9、商业模式理论体系｜商业模式画布讲课稿
商业模式画布ppt课件
9个构造块——收入来源
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你如何用商业模式赚钱？
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？
成本结构构造块用来描绘 运营一个商业模式所引发的所有成本
9个构造块——成本结构
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成本驱动
创造和维持最经济的成 本结构，采用低价的价 值主张、最大程度自动 化和广泛外包
9个构造块——客户关系
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你如何建立客户关系？
客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型
两种类型
价值驱动
专注于创造价值，增值 型的价值主张和高度个 性化服务通常是以价值 驱动型商业模式为特征
商业模式画布
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9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具称之为商业模式画布
商业模式设计介绍课件
广告模式：通过广告获取 收入
订阅模式：通过提供订阅服 务获取收入
佣金模式：通过收取佣金 获取收入
免费增值模式：通过提供免 费服务吸引用户，然后通过
提供增值服务获取收入
商业模式的重要性
04
商业模式是企业创新和
变革的关键因素
03
商业模式影响着企业的
战略规划和发展方向
02
商业模式决定了企业的
盈利模式
01
本
制定定价策略：根 据市场情况，制定
合适的定价策略
评估商业模式：定 期评估商业模式的 效果，并根据市场
变化进行调整
商业模式评估与优化
01
评估标准：市场、客户、竞争、成本、收益等方面
02
评估方法：SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等
03
优化策略：调整价值主张、优化客户细分、改进收入来源、优化关键资源等
优步：通过共享 经济模式，改变 了传统的出租车 行业
06
阿里巴巴：通过 电商平台、支付 和物流整合，创 造了独特的电商 生态系统
谢谢
广告收入：通过展示 广告获得收入
会员费：通过收取会 员费获得收入
佣金：通过帮助其他 公司销售产品或服务
获得收入
合作伙伴收入：通过 与其他公司合作获得
收入
投资收入：通过投资 其他公司或项目获得
收入
3
商业模式设计方法
点击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果， 请言简意赅的阐述您的观点。
04
持续优化：定期评估、持续改进，以适应市场变化和客户需求
商业模式创新案例
苹果公司：通过 硬件、软件和服 务的整合，创造 了独特的生态系 统
01
9商业模式理论体系｜商业模式画布
9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。
它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。
商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。
商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。
商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。
以下是商业模式画布的9个要素：1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。
2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。
3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。
4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。
6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。
7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。
8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。
9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。
通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。
例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。
商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。
商业模式画布个维度ppt课件
/BizModelGen
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商业模式框架
基础设施 提供物(产品/服务) 客户
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
价值 主张
客户 关系
渠道 通路
客户 细分
成本 结构
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你针对哪些客户细分提供什么样的价值主 张？（案例）
提供物
