【流程管理】流程文件制作实施步骤
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整体观，进行职责的重新定义。
S（Simplify）: 简化
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一 般来说可从下面各方面进行考虑。 ◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许 多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。 减少不少环节。 ◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限， 因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。 通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合 一些工作内容，提高流程结构性效率。 ◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 ◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中 为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。 有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流
E（Eliminate）: 清除
◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的
资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造
成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾 客价值。
• 流程优化可以从哪里切入？
“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I （Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活 动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。
• E（Eliminate）: 清除 • 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不
识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才 有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优 化。
流程清单
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组 织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进
•流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。 •流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范
可积累（改进）
规范化
流程描述
部门 部门 部门 部门
2019/8/2
书面流程
可执行
部门 部门 部门 部门
ຫໍສະໝຸດ Baidu
第1页
流程管理体系架构
流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。
多数目的业务流程。首先要开展流程 管理的是那些对企业战略具有重要影 响的流程，也就是企业的关键和核心 流程。企业可以根据自己的特点和确 定流程管理的候选流程，包括选择是 同时进行还是逐个进行、顺序如何等 等。
• 在实践中发现，找到关键流程以后，
需要进行流程方案的7方落实。这七方 是“计划、部门、岗位、制度、绩效 、报表、IT”，也就是说，流程的运作 或者优化方案，需要在这七个方面站 得住脚，需要与这七个方面有机结合 。
而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。
流程管理体系架构---建立流程
各方沟通、图绘流程
和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程
1、各个部门主要业务职责及 岗位设计 2、各项业务流程的总体框架 及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及 岗位 4、完成各项业务流程的时间 顺序 5、表单/文档的形成及传递
I（Integrate）: 整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 ◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以
减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的 “单点接触”。 ◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样 使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人 之间的沟通。 ◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合 客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 ◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚 手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
通过分析并识别现有业务流程、 业务活动之间的关系，活动需要 接受那些信息，产生哪些信息（ 表单），数据传送到线路，活动 设计那些岗位，遵守一定流程描 述规则，按照流程分类的方法绘 制建立现状流程图。
IT 报表
绩效
流程管理体系架构---优化流程
计划
部门
流程管理
岗位
制度
• 一个企业中往往存在着数十个甚至更
得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。 因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为 何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “ 它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？ ”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节， 是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除 或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题 。
◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任
何一点上输入，为整个价值链共享。
◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不
同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
◆ 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的
◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些
处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
◆ 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。
流程管理体系架构---优化流程
清除 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工
多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
流程优化
简化 表格 程序
沟通 物流
整合 活动 团队
顾客(流程上游方) 供应商(流程下游方)
自动化 脏活 累活
乏味的活 数据采集
数据分析 数据传输
流程管理体系架构---优化流程
S（Simplify）: 简化
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一 般来说可从下面各方面进行考虑。 ◆表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许 多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。 减少不少环节。 ◆程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限， 因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。 通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合 一些工作内容，提高流程结构性效率。 ◆沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 ◆物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中 为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。 有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流
E（Eliminate）: 清除
◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的
资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造
成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾 客价值。
• 流程优化可以从哪里切入？
“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I （Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活 动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。
• E（Eliminate）: 清除 • 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不
识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才 有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优 化。
流程清单
流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组 织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进
•流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。 •流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范
可积累（改进）
规范化
流程描述
部门 部门 部门 部门
2019/8/2
书面流程
可执行
部门 部门 部门 部门
ຫໍສະໝຸດ Baidu
第1页
流程管理体系架构
流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。
多数目的业务流程。首先要开展流程 管理的是那些对企业战略具有重要影 响的流程，也就是企业的关键和核心 流程。企业可以根据自己的特点和确 定流程管理的候选流程，包括选择是 同时进行还是逐个进行、顺序如何等 等。
• 在实践中发现，找到关键流程以后，
需要进行流程方案的7方落实。这七方 是“计划、部门、岗位、制度、绩效 、报表、IT”，也就是说，流程的运作 或者优化方案，需要在这七个方面站 得住脚，需要与这七个方面有机结合 。
而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。
流程管理体系架构---建立流程
各方沟通、图绘流程
和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程
1、各个部门主要业务职责及 岗位设计 2、各项业务流程的总体框架 及其层次划分 3、业务流程涉及到的部门及 岗位 4、完成各项业务流程的时间 顺序 5、表单/文档的形成及传递
I（Integrate）: 整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 ◆活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以
减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的 “单点接触”。 ◆团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样 使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人 之间的沟通。 ◆顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合 客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 ◆供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚 手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
通过分析并识别现有业务流程、 业务活动之间的关系，活动需要 接受那些信息，产生哪些信息（ 表单），数据传送到线路，活动 设计那些岗位，遵守一定流程描 述规则，按照流程分类的方法绘 制建立现状流程图。
IT 报表
绩效
流程管理体系架构---优化流程
计划
部门
流程管理
岗位
制度
• 一个企业中往往存在着数十个甚至更
得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。 因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为 何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “ 它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？ ”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节， 是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除 或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题 。
◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任
何一点上输入，为整个价值链共享。
◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不
同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
◆ 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的
◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些
处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
◆ 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。
◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。
流程管理体系架构---优化流程
清除 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工
多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
流程优化
简化 表格 程序
沟通 物流
整合 活动 团队
顾客(流程上游方) 供应商(流程下游方)
自动化 脏活 累活
乏味的活 数据采集
数据分析 数据传输
流程管理体系架构---优化流程