项目进度计划ppt课件
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项目进度培训课程.ppt
2
知识沉淀&知识共 享
“成绩”的重要 衡量指标
标准化、模板化
形成“成果管理 3 体系”
阶段性成果（价值&模型）
工作指引库
引用
项目知识库
引用成果 归档
项目计划
（阶段性成果）
汇报
阶段性成果
审批
阶段性成果（范例）
获取土地信息～ 项目上会
土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
方案设计完成～ 初设任务书发出
6
个人月度计划
③ 管理精细化到个人日常工作
7
阶段性成果
③ 项目成果的沉淀与分享
8 项目知识库管理
④ 项目知识管理的核心环节，全集团共享
9 项目形象进度
② 全面展现项目整体进展情况
10
工作指引
③ 项目工作指引手册，指导工作开展
感谢您的积极参与
谢谢!
北京XX一期投资建议书 (06.11)
成都XXX预案汇报（06.09）
重庆XXX医院投资建议书 (06.09)
导师
其它
项目知识库管理
实例：
1
定义：与项目有关的知识管理 责任：知识管理专员
2
知识库
4
知识的沉淀&共享 流程&奖励机制 企业文化
知识沉淀、知识 共享
慢工出细活 轻量级 & 专业文 档管理
3
34、《资产管理 方案》
9、《方案设计任务书》
10、《景观方案设计任务 书》
11、《精装房定位、限价 以及建设实施方案》
12、《方案设 17、《初步设
计成果》
计任务书》
13、《景观方案与建筑方案的 配合及指导意见》
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
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项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
工作计划进度PPT
责任分配
为每个子任务分配具体的负责人 和执行团队，确保责任明确。
协作机制
建立有效的团队协作机制，确保 不同任务之间能够顺畅衔接。
时间节点安排
关键节点设定
根据任务的重要性和紧急程度， 设定关键的时间节点。
里程碑计划
制定里程碑计划，明确每个阶段的 目标和完成时间。
时间缓冲
预留一定的时间缓冲，以应对可能 出现的意外情况。
监测与评估
定期对项目进行风险评估，识 别新出现的风险点，调整风险 防范策略，确保项目稳健发展
。
经验教训总结
对项目中出现的风险事件进行 总结分析，提炼经验教训，完 善风险防范体系。
持续改进文化
倡导持续改进的企业文化，鼓 励员工提出改进意见和建议， 共同完善风险防范机制。
应急响应能力
建立应急响应小组，制定应急 预案，确保在突发风险事件发 生时能迅速应对，减轻损失。
对公司的价值
分析本项目对公司战略发 展、市场拓展、产品升级 等方面的价值。
对行业的价值
探讨本项目对所在行业的 技术创新、产业升级等方 面的影响。
对社会的价值
阐述本项目在促进就业、 提升社会福利等方面的社 会意义。
02
工作计划制定
任务分解与分配
任务细化
将整体任务细化为若干个子任务 ，明确每个子任务的具体内容。
技术风险防范
与专业技术团队合作，确保技 术方案的可行性，预留技术更
新空间，降低技术风险。
管理风险防范
优化团队结构，加强团队培训 ，建立高效的沟通机制和决策 流程，确保项目进度和质量。
法律法规风险防范
加强法律法规学习，确保项目 合规性，与法务部门保持紧密 沟通，及时应对政策变化。
2024房地产开发项目进度计划PPT模板
监控内容：项目进度、成 本、质量、安全
调整措施：根据监控结果， 及时调整项目计划和资源
配置
进度调整方案
监控方法：定 期检查、实时 监控、风险评
估
调整原则：确 保项目进度、 质量、成本三
者平衡
调整措施：调 整资源分配、 优化施工方案、 调整项目计划
沟通协调：加 强与相关方的 沟通，确保调 整方案的顺利
设备安装：水电设备，消防设备， 电梯设备
竣工验收：检查工程质量，办理竣 工手续
阶段四：竣工验收
验收内容：建筑质量、消防 设施、环保设施等
竣工验收时间：预计2024 年12月
验收标准：符合国家相关法 律法规和行业标准
验收结果：通过验收，取得 竣工验收报告
4
时间安排
时间表概览
2023年2月：完成项目 规划设计和预算编制
售后服务阶段： 2026年1月2026年12月
5
资源安排
人力需求
监理团队：负责项目质量控 制
施工团队：负责项目施工
建筑设计师：负责项目整体 设计
营销团队：负责项目销售和 推广
财务团队：负责项目预算和 财务管理
行政团队：负责项目日常管 理和协调
物力需求
建筑材料：水 泥、砂石、钢
筋等
施工设备：挖 掘机、推土机、
基础施工
2023年7月：开始室 内装修和设备安装
2023年9月：项目竣 工验收，准备开盘销
售
2024年1月：项目结 束，进行项目总结和
评估