客户
壮观的攻势 足球
广告位 与 高曝光率
粉丝
广告主
…
…
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描绘与其他公司的 合作协议关系网络 核心 资源 概述公司执行其商 业模式所需资源与 能力
对公司的系列产品 和服务给出一个总 的看法
渠道 通路
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币 结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富 的途径
财务 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 …
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你如何用商业模式 赚钱？（案例）
提供物 门票销售 壮观的攻势 足球 TV频道 订阅费 手机TV 订阅费 广告位和 高曝光率 粉丝 财务
客户 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 …
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你如何接触你的客户？（案例）
提供物 体育场 及 票房 壮观的攻势 足球 俱乐部自有 TV频道 手机TV 广告位 与 高曝光率 销售队伍 广告主 粉丝 客户
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商业模式画布双创中心导师必修课课程演示ppt
Who
am I ? 首先在幻灯片中，并在以后播放这一组幻灯片时，以此次记录下来的时间放映，同时弹出如图2所示的结果，在此图中显示出了每张幻灯片放映的对应时间；点击“否”，那么你所做的所有时间设置将取消。选择用于打开程序的文本或对象，执行“幻灯片放映”菜单中的“动作设置”命令。如果用户想要在幻灯片放映过程中通过单击选定对象的方法来打开程序，请使用“单击鼠标”选项卡；如果希望在鼠标移过对象时打开程序，请单击“鼠标移过”选项卡。在其中单击“运行程序”，再键入路径或单击“浏览”查找要打开的程序。完成以后单击“确定”关闭对话框LHJ+FHX。
省双创中心导师必修课
主讲人：XXX 时间：202X/X
商业画布
Business Model Canvas
首先在幻灯片中，并在以后播放这一 组幻灯 片时， 以此次 记录下 来的时 间放映 ，同时 弹出如 图2所示 的结果 ，在此 图中显 示出了 每张幻 灯片放 映的对 应时间 ；点击 “否” ，那么 你所做 的所有 时间设 置将取 消。选 择用于 打开程 序的文 本或对 象，执 行“幻 灯片放 映”菜 单中的 “动作 设置 ”命令 。如果 用户想 要在幻 灯片放 映过程 中通过 单击选 定对象 的方法 来打开 程序， 请使用 “单击 鼠标” 选项卡 ；如果 希望在 鼠标移 过对象 时打开 程序， 请单击 “鼠标 移过” 选项卡 。在其 中单击 “运行 程序” ，再键 入路径 或单击 “浏览 ”查找 要打开 的程序 。完成 以后单 击“确 定”关 闭对话 框LHJ+F HX。
我是谁？ 首先在幻灯片中，并在以后播放这一 组幻灯 片时， 以此次 记录下 来的时 间放映 ，同时 弹出如 图2所示 的结果 ，在此 图中显 示出了 每张幻 灯片放 映的对 应时间 ；点击 “否” ，那么 你所做 的所有 时间设 置将取 消。选 择用于 打开程 序的文 本或对 象，执 行“幻 灯片放 映”菜 单中的 “动作 设置 ”命令 。如果 用户想 要在幻 灯片放 映过程 中通过 单击选 定对象 的方法 来打开 程序， 请使用 “单击 鼠标” 选项卡 ；如果 希望在 鼠标移 过对象 时打开 程序， 请单击 “鼠标 移过” 选项卡 。在其 中单击 “运行 程序” ，再键 入路径 或单击 “浏览 ”查找 要打开 的程序 。完成 以后单 击“确 定”关 闭对话 框LHJ+F HX。
《商业模式画布》课件
客户痛点：识别客户的问题和 困扰
客户价值：为客户提供独特的 价值
客户反馈：收集客户的反馈和 建议，不断优化价值主张
客户需求：了解客户需 求，挖掘潜在需求
产品定位：明确产品定 位，满足客户需求
竞争优势：分析竞争对 手，找出自身优势
价值主张：提炼出独特 的价值主张，吸引客户
创新点：提供独特的产品或服务，满足客户需求 创新方式：通过技术创新、服务创新、商业模式创新等方式实现 创新效果：提高客户满意度，增强市场竞争力 创新案例：苹果公司的iPhone、特斯拉的电动汽车等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应商的管理：建立供应商管理 体系，确保供应商的质量和交货 期
供应商的激励：通过激励措施， 提高供应商的积极性和合作意愿
确定合作伙 伴的需求和
期望 合作过程中 的沟通和协
调
寻找合适的 合作伙伴
合作成果的 分享和评价
建立合作关 系
合作经验的 总结和改进
识别竞争者：了解竞争对手的优 势和劣势
品牌体验：提供 优质的产品和服 务，提升客户满 意度和忠诚度
提供个性化服务：根据客户需求提供定制化服务 提高服务质量：加强员工培训，提高服务水平 优化客户界面：简化操作流程，提高用户体验 建立客户反馈机制：收集客户意见，及时改进服务
分析市场需求和竞争情况
确定商业模式的核心业务 活动
确定关键业务活动的优先 级
汇报人：PPT
企业战略规划：帮助企业在战略规划过程中明确商业模式，提高战 略规划的成功率
客户需求分析：了解客户需求，确定目标客户群体
客户画像：描绘目标客户的特征、需求、行为等
客户细分：根据客户需求、行为等对客户进行细分 客户价值主张：根据客户需求、行为等确定价值主张，满足客户需 求
商业模式画布实用PPT课件
1/11/2020
成本 多少?
