多元化激励

如何有效领导“80”后员工

——多元化激励的使用

经济学一班

秦悦

2008031110

背景与案例：对于已经跨进二十一世纪的中国企业来说，“80后”员工在企业里的作用越来越重要了“80后”员工的培养、激励与发展日益成为企业人力资源战略中的一个重要的组成部分，可以说年轻员工的未来发展决定着企业未来竞争的胜败，所以关注并深入探讨“80后”员工的薪酬支付是每一个人力资源经理必须面对的现实问题。

在我们一起来认识“80后”员工薪酬需求的特点之前，还是先来认识一下“80后”员工的特征。总的来说，“80”后员工有以下几个突出的特点：对职场生活“游戏规则”的理解不同（对于企业中的传统思想的认识不一）、对工作的安定性需求不大，初入职场的他们经常想到跳槽以改变自己的工作环境、喜欢接受挑战而且求知欲较强、精力充沛等等一系列特点。与上述特点相对应，“80后”员工的薪酬需求富于弹性，希望能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。

案例中，某国企下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初就被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06年度为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训。但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失,大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。

一 80后员工现状与特点：

一、“80”后员工现状：

“80后”，就是1980年～1989年出生的人，美国也把这一代叫做Y一代。这个定义最早来自社会学家，他们习惯于把第二次世界大战以后出生的人进行分类，按每10年分成一个阶段加以研究。

对于现在的管理者而言，如何管理“80后”已经成为一个全新而重要课题。根据北京大学社会学系副教授、中国社会与发展研究中心研究员刘能的计算，1980年以后出生的约5.4亿人中，约有2.4亿生活在城市里。5年以后，最年轻的80后也已经开始工作。最年长的则已经到了32岁，他们将成为大多数公司的主力员工。而且，任何时代都是属于年轻人的，“80后”必然成为时代的新主流。然而，许多企业中的管理者，慢慢发现自己积累了多年的管理方式、方法。在“80后”身上，并不太起效果。“80后”的管理课题、管理理论的缺失。实际工作中的冲击与碰撞，让“如何管理80后”成为各个企业管理者所必须面对的问题。与出生于20世纪60～70年代的人相比，80后的年轻人在当前的中国似乎应该可以算作是代际特征最为明显的一代人。事实上，很多出版商对80后年轻人的需求有比较明确的把握。市面上最近“励志”、“成功”类的书比较多，年纪稍微大些的人对这些书基本上不怎么认同，但年轻人需要它。因为出版商明白，这些年轻人是在父母的鼓励声中成长起来的，他们在某种程度上对鼓励和表扬已经形成了心理依赖，而励志、成功类的书恰恰可以提供这样的心理按摩。

随着这一代人逐渐进入职场，在不断成长的过程中，他们肯定会改变我们的组织文化，会形成他们自己新的企业文化。目前也许可以看作是几代人相互适应的过程，对于这些80

后来说，也许激励会比管理和控制更好一些

二、“80后”员工特征

在我们一起来认识“80后”员工薪酬需求的特点之前，还是先来认识一下“80后”员工的特征。

1.对职场生活“游戏规则”的理解不同，由于他们成长的时代和经济环境不一样，对于他们，什么是领导、什么是忠诚、什么是负责、什么是企业制度等等的理解不同，如果你有时间与你的“80后”职员深入交谈一下，你就会发现代沟也存在于企业的管理中。

2.对工作的安定性需求不大，初入职场的他们经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。

3.喜欢接受挑战，希望自己的工作富于变化而充满乐趣。显然，年轻的职员们都不希望自己终日在单调乏味的工作中被折磨，他们这些“80后”希望自己的工作能够不断地满足自己的成就欲、好奇心，对于外界的敏感也使他们易于接受新思想、新方法。他们敢于冒险、敢于尝试，不会局限于陈规旧习之中。

4.求知欲较强，希望自己能够不断地得到培训和指导，能够得到不断成长的机会。

5.渴望得到及时、明确的承认与肯定，不断的鼓励与表扬会使他们的自信心增强，使他们越发地喜爱自己的工作。

“80后”思维敏锐、见解独特，精力充沛。对于企业的许多问题他们有自己独特的见解，敢于标新立异、开拓创新，不愿受人挟裹。他们常常提出一些合理化的建议和革新方案，推动企业的发展。“80后”年轻力壮，精力充沛，常常能为完成某一任务而持续工作几天几夜。但由于思想还不太成熟，缺乏谋略和韧性，易于产生片面化的极端化。

二多元化激励方案：

刚刚踏入职场的80后员工面临或轻或重的经济压力，他们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。因此，一个良好的、与绩效挂钩的具有吸引力的合理薪酬低于绩效差、贡献小的员工，长此以往，必然会大大影响员工的积极性，从而影响公司的整体业绩与长远发展。因此，公平、合理、与绩效挂钩是薪酬体系设计与实施过程中所必不可少因素。在案例中周总所遇到的“挖角”问题并不是个例，企业在面对这些管理问题的时候应该充分考虑员工的需求和特点，同时，还要解决好以下几个问题：

一、适度设置奖金比例

研究表示，奖金占基本工资的10%-15%可能会对员工产生明显的激励作用。有关专家建议绩效显著的员工应获得奖金的比例至少占基本工资10%以上，绩效良好员工则应为8%-10%，那些绩效一般的员工应为5%-7%，绩效较差但有进步的员工应为3%-5%；同时研究认为，如果奖金占基本工资的比例低于3%，几乎不会起到任何作用。专家还认为还在企业薪酬中，固定成分的比重占薪酬额的60%时，薪酬体系具有一定的激励作用；如果固定成为降到薪酬总额的40%时，薪酬体系会产生强大的激励效果，但固定成份的比重再降低的话，可能适得其反。因此，对80后员工来说，薪酬体系中奖金比例的适度设置，不仅关系到对其工作成绩的肯定程度，而且影响其才华能力的体现与人生价值的实现。

二、正确看待个人绩效与团体绩效

虽然绩效不是衡量员工素质与能力、潜力与实力的惟一标准，但是由于绩效往往与晋升与否直接相连，因此，对于目前处于公司中下职级的80后员工来说，绩效的评价具有重要