各阶段时间安排
前期准备： 2023年1 月-2023 年3月
设计阶段： 2023年4 月-2023 年6月
施工阶段： 2023年7 月-2024 年6月
技术研发项目进度汇报PPT模板
进度监控：定期检查项目 进度，确保研发工作按计 划进行
成果评估：对研发成果进 行评估，确保达到预期目 标
项目总结与展望
项目成果总结
完成了哪些关键技术研发 取得了哪些重要成果和突破 对项目成果的应用和推广进行了哪些探索 下一步的计划和展望，包括继续研发、市场推广等方面
项目经验教训
成功经验：项目按时完成，质量达到预期
技术研发项目进度汇报PPT模 板
汇报人：XX
单击输入目录标题 项目概述 项目进度 技术研发成果 项目风险与应对措施 项目下一步计划
添加章节标题
项目概述
项目背景
项目目标：提高公司技术水 平，增强市场竞争力
项目名称：技术研发项目
项目范围：涉及公司多个部 门和领域
项目时间：预计一年完成， 分为三个阶段进行
创新点介绍
技术研发成果的核心技术
创新点的具体应用和优势
与现有技术的对比和优势
创新点的市场前景和潜在 价值
技术验证情况
验证目的：确保 技术可行性和可
靠性
验证结果：技术 性能达到预期目
标
验证方法：采用 仿真、实验、测
试等多种方法
改进措施：根据 验证结果进行优
化和改进
项目风险与应对措施
风险识别
技术风险：新技术的不确 定性和复杂性
市场风险：市场需求变化 和竞争加剧
资源风险：人力资源和资 金不足
管理风险：项目管理不善 和团队协作问题
应对措施
风险识别：明确项目可能 面临的风险，包括技术、
市场、人员等方面
风险应对策略：针对不 同等级的风险，制定相 应的应对策略，如规避、
减轻、转移、接受等
风险评估：对识别出的风 险进行评估，确定风险等
工程项目进度汇报PPT模板
招采进度计划
计划开始时间 2019年4月15日 2019年4月15日 2019年4月15日 2019年6月15日 2019年7月1日 2019年7月1日
计划完成时间 2019年5月15日 2019年5月15日 2019年5月15日 2019年7月15日 2019年7月30日 2019年7月30日
备注 已完成 已完成 已完成
2024/5/28
感谢收看
2024/5/28
前期准备及 前期施工
时间轴线
EPC
实施主体: 设计 主线1: 设计出图
主线2:
2024/5/28
预算/成本
预算报审、锁定 成本测算
招采确定
桩基、围护、土方、 地下结构施工
施工
竣工验收、 决算完成
工程
主体封顶
外装、精装、 机电、室外等施工
进度计划总述
两条主线时间点把控： 主线1时间把控： 1、以设计输出为主线，确保采购、预算、成本及前期施工进度。 2、设计以桩基及围护设计出图先行，确定桩基单位，开始前期桩基阶段施工，确保前期施工进度。 3、桩基开工后30天内主体设计出图，出图15天内确定主体阶段采购单位，出图20天内确定所有采购单位。 60天内确定主体预算，90内完成预算审核并锁定预算。 3、主体上部结构施工前各专项设计出图，30天内确定采购单位，60天内确定专项工程预算， 90内完成预算审核并锁定预算。 主线2时间把控： 1、设计出图、采购确定后确保主体施工形象进度。 2、施工阶段体现2阶段运营理念，主体结构为土建阶段运营，主体封顶后装修阶段运营介入，土建收尾及资料移 交一个月内完成。
2024/5/28
备注
备注 未完成 未完成 未完成 未完成 未完成 未完成 未完成
工程项目进度汇报PPT模板(实用版)
案。
事故调查与分析
对安全事故进行调查和 分析，找出事故原因和
责任人。
整改与预防措施
根据事故调查结果，采 取有效的整改和预防措 施，防止类似事故再次
发生。
事故通报与教育
将事故情况进行通报， 对相关人员进行安全教
育和培训。
质量安全监管情况
监管体系
建立完善的质量安全监管体系 ，明确监管职责和流程。
监管计划
需求调研报告提交
设定提交时间，确保调研结果的及时性和有效性。
3
团队技能培训考核
设定考核时间，检验培训效果和团队能力提升情 况。
工作计划调整建议
根据项目实际进度，适时调整关键节点的完成时间，确保整体进度不受 影响。
根据需求调研结果，对项目方向或重点进行微调，以更好地满足市场需 求和用户期望。
根据团队能力评估，及时调整培训计划，针对性地提升团队技能水平。
成本超支
实际花费超出预算，可能导致资金链紧张。
质量不达标
部分已完成工程的质量不符合预期标准，需 返工或修复。
沟通不畅
部门间信息传递不及时，影响决策和协调。
问题的原因分析
计划不周
前期规划时未能充分考虑各种风险和 不确定性。
资源配置不足
人力、物力、财力等资源未能及时到 位或合理分配。
技术难点
工程中遇到的技术难题解决进度缓慢。
重点汇报关键节点的完成情况， 包括时间节点和完成质量。
分析关键节点进度是否符合计划 要求，如出现偏差，分析原因并
提出解决措施。
对关键节点的风险进行评估，并 提出相应的应对措施。
03 质量安全管理
质量保障措施
01Βιβλιοθήκη 020304质量管理体系