€? 收CC益LLII来EENN源TT
SSEEGGMMEENNTTSS
18
关CC键LLII活EENN动TT SSEEGGMMEENNTTSS
Model.Or
客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
H伙SSECEC伴OGLGLMIMI网EEEEWNNNN络TTTTSS?
W价SSECEC值GLHGLMIMI主EEEEANNNN张TTTTSTS ?
W客SSECEC户GLHGLMIMI细EEEEONNNN分TTTTS?S
1/11/2020
成本 多少?
收益 多少?
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Model.Or
如何 提供?
W价SSECEC值GLHGLMIMI主EEEEANNNN张TTTTSTS ?
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分CC销LLII渠EENN道TT SSEEGGMMEENNTTSS
W客SSECEC户GLHGLMIMI细EEEEONNNN分TTTTS?S
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1/11/2020
成本 多少?
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如何 提供?Leabharlann Model.Or客CC户LLII关EENN系TT SSEEGGMMEENNTTSS
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商业模式课件(九宫格)
互联网时代的客户关系特点：紧密和淡薄
客户到用户
用户到核心粉丝
客户
用户
粉丝
核心粉丝
用户到粉丝 客户到用户 客户到核心粉丝
粉丝到核心粉丝
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常 性收入）
9个构造块——收入来源
租赁收费 3 订阅收费 销售重复使用的服务 2 使用收费 通过特定的服务收费 1 资产销售 暂时性排他使用权的 授权 授权收费 知识产权授权使用 5
关键 业务
客户
价值主张 成本 结构 收入 来源
定位
核心 资源
创造价值
传递价值
客户
关系
合作 伙伴
渠道 通路
狼来了！
正如战争推动人类文明进程， 市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
重要伙伴 关键业务
解决问题的 方案所需的 措施
价值主张
客户完成任 务需要的不 是一个产品 而是一个解 决方案？ （备注：和 营销上不同 Consumer’s job –to— be--done
客户关系
产品人格化： “受众—用 户—粉丝—核 心粉丝
客户细分
外在属性+ 内在属性+ 消费者行为
细分变量：地 理+人口+心理 +行为 高级变量： 价值，利益， 忠诚度
整合资源： 改变产业 链的位置 和角色
核心资源
资源和能力
渠道通路
信息渠道 + 销售渠道
成本结构
固定成本+浮动成本+成本比 例+预测
为确保可靠 供应链关系而选
则的合作关系 ，为了能够及 时满足客户需 求并且补充库 存，防止供不 应求。
商业模式设计讲课大纲
商业模式设计讲课大纲商业模式设计讲课大纲一、引言A.商业模式的重要性B.商业模式设计的意义C.课程目标和结构介绍二、商业模式基本概念A.商业模式的定义B.商业模式的核心要素1.价值主张2.客户群体3.收入来源4.核心资源和核心能力5.合作伙伴C.商业模式的分类1.创新型商业模式2.增量式商业模式3.平台型商业模式三、商业模式设计的流程A.环境分析1.市场需求和竞争状况分析2.技术和社会趋势分析3.法律和政策环境分析B.目标设定1.明确商业目标和竞争优势2.确定目标市场和客户群体3.制定可行的商业模式设计目标C.商业模式设计工具和方法1.价值链分析2.关键业务模型3.创新模型4.平台设计模型D.商业模式的评估和调整1.商业模式的可行性和可持续性评估2.根据评估结果进行商业模式调整四、商业模式设计的案例分析A.创新型商业模式案例分析1.苹果公司的创新商业模式2.Uber的共享经济商业模式B.增量式商业模式案例分析1.亚马逊的电子商务增量式模式2.沃尔玛的低成本增量式模式C.平台型商业模式案例分析1.阿里巴巴的线上线下一体化平台模式2.谷歌的广告平台模式五、商业模式创新的思维方法和技巧A.思维定势的突破1.开放式思维2.横向思维B.创新设计工具的应用1.设计思维2.故事板技巧3.原型设计方法C.创新团队的组建和管理1.跨学科和跨领域团队2.创新领导力的培养六、商业模式设计的挑战和风险管理A.新技术引发的挑战和机遇1.人工智能和机器学习的影响2.区块链和加密货币的应用B.市场竞争和变革带来的风险1.市场份额的保持和扩大2.法规和政策风险的应对七、总结A.商业模式设计的核心要素和方法B.商业模式创新的重要性和挑战C.对未来商业模式设计的展望以上是一份商业模式设计讲课大纲的简要展示，可以根据需要进行扩展和修改，以适应具体的教学需求和课程设计。
