管理流程：
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精益管理工具实用手册(下)二零一五年六月二十日目录一、精益管理工具箱分类 (1)二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)三、部分精益管理工具介绍 (1)(一) 发现问题工具........................................................................1............1. 精益改善地图 (1)2. 八大浪费 (2)3. 价值流分析 (6)(二) 问题分析工具.......................................................................1.0............1. 鱼骨图分析法 (10)2. 群策群力 (11)3. VOC (12)4. 优先矩阵 (13)5. SPC (14)6. 柏拉图 (16)7. 5WHY 分析法 (17)(三) 改善问题工具.......................................................................2.0............1. PDCA (20)2. ECRS 分析法 (21)3. 全员设备维护（TPM） (23)4. 目视管理 (24)5. FMEA (27)6. 突破改善周 (29)7. SMED (30)8. QC 小组活动 (32)9. 方针管理 (34)(四) 组织保障工具.......................................................................3.7............1. 5S 管理 (37)2. 企业内部训练（TWI） (40)3. 一点课（OPL） (41)4. A3 报告 (43)5. 作业标准化 (47)6. 合理化建议/提案改善 (49)(一)改善问题工具1.PDCA（1）概念PDCA 循环又被称为质量环，是管理学中的一个通用模型，被美国质量管理专家戴明广泛宣传和应用于持续改善产品质量的过程，后被广泛推广，所以 PDCA 循环也被称之为戴明环。
P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A (action)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应转到下一个 PDCA 循环中去解决。
（2）PDCA 的应用方法：①计划阶段。
要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
② 设计和执行阶段。
实施上一阶段所规定的内容。
根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
③ 检查阶段。
主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
④ 处理阶段。
主要是根据检查结果，采取相应的措施。
巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个 PDCA 循环去解决。
即巩固措施和下一步的打算。
2.ECRS 分析法（1）定义ECRS 是IE(工业工程学)中流程分析的一种方法，E 代表取消（Eliminate）、C 代表合并（Combine）、R 代表调整（Rearrange）、S 代表简化（Simplify）等四项原则，用于帮助人们实现更高的效率和更佳的工序。
ECRS 分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析，简化工序流程，它适用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要的流程环节，达到更高的效率。
任何作业或流程，都可以运用 ECRS 改善原则加以分析和改善，从而达到更高效的效能、找出更佳的作业方法和作业流程。
（2）分析步骤①取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。
如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。
例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。
②合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。
如工序或工作的合并、工具的合并等。
合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作分散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。
③重排（Rearrange）重排也称为替换。
就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。
例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
④简化（Simplify）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
每一个流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一段时间的运行后，还可以再次使用 ECRS 工具进行重复的改善，已达到更高的水平。
3.全员设备维护（TPM）（1）定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
全员设备管理以改善企业生产能力为目标，达到生产设备综合效率的提升；通过全面采取预防措施，激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。
它也是一个持续改善的过程。
更深层次的 TPM 管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而进行的故障消除改善活动或设备改良活动。
（2）实施步骤①开展培训和动员，营造氛围，让参与人员明白设备维护的重要性；②建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书，并对责任人进行培训；③建立点检制度并落实点检活动；④建立设备的故障履历并开展设备的复原工作；⑤对设备故障按照重要度、影响度不同分计划进行改善；（3）TPM 使用的作业指导书案例4.目视管理（1）定义目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率的目的的一种管理方式。
目视管理是管理方法中最简单的一种管理方法，但也是很有效果的一种管理方法。
其要义是：一看便知。
假如每个人均能一看便知，最起码方便太多了不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。
目视化管理也也常被用在 5S 活动中。
（2）目视化的内容包括：✓部门、区域的业绩衡量指标✓标准化作业指导文件，办事流程✓工作进度✓检测设备、工具的状态✓办公区域的划分，各部门处室的组织架构（3）实施目视化管理可达到以下预期成果：① 使管理更加透明；② 让管理更简明、易执行；③ 使潜在问题显露化；管理标线目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化，透明度高，便于各方面人员的协调配合与相互监督。
另外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。
（4）目视管理的具体事例常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等。
在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。
比如：① 马路上的斑马线和行车线；② 马路上的红灯和绿灯；③ 公告栏：表示有事情传达的也方；管理看板④ 看板或标示牌；⑤ 档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询提供了方便；⑥ 设置公示牌：在楼梯或电梯口设置楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌，在活动室门口设置开放时间或训练安排表，在办公大厅设置内部通知提醒专栏和办事流程公示栏。
警示标线文件目视化管理5.FMEA（1）定义FMEA-- Failure Mode And Effects Analysis，即潜在失效模式与后果分析，是一种系统化之工程设计辅助工具，主要利用表格方式协助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或降低其发生时产生之影响。
FMEA 也是一种使用十分普遍的思维方法，在日常生活中几乎每人都在使用这种方法，即预防发生。
FMEA 作为风险评估工具，FMEA 被认为是一种识别失效潜在影响的严重性的方法，并为采取减轻风险的措施提供了输入，FMEA 也是风险管理和持续改进的一部分，亦可用于非生产制造领域。
如 FMEA 可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评估。
理想状态下，设计 FMEA 应当在设计的早期阶段启动；过程 FMEA 应在工装和制造设备的开发、采购之前启动。
FMEA 应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题解决。
（2）FMEA 的实施步骤：①选择推行产品②组成 FMEA 团队：③厘清使用者：一但确定导入的产品，就必须先思考有哪些产品用户。
产品用户非单只最终的用户，应包含所有产品开发流程所能接触到的相关人员，在填写 FMEA 表格时应该时时想到『下流程即客户』，在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的使用者列出后，可协助执行者的分析规划。
④搜集资料：⑤建立 FMEA 数据库系统：（3）FMEA 的样板格式：6.突破改善周（1）定义现场快速改善突破（又称改善周)，是利用精益场改善技术，对选定的目标或任务实施快速的、可行的方案制定并达成改善目标。
通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。
一次快速改善活动一般由 10-16 个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅导，在 1 周内完成，故而又称改善周。
改善活动可以应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中，还是在家里；也不管是在生产领域，还是行政管理领域。
（4）改善周的工作流程7.SMEDSMED--Single Minute Exchange of Die，即快速切换。
Single 的意思是小于 10 分钟，意思是在最短的时间内实现切换活动，在快速切换的情况下可以实现快速的应对客户的需求，达到效率的最大化。
同时减少由于需要应对快速换线而准备的库存。
切换活动可以是生产不同的产品，也可以是不同打印纸张的调换，也可以是 ERP 系统不同用户间的切换。
实现快速切换可以通过以下 5 各步骤完成：第一步：观察当前的流程；并将当前流程用流程图的形势画出来，将各个流程花的时间测算出来；第二步:区分内部时间和外部时间；内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时间；外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作的切换时间；第三步:将内部作业转移到外部；通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步: 减少内部工作；第五步: 减少外部作业；。