《项目进度管理》PPT课件
建造一座楼房的WBS
表
管理课件
18
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
管理课件
19
责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可 用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
管理课件
20
工作先后关系确定 项目活动排序
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定
A
B
Байду номын сангаас
C
管理课件
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
1
3
2
管理课件
28
箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的 相互之间的逻辑关系。
i
A：作业活动代号
j
管理课件
4A 5 A
3 10 4
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的 开始和结束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线 和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中 最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。
管理课件
9
项目分解
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分 解过程
《进度计划篇》PPT课件
位
时
数数
4A551ICWC +0.00以下的基
02
础混凝土模板 1520
m2
钢筋
60.2 T
混凝土浇筑 752 m3
回填土
4104 m3
2.80 75.00 2.70 1.00
4256 4515 2030 4104
14905 34 55
a
10
工作的安排方式可以为：
(l)将这个工作包直接落实给一个混合班组，该组34个人，采用一班制工作。 则该项活动的持续时间=14905小时·人/34人×8小时/天＝55天 这就是该班组的工期目标为55天。
return
a
13
（三）持续时间不确定情况的分析
(1)蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工 期的状况进行模拟。但由于工程影响因素太多，实际使用效果不佳.
(2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对 持续时间进行评议。在评议时，应尽可能多地向他们提供工程的技
(2)上述安排并不太恰当和符合实际，由于这些工作需要不同的工种， 而各工种工作时间集中，如开始阶段主要用木工(支模板)，然后是 钢筋工，再混凝土工，最后粗壮工回填土。所以可以按次序作更详 细的计划。可以考虑安排26个木工，40个钢筋工，25个混凝土工， 85个粗壮工按次序施工。则模板需要20天，钢筋需要6天(钢筋工程 60％工作量为场外预制，则现场仅需6天，其余8天另外先行安排)， 浇混凝土需要10天，回填土需要6天。则它的安排见图8-l，总工期 为42天。 (3)如果场地允许，在上述安排的基础上，可采用分两个施工段流水 施工，施工组连续作业，则活动时间安排可见图8-2，则总工期为 33天。
项目计划与进度控制教材(PPT 64张)
2
第一部分 • 计划
项目计划与进度控制概要
计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确 定未来的行动方案。 三个问题： 1、确定组织目标； 2、确定为达成目标的行动时序； 3、确定行动所需的资源比例。
计划通常需要在多个方案中进行分析、评价和 筛选。
3
1、项目计划
项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工
17
项目计划集成
项目计划体系
项目计划集成的结果：完整 的项目计划体系。
•项目业务计划：通过策划、 分析讨论和安排对项目的实 施进行设计和规划，用以指 导、监督和检验项目的具体 业务过程；
项目业务计划
项目管理计划
WBS 进度计划
范围管理计划
进度管理计划
费用计划
费用管理计划
质量计划
质量管理计划
•项目管理计划：确定了执行、 监视、控制和结束项目的方 式和方法，用以对项目实施 过程中可能出现的问题进行 平衡和协调。
• 动态性：项目的生命周期决定了项目计划的动态性， 项目组织不断适应环境变化； • 相关性：考虑各个子计划之间的相关关系；
• 职能性：不是以某个组织或部门内的机构设置为依 据，而是以项目管理的总体和职能为出发点，涉及 到项目管理的各个部门和机构。