商业模式设计是一门涉及创新和策略的学科，它关注的是如何构建一个能够持续创造价值并赢得竞争优势的商业模式。
商业模式画布(高教课件)
哪些渠道投入产出比最高？
学习研究
36
沟通从了解客户的购买习惯开始
常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂
认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 --帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品
学习研究
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？
学习研究
56
成本结构– 在哪里可以消减成本
固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比如，租金， 工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽可能把固定成本转为 可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提成，生产 消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。
学习研究
31
价值主张 --- 案例
王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计的卖点 是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨师，装修也很有 档次。
打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜，并且比 较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。
王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？
学习研究
38
学习研究
39
客户关系 – 获取，维护与价值再开发
客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？
学习研究
40
客户关系的几种类型
学习研究
32
客户需求的分层和分类
33
价值主张 --- 卖点 的原则
商业模式画布课件
客户关系成本：分析实现客户关系目标所需的成本，如客户服务成本、社区运营成本等。
04
收入来源
销售产品或服务：通过销售产品或服务获得收入
01
佣金收入：通过收取佣金获得收入
04
收取会员费：通过收取会员费获得收入
02
合作伙伴收入：通过与合作伙伴合作获得收入
05
广告收入：通过广告获得收入
03
融资收入：通过融资获得收入
管理成本：如行政、财务、人力资源等
研发成本：如新产品开发、技术研究等
财务成本：如利息、税收等
机会成本：如放弃其他机会的成本
沉没成本：如已经投入且无法收回的成本
风险成本：如市场风险、技术风险等
3
商业模式画布的应用
商业模式创新
商业模式画布可以帮助企业识别新的商业模式机会
商业模式画布可以帮助企业分析现有商业模式的优缺点
01
评估方法：使用商业模式画布进行系统性分析
02
评估维度：包括客户细分、价值主张、收入来源、关键资源、关键活动、合作伙伴、成本结构、客户关系等
03
评估结果：为优化商业模式提供参考和指导
04
4
商业模式画布的案例分析
成功案例
A
苹果公司：通过创新产品、优质服务和生态系统，实现高利润和客户忠诚度
B
星巴克：通过提供舒适的环境和高品质的咖啡，吸引和留住客户，实现持续增长
C
亚马逊：通过提供低价、便捷的购物体验，以及多元化的业务布局，成为全球领先的电子商务公司
D
腾讯：通过提供广泛的互联网服务和产品，实现用户粘性和收入增长，成为全球最大的互联网公司盈利困难
某共享经济企业：忽视市场饱和度，盲目扩张
商业模式概念及框架PPT课件( 37页)
来居上？ • 需要什么发展模式、竞合策略、金融策略？
新商业环境下企业发展
商业模式
商业机会 战略与投资计划
金融策略
运营管理
中国创业企业最可能在那个领域成功？
技术
商业模式
创新
一般
创新 美国企业
德国企业
一般 美国企业
