领导者的决策ppt课件

雷富礼相信自己的判断，但他遗漏了准备阶段的一个 关键环节：动员和凝聚团队成员。

由于亨瑞塔从未进入过候选人之列，雷富礼也从未征 求过团队意见，因此，亨瑞塔的当选遭遇了一片嘘声。
雷富礼召开高层会议，在会上，每个成员都可以推荐 一位亨瑞塔以外的候选人。他认真听取了大家的意见， 但依然认为自己的选择是正确的，而且说出了自己的 理由，完全是以公司的行动准则为基础的。 会议结果并不能让所有人都满意，但是雷富礼成功安 抚了他们的抵触情绪。重要的是，他没有试图把自己 的决定强加于人，而是在继续前进之前，为自己铺平 了成功的道路。
成功领导人做决策的过程

第一个是准备阶段，领导人感知并理清需要决断的问 题，同时动员和凝聚起团队成员，让所有人都明白该 决断的重要性。 第二个是决断阶段，也就是做出决策的那一时刻。 第三个是执行阶段——在落实决断的同时，进行学习 和调整。领导人也许无法改变自己的决断，但是，只 要他们愿意听取反馈意见，坚持正确的目标，就总能 调整执行的方式。 优秀的领导人还懂得利用该过程中的“返工环节”来 修正决策过程。


传统决策论与决策过程论
传统决策论
瞬间完成的，静止的
比照点
时间
决策过程论
逐渐展开动态过程 理性的，分析的，但同时也是 感性的，人性化的 通常在领导人可知的领域之外， 可能与决策只有间接关系
集体智慧:领导人负责指导决策过程， 但会受到众多参与者和后续决断的影响
例行的，分析的
可知的，可量化的
个人英雄主义：由英名的 领导人作出艰难决断


决策过程的不同阶段
领导力行动准则

从本质上讲，一个决断会带来几种可能的结果，因 此领导人需要依据一定的背景框架进行取舍。
建立背景框架的一个方法就是设计一个行动准则， 用以描述公司的特征和方向，其中必须包含三大要 素： 关于如何帮助组织成功的构想； 对组织价值观的阐述和深化； 以及如何激发实现目标所需力量的战略。
思维过程
变量
关注焦点
成功标准 参与者
根据已知信息， 制定最佳决策
自伤而下，领导人制定 关键决策
在封闭系统中决策，决策者掌 握信息，对决策理由不做解释
仅靠经验或运气在无意中实 现能力积累，并被高管人员独享
透明度
能力培养
在决策过程中采取行动，按需调 整，最终指导他人实现成功 自上而下再向上，根据执行情 况修正决断 在公共过程中决策，不掩盖失 误，边学习边调整 有意识地鼓励各级人员的能力 培养


为决断做准备

优秀的领导人习惯于主动感知与理清问题， 并动员员工，以便为决断做好准备。

因为决断时刻随时都会来临，而且经常没有任 何预兆。在公司情况岌岌可危的时候，这种准 备尤其重要。

再者，如果能够依照公司的行动准则做决断， 那么决策正确的概率就会大大提高。
案例
心跳骤停的老人
分诊护土
发着高烧的孩子
领导者的决策
前言

一个领导人最重要的作用就是做出良好的决策，
简单地说，就是在充分获取信息之后做出明智
决断，并且实现理想效果。

如果一个领导人确实有良好的决策能力，那么
其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜。可是如果他决
策能力不佳，那么其他方面做得再好也无济于
事。但是，最高效的领导人大多数情况下都能 在最紧要的关头做出成功决断。
案例（宝洁公司）

雷富礼在制定行动准则时，将消费者，而非员工或 股东，视为公司最重要的利益相关者，这为他今后 的决策提供了参考框架。 很快他就确定了公司亟待解决的问题，当务之急就 是控制婴儿护理产品业务的严重下滑。 雷富礼做了一个艰难决定，寻找一位能够与消费者 积极沟通的领导人，而不论他是否拥有技术专长。 不久，他将德布· 亨瑞塔从洗涤产品分部提拔了上来。 亨瑞塔对婴儿护理产品没有任何经验，她也并不关 心具体的机器运转问题。但重要的是，她善于了解 消费者的需求，并让机器生产出这种产品。另外， 她在品牌创建和有效营销方面颇有建树。
手不及。

经营决策可能比医疗决策更为复杂，因为影响决 策的价值观差异更为多元。 不过，企业领导人的时间通常更加充裕，因此按

理说，他们没有理由准备不充分，特别是在行动
准则的制定上。
案例

伊梅尔特上任后没几天就发生了“9·11”恐怖袭击， 他又借此事件强化了GE作为人性化企业的行动准 则，GE将更多地理解和适应利益相关者的各种需 求。


注意：每当需要进行决断时，领导人就可以将决断 的可能后果与行动准则进行比照，从而明确行动步 骤。
为决断做准备
准备阶段是决策过程的第一个阶段，具体包括 三个步骤：

第一个步骤是感知并识别问题，它要求领导人 关注早期的危险信号。 第二个步骤是理清并确认问题，设定明确的标 准，以及提供背景框架。 第三个步骤是动员和凝聚起关键的利益相关者， 征求他们的意见并发挥他们的力量。
一位受了枪伤的怀孕少女
分诊护土要利用行动准则来指导自己的决断。这些行动 准则依据的是医学知识，以及帮助护士们应用这些知识的价 值观。
为决断做准备

行动准则可以引导你作出选择；它可以帮助你寻 找能被你的行动准则影响，或者反过来影响你的 行动准则的事件；它可以帮助你捕捉环境中的一
些细微信号，以便主动做出决断，而不是弄得措

作为其愿景的一部分，他指出GE应当尊重它的员 工，如果你工作的企业还是个不顾员工安危的垃圾 公司，那么你的艰难处境就可想而知了。
他制定了公司的行动准则，并在此基础上推出了一 个经营模式，着力为发展中国家建设基础设施，为 发达和发展中国家生产环保型产品，以及投资医疗 事业。

为决断做准备

当你无法动员和凝聚起组织成员，就说明你遇 到了准备阶段的返工环节。 这或许是因为你没有以令人信服的方式正确理 顺问题。 此时，优秀的领导人不会固执己见，而会在推 进决策进程之前，回过头来重新设定背景框架。 他们会重新思考眼下决策的各种标准，根据需 要重新梳理问题，并按照人们可以接受的方式， 重新设定目标。
决策能Байду номын сангаас的概念

领导人的重要决策大多集中在三个领域：人事、 战略和危机处理。人事决策至关重要。 对于因战略或危机决策失误而给组织或个人事 业造成的损害，有时还能弥补回来；但是，要 想挽回人事决策失误所导致的损失，那几乎是 不可能的。


判断并非瞬间形成的，而是要经历一个孕育的 过程。决策能力一贯出色的领导人靠的并不是 那一连串“灵感闪现”的美妙(或幸运)时刻。