8
项目计划的形式
项目计划贯穿于项目生命周期全过程，在项目 实施过程中，项目计划不断得以细化、具体化，同 时又不断修改和调整，形成一个动态体系。 按照计划制定过程，项目计划包括概念性计划、 详细计划和滚动计划三种形式。 • 概念性计划：自上而下的计划，确定初步的工作分 解结构，根据分解所得任务进行估计，得出最高层 的项目计划，描述了项目的战略导向和重点。 • 详细计划：自下而上与自上而下相结合。 • 滚动计划：随项目推进，分阶段的重新估计自上而 下计划制定过程中所确定的进度和预算，自下而上 修订详细计划。
第一部分 • 计划
项目计划与进度控制概要
计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确 定未来的行动方案。 三个问题： 1、确定组织目标； 2、确定为达成目标的行动时序； 3、确定行动所需的资源比例。
计划通常需要在多个方案中进行分析、评价和 筛选。
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1、项目计划
项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工
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项目计划集成
项目计划体系
项目计划集成的结果：完整 的项目计划体系。
•项目业务计划：通过策划、 分析讨论和安排对项目的实 施进行设计和规划，用以指 导、监督和检验项目的具体 业务过程；
项目业务计划
项目管理计划
WBS 进度计划
范围管理计划
进度管理计划
费用计划
费用管理计划
质量计划
质量管理计划
•项目管理计划：确定了执行、 监视、控制和结束项目的方 式和方法，用以对项目实施 过程中可能出现的问题进行 平衡和协调。
• 动态性：项目的生命周期决定了项目计划的动态性， 项目组织不断适应环境变化； • 相关性：考虑各个子计划之间的相关关系；
• 职能性：不是以某个组织或部门内的机构设置为依 据，而是以项目管理的总体和职能为出发点，涉及 到项目管理的各个部门和机构。
8
项目计划的形式
项目计划贯穿于项目生命周期全过程，在项目 实施过程中，项目计划不断得以细化、具体化，同 时又不断修改和调整，形成一个动态体系。 按照计划制定过程，项目计划包括概念性计划、 详细计划和滚动计划三种形式。 • 概念性计划：自上而下的计划，确定初步的工作分 解结构，根据分解所得任务进行估计，得出最高层 的项目计划，描述了项目的战略导向和重点。 • 详细计划：自下而上与自上而下相结合。 • 滚动计划：随项目推进，分阶段的重新估计自上而 下计划制定过程中所确定的进度和预算，自下而上 修订详细计划。
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O
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F
FOOO OOO O P
.
3、生产技术准备阶段 在对样件进行改进设计的同时，对
部分有把握的零部件可以提前进行生产 技术准备。当改进设计、试制、试验结 束，经评审通过后即可进行大规模的生 产技术准备。主要包括工艺设计、公司 内自制设备及工装的设计制造，公司外 设备订货、协作件的配套选点，生产用 原辅材料的采购等
计工作，2011年2月下旬完成样机研制工作，3月下旬完
成手机的测试工作
项目经理审核意见：按项目要求保质完成任务 签名：
日期：2011年09月
项目概况
.
华为手机项目重大里程碑
中
2010.10
总体方案
中
2010.11
手机设计
下
2011.02
样机研制
.
下
2011.03
工程测试
2020/5/11
2、设计、试制、试验、定型阶段
从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的 评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。
项目范围
.
任务名称
1100 总体方案 1110 总体框架 1120 确定指标 1130 初步方案完成
1210 工业设计 1211 外观 1212 材质 1213 手感 1214 颜色搭配
.
管理风险
市场风险 人力风险
项目风险
项目风 险
.
技术风险 费用风险
时间风险
技术风险 费用风险 时间风险
项目风险
核心技术开发难度大、手机设 计适应性、性能指标能否 达 到要求、新技术方案是否合理 等存在着风险设计缺陷，后备 措施不足
选人不当、关键人离开、个性 差异、团队意识、技术观 念 差异。
费用分配合理性、手机成本的 控制、项目总成本的有效控制
工时估计、活动排序、外协进 度、进度控制
外协厂家的选择问题、核心技 术的控制问题及产权保护、 机制不适应、决策失误、过程 控制不严、合同管理不当、采 购控制。
消费者需求的变化，竞争厂家 的产品竞争
.