这家公司发展迅速，运行六 年来，成功回收了近三亿六 千万吨垃圾，近两年获得了 4000多万美元的风险投资， 业务扩展到了纽约、宾夕法 尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
如果你是他俩，如何运营 一家垃圾回收公司？
再生银行商业模式
在政府的支持 下与环保机构 合作或收购整 合环保机构。
再生银行将每天获 得的垃圾卖掉获得 收益；同时获得政 府每年1200万美
• 某企业定位：整体家装色彩解决方案,倡导艺术家 居。
• 与一般的涂料专卖店或建材超市涂料销售区不同， 近200多平米的奥卡迪科专卖店内以实景样板间形 式展现“儿童解决方案”、“特殊效果系列”、“ 色彩搭配系列”三大艺术主题。
• 近年来，中国户外运动日益兴盛，户外市场的逐 渐走热。户外运动爱好者日益增加，年轻的驴友 、高薪的白领、退休的中老年。
• 与传统成熟的运动鞋不同，户外运动鞋的产业链不 完整：设计，原材料采购，高质量制造，物流配送 ，销售，品牌尚未形成。
• 问题1：设计一个初期发展阶段的商业模式
• 问题2：设计扩张阶段的商业模式，能够快速把握 户外运动鞋的市场机会，成为行业领先者。
• 某软件公司推出家居设计软件，可以帮助设计师解 决居所空间功能规划、装修装饰风格、家具布置、 饰品摆放、色彩灯光搭配等问题。
《商业模式画布》课件
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
如何使用商业模式画布 进行商业分析
分析市场环境
01
02
03
确定目标市场
识别并确定企业所关注的 目标市场，包括潜在客户 群和行业趋势。
研究客户需求
深入了解目标市场的客户 需求、痛点和期望，以便 为目标市场提供有竞争力 的产品或服务。
分析市场容量
，以提高竞争力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
商业模式画布案例分析
案例一：Airbnb的商业模式画布分析
• 共享经济模式的典范
案例一：Airbnb的商业模式画布分析
要点一
客户群体
要点二
价值主张
主要针对旅行者和房东，为他们提供住宿和出租服务。
提供安全、舒适的住宿体验，同时为房东带来额外收入。
价值主张是企业所提供的产品或服务的核心价值和利益，能够满足客户的需求和 痛点，是企业吸引客户的重要因素。
渠道通路
总结词
说明企业与客户之间的沟通与接 触方式
详细描述
渠道通路是企业与客户之间的沟 通桥梁，通过不同的渠道将产品 或服务传递给客户，并建立良好 的品牌形象和客户关系。
客户关系
总结词
描述企业与客户之间建立的关系类型
监测竞争对手动态
持续关注竞争对手的动态，包括新产品发布、市场拓展、战略调整 等，以便及时调整自身战略。
分析企业自身条件
评估企业资源与能力
01
识别并评估企业所拥有的资源与能力，包括财务状况、技术水
平、品牌知名度、渠道覆盖等。
分析企业核心竞争力
商业模式新生代——商业画布ppt课件
• Generation
整理版课件
1
• 商业模式定义：
商业模式描述了企业如何创造价
值、传递价值和获取价值的基本
原理。
整理版课件
2
1 用来描述、分析、设计商业模式的工具， 商业模式画布（business model canvas）
整理版课件
3
商业模式画布
如果客户是商业模式的心脏，收 入来源就是动脉。
• 通过客户一次性支付获得的交 易收入。
• 经常性收入来自客户为获得价 值主张与售后服务而持续性支 付的费用。
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
商业画布9个构造块（Building Blocks）
通过那些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在何如接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
我们可以区分直销和非直销渠道， 也可以区分自有渠道和合作渠道。
自有渠道
合作伙伴渠道
商业画布9个构造块（Building Blocks）
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些核心业务花费最多？
成本在确定关键资源、关键业务 与重要合作后可以相对容易的计 算出来。
成本驱动型与价值驱动型。
• 价值驱动：增值性价值主张和高度个性化服务。
• 成本驱动：侧重于在每个地方尽可能降低成本。 • 固定成本 • 可变成本 • 规模经济 • 范围经济
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的 （价格、服务速度）或定性的（设计、客户体验）：
商业模式理论体系｜商业模式画布
商业模式理论体系｜商业模式画布
商业模式理论体系（The Business Model Theory System）是一种在企业间可以有效地共享知识和信息的抽象框架。
它结合了商业模式，企业战略理论，营销模式，竞争战略，生产创新理论，组织结构理论和临时跨学科组织理论，用于帮助企业实现其目标和实现其战略目标。
此外，商业模式理论体系还将组织内外环境因素纳入考虑，以确定影响企业行为的关键变量。
它提供一套完善的解决方案，以实现企业战略目标，扩大行业市场份额，避免竞争对手。
它还探讨了如何识别汽车以及一系列产品和服务，以及它们如何有效地结合在一起，以实现企业的战略目标。
为了更好地理解商业模式理论体系，可以使用“商业模式画布”（Business Model Canvas）。
它是一个简单而易于使用的图表，用于定义构建当前和未来商业模式的模块。
它包括了9个主要元素，分别是：客户群，值链，核心价值，客户关系，渠道，服务，资源，合作伙伴，和机会。
这个模型可以帮助企业深入理解自己的商业模式，并帮助开发一套有效的策略。
总而言之，商业模式理论体系是一个有用的抽象框架，可以帮助企业更好地理解自己的商业模式以及策略。
商业模式画布培训课件
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目录 CONTENT
01
画布
02
类型
03
设计
04
战略
05
流程
01
画布
1、商业模式的定义 2、九大模块 3、商业模式画布
商业模式的定义
一个商业模式描述的是一个组织 创造、传递以及获得价值的基本 原理。
1 客户细分
Customer Segments
任何一个组织都会服务于一个或者多个 客户群体
市场
以雇员为中心，呵护创 高度服务导向，顾客第 聚焦成本，强调标准化，
意明星
一心态
可预期性和生成效率
长尾商业模式—概念
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴 趣的买家获得。
新产品开发
客户关系管理
基础设施管理
早期市场进入获得高溢 价和大量市场份额，速
度是关键
高昂的客户开发成本要 求从每个客户手中获取 高份额；范围经济是基
础
能力之争，进入门槛低， 范围之争，少量的大玩
大量小玩家争奇斗艳
家主导市场
高固定成本使得高产量 成为获得低单位成本的 关键，规模经济是关键
规模之争，迅速固化的 市场，少量大玩家主要
9 成本结构
Cost Structure
成本结构取决于经济模式中的各项元素
重要 合作
你的 分析
成本 结构
关键 业务
9、商业模式理论体系｜商业模式画布
'.商业模式九要素客户细分：定义所面向的顾客族群。
价值主张：通过什么产品和服务，解决客户的问题并满足其需求。
渠道：如何与目标客户交流，以传递价值。
客户关系：叙述组织与特定的客户之间是什么样的关系。
收益流：叙述组织自目标客户获得的收入。
关键资源：叙述为了执行商业模式所需要的资产。
实体资产以及非实体资产，如人力资源等。
主要活动：叙述能够不断创造价值，并提供给顾客的重要活动。
关键合作伙伴：叙述对组织的活动而言至关重要的合作伙伴。
成本结构：叙述事业在营运时必要的成本。
如何使用商业模式画布设计商业模式企业需要理解每个模块的含义以及相互关系，按照特定的流程来开展设计。
商业模式画布是以价值主张为中心分成左右两侧，左半侧是讨论效率，右半侧是讨论价值。
商业模式画布分析从客户细分开始。
确定目标客户后，企业需要明确价值主张，以及价值主张通过何种渠道传递给客户，并与客户建立怎么样的关系，再确定与客户建立的关系能带来什么形态的收入流。
企业描绘商业模式画布的时候，还需要明确企业的关键资源是什么，这些资源能为客户提供什么样的主要活动，以及这些活动需要哪些关键合作伙伴，最终确定完成这些关键活动有哪些成本。
收入流成本结构客户细分价值主张关键合作伙伴关键资源 主要活动客户关系渠道核心：价值主张画布因为了解客户以及价值主张是让事业成功的重要因素之一，所以需要针对价值主张进行价值主张画布的描绘。
价值主张画布中客户群像与价值地图相匹配，实现了通过什么产品和服务为客户解决问题或满足期望。
在实际生活中，公司提供的产品或服务只能解决或满足客户的部分需求，并不能解决所有问题。
客户日常事务就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。
痛点指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。
商业模式定义讲课讲稿
商业模式定义讲课讲稿商业模式定义商业模式（Business Model）已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。
几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