人力风险 管理风险 市场风险
风险应对
45%
风险程度中
费用风险
采取减少措施
15% 风险程度低 管理风险
采取减少的措施
45%
风险程度中
时间风险
采取转移措施
75%
风险程度高
技术风险
采取回避措施
15% 风险程度低 人力风险
采取预防措施
45% 风险程度中 市场风险
采取接受措施
.
项目进度管理
——状态概括 • 进度是否符合计划? • 最终交付期限? • 最终成本估算?
——成本 • 列出新的成本预算 包含以前的预算 理解这些数字差异的原因
新型手机研发项目的工作描述
项目目标 6个月内完成手机研制测试工作，总投资5千 万元
交付物 一款性能达到设计要求价格定位在1500-2000 的智能手机样机
工作规范 依据国家关于移动通讯设备的有关规定
所需资源估计
人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
2011年10月中旬完成总体方案工作
，11中旬完成手机设
项目进度计划
.
在生产技术准备阶段完成之后即进行 小批试生产。小批试生产一方面要验 证工艺工装能否满足批量生产的需要 ，另一方面要对小批试生产的产品进 行各种行为试验，以确定其产品质量 与技术水平是否满足设计要求。小批 试生产之后要递交给客户进行评审批 准，评审通过之后，产品、工艺、装 备等各项技术文件经修改后即可转为 正式生产用文件
公司LOGO
项目研发管理
华为手机研发案列 分析
小组成员：梁培 林子瑛
.
2020/5/11
产品研发项目管理的内涵
随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，为了能在竞争中获胜，不断加大产品研发投入，提高 核心竞争力成为我国企业的共识。但产品研发往往具有失败率高、成本高等特点。为了规避产品研发的风 险，提高收益，必须加强研发项目管理，高效的、保质保量的完成新产品研发工作产品研发项目管理是一 种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先进设计、制造模式，它从新产品研发项目的整体任务 分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到 影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产 品成本。结合华为手机研发过程来详细讲解。
• 如果有超出预计的成本 -概括原因 -列出所采取的纠正或防范措施 -给出对未来开 支的切实估算
——技术 • 列出已解决的技术问题 • 列出急需解决的技术问题 -概括这些问题对项目的影响 • 列出项目所依赖的不稳定的技术 -指出疑问 的来源 -概述采取的措施和后备计划
、 小 LOREM批 试 生 产 阶 段
5 4
LOREM
、 批 量 生 LOR产EM 阶 段
在产品批量投产前必须完成售 后服务的准备工作，包括新产 品的各种技术文件、在上述各 阶段工作完成之后，制作样机 ，供给客户。经确认新产品即 可批准生产
.
项目资源计划
--人力资源
.
项目资源计划 --费用资源
.
2020/5/11
1.产品研发项目管理的内涵
段产 品 研 发 规 划 阶
段小 批 试 生 产 阶
段批 量 生 产 阶
.
目录
1 项目概况 2 项目范围 3 项目组织与责任分配
4 项目进度计划 5 项目资源计划 6 项目风险控制
.
2020/5/11
1、产品研发规划阶段
公司最高决策层根据客户的要求 和市场预测确定新产品的发展方向， 由产品研发部门收集资料，编制新产 品研发规划，经决策层讨论通过后向 产品设计部门下达产品设计任务书， 并指定项目经理全面负责新产品的研 发直至产品批量正式给客户供货
1220 结构设计 1221 手机前后壳
项目 计 办划
部
CO C C C C0 C C C C C0 C
设 研发 采购 质量 财务 测
计部 部 部 部 试
部
中
心
O
J
F
F
F
J
O
FO
FO O
FO
FO
J
O
FO
项目 经理
P
P
P
项目责任分配
（F——负责，C——参与，J——监督，P——
批准 )
.
1222 摄像头位置 1223 手机厚度 1224 电池连接方式 1230 硬件设计 1231 电路 1232 天线 1233 主板 1234 处理器 1235 电池 1240 软件设计 1241 操作系统 1242 系统功能软件 1300 工程测试 1310 检验报告 1400 项目管理