那么，到底什么是商业模式？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。
只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。
尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。
今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
[1]人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。
这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
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9、商业模式理论体系｜商业模式画布
仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢2 商业模式九要素
客户细分：定义所面向的顾客族群。
价值主张：通过什么产品和服务，解决客户的问题并满足其需求。
渠道：如何与目标客户交流，以传递价值。
客户关系：叙述组织与特定的客户之间是什么样的关系。
收益流：叙述组织自目标客户获得的收入。
关键资源：叙述为了执行商业模式所需要的资产。
实体资产以及非实体资产，如人力资源等。
主要活动：叙述能够不断创造价值，并提供给顾客的重要活动。
关键合作伙伴：叙述对组织的活动而言至关重要的合作伙伴。
成本结构：叙述事业在营运时必要的成本。
如何使用商业模式画布设计商业模式 企业需要理解每个模块的含义以及相互关系，按照特定的流程来开展设计。
商业模式画布是以价值主张为中心分成左右两侧，左半侧是讨论效率，右半侧是讨论价值。
商业模式画布分析从客户细分开始。
确定目标客户后，企业需要明确价值主张，以及价值主张通过何种渠道传递给客户，并与客户建立怎么样的关系，再确定与客户建立的关系能带来什么形态的收入流。
企业描绘商业模式画布的时候，还需要明确企业的关键资源是什么，这些资源能为客户提供什么样的主要活动，以及这些活动需要哪些关键合作伙伴，最终确定完成这些关键活动有哪些成本。
收入流
成本结构 客户细分
价值主张 关键合作伙伴 关键资源 主要活动 客户关系 渠道
核心：价值主张画布
因为了解客户以及价值主张是让事业成功的重要因素之一，所以需要针对价值主张进行价值主张画布的描绘。
价值主张画布中客户群像与价值地图相匹配，实现了通过什么产品和服务为客户解决问题或满足期望。
在实际生活中，公司提供的产品或服务只能解决或满足客户的部分需求，并不能解决所有问题。
客户日常事务就是需要努力完成的工作或生活事项，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。
痛点指完成一项目标型事务之前、之中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。
期望是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。
包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。
产品与服务就是企业能提供的物件的清单。
缓解痛点解决的是产品与服务到底该怎样消除客户痛点的问题。
满足期望阐释的是产品与服务如何为客户创造利益。
关键合作伙伴
主要活动
价值主张 客户关系 客户细分
关键资源
成本结构
收入流
渠道
满足期望：产品和服务如何满足客户期望 期望：客户想要实现的结果或是他们正在追逐的具体利益 产品和服务：价值主张提炼的基础
客户的日常事物：客户自己确认的需要他们努
力完成的工作或
匹 配
缓解痛点：产品和服务怎样消除客户的痛点痛点：与客户的日常事物相关的糟糕结果、
风险和障碍
如何提出有效的价值主张
企业需要将产品和服务与客户的日常事务、痛点和期望相对接。
客户日常事务是客户产生痛点和期望的必要条件。
痛点是客户完成日常事务时遇到的阻碍或可能会存在的某种风险，而期望是日常事务完成的结果。
痛点和期望是客户日常事务的一体两面，如客户日常事务是“多赚钱”，那么痛点就是“减薪”，期望则是“加薪”。
在进行客户价值诉求分析时，客户的痛点及期望分析的越详细，则越有利于企业提出适合的产品和服务匹配客户价值诉求。
产品和服务是企业缓解客户痛点和满足客户期望的基础。
企业提供的产品和服务并不需要满足客户所有的期望或缓解客户所有的痛点，企业通过产品和服务提出的价值主张能缓解客户最头痛的痛点或满足客户的最基本期望，便可令客户欣喜不已。
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