【吉林大学 】管理学-第十一章领导概论..共37页文档
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第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT
高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论
管理学第十一章领导概论.
权变模型确定了三项情境变量： 领导者与成员关系 任务结构 职位权力 在十分有利和十分不利的情境中，任 务取向的领导者工作得更好；在中度有 利或不利的情境中，关系取向的领导者 工作得更好。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
2.路径——目标理论
变量： 一类为环境变量。 一类为下属个性特点的一部分。 领导者所选择的具体行为：指导 型、支持型、参与型、成就导向型。应 与环境要求和下属特点相匹配。
管理者方格
1.9 9.9
对 人 员 的 关 心
1.1
5.5
9.1
对生产的关心
管理方格论五种最具代表性的类型
1.1 贫乏型：领导者付出最小的努力完 成工作。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而 不重视下属的发展和下属的士气。 1.9 乡村俱乐部型：领导者只注重支持 和关怀下属而不关心任务效率。
对领导方式行为论的看法
事实上，领导行为方式不是一 成不变的，尽管在长期的管理过程中会 形成固定的风格，但在领导下属时，一 因而其领导方式也会随之相应调整。
定会考虑下属的条件和客观环境的影响，
三、领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
2.路径——目标理论
3.赫赛—布兰查德的情境理论
பைடு நூலகம்
1.菲德勒权变理论
管理者、领导者之间的差异
领导 管理者
剖析
开发 价值观、期望和鼓励 长期视角 询问“做什么”？“为什 么做”
挑战现状
执行
维护 控制和结果 短期视角 询问“怎么做”？“何时做”
接受现状
做正确的事
正确地做事
二、领导的作用
1.领导的含义
2.领导的作用
1.领导的含义
领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。
第十一章领导概论
者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或 力量；（3）领导行为具有明确的目的，可 以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
7
2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
12
二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
10
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
7
2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
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二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
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• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。
大学管理学PPT十一章 领导
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
【吉林大学 】管理学-第十一章领导概论
8
巴顿演讲词
巴顿的一篇战前演说
巴顿说：你们到这里来，有三个目的，‚保卫家乡和 亲人‛；‚为了荣誉‛；‚真正的男子汉都喜欢打仗，既然 参赛，就要赢‛。这三个目标层次分明，第一个可谓是物质 层面的目标，打败纳粹，保家卫国。按照一般的做法，只提 出这一个目标，也可算合格了。但巴顿并不仅仅局限于此， 他又提出两个精神层面的目标。这又可以分为两个方面。一 方面是荣誉的要求。这是指美国军队的荣誉，此前美国军队 从未打过败仗。而这份荣誉需要当下的每一个士兵来共同维 护。这是一个针对集体的精神目标。另一方面，巴顿又针对 士兵个人提出精神目标，在战斗中成为一个真正的男子汉， 勇敢地去争取胜利。这三个目标，是物质和精神的结合，是 集体和个体的结合。——明确团队使命和目标
26
菲德勒的研究要点
领导方式类型 工作任务导向型、人际关系导向型 最难共事者（ LPC）问卷 关系导向型——高LPC型 工作任务导向型的——低LPC型。 三个工作环境因素 职位权力、任务结构、上下级关系
27
菲德勒模型
上下级 关系
好 简单 强
好 简单 弱
好 复杂 强
好 复杂 弱
差 简单 强
差 简单 弱
他们总会考虑到下属的需要，并承诺人与人 之间的不同。
生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或
任务事项，主要关心的是群体任务的完成情 况，并把群体成员视为达到目标的工具。
21
3. 四分图论
关怀维度(关心人consideration) 是以人际关系为中心，包括建立互相信任 的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和 问题等。 定规维度(抓组织initiation of structure) 是以工作为中心，是指领导者为了实现工 作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了 下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和 程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立 工作目标等。
管理学第十一章
结论：“高--高”风格能够产生积极 效果，但例外情况表明理论中需加入情 境因素的影响。
启示：抓工作与关心人是对立统一的 关系，二者相互矛盾又相互促进。
3. 管理方格论
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆 顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管 理方格论。这一理论充分概括了上述两项研 究所提炼的员工导向和生产导向维度。管理 方格划分出81种领导风格，但真正有代表性 的是其中五种。
高
关 怀
高关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高定规 低关怀
低
定规
低
高
图11-1 俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
2. 俄亥俄州立大学的研究
研究结论：高——高型领导者能使下属 达到较高绩效和较高满意度，但并不总 是产生积极效果。且高关怀的领导其直 接主管对其的绩效评估并不高。
思考：为什么？
定规维度：以工作为中心，包括领 导者在规划工作、工作关系、目标方向 等方面做出的努力。
关怀维度：以人际关系为中心，表 现在关心下属生活、满意度、待人友善、 公平。
2. 俄亥俄州立大学的研究
根据这样的分类，领导者可以分为四种 基本类型，即
高关怀一高定规 高关怀一低定规 低关怀一高定规 低关怀一低定规
9
8
7 关
6 心 人5
4
3
2
1
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中庸之道型管理
1.1 贫乏型管理
任务型管理 9.1
12 3 4 5 6 7
图11—l 管理者方格
关心 生产
89
研究结论：相比于其他风格而言，9.9型 领导风格是理想的。
但缺乏实质证据来支持9.9在所有情境 下的有效性。
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
菲德勒权变理论 领导生命周期理 论
一、领导品质理论
所谓品质理论就是以领导者个人的性格品质 来研究对领导有效性的影响。传统品质理论认为 品质决定领导，并认为这些品质是天生的。
领导品质理论研究由于忽视了下级作用，难 以明确某种品质的重要性，缺乏理论依据，品质 多样性，难以为有效领导提供有效知识，甚至会 产生一些消极作用。
管理学第11章 领导概论
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
[管理学]11领导概论_OK
![[管理学]11领导概论_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/acc9b54465ce0508773213a6.png)
种来源：
• 1.法定性权力
• 2.奖赏性权力
• 3.惩罚性权力
• 4.感召性权力
• 5.专长性权力
6
第二节 领导风格类型
• 一、按权力运作方式划分
• （一）集权式领导者
•
所谓集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
• （二）民主式领导者
•
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人
• 2.领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有 组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具 有的影响力；
• 3.领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现
组织的目标。
4
•
领导者要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
5Байду номын сангаас
•
三、领导权力的来源 根据法兰西（John french）和雷温（Bertram Raven）等人的研究，领导权力有五
专长权和模范权影响下属。
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• （一）魅力型领导者 • （二）变革型领导者 • 三、按思维方式划分 • （一）事务型领导者 • （二）战略型领导者
二、按创新方式划分
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第三节 领导理论
• 一、领导特性论
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有效的领导者具有的共同特性包括：
• 1.努力进取，渴望成功
• 2.强烈的权力欲望
• 3.正直诚信，言行一致
• 4.充满自信
• 5.追求知识和信息
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二、领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与 绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
• （一）密执安大学的研究
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结论是员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向
第十一章 领导概论_PPT课件
三、建设高效团队
• 1、团队建设
2、团队建设的方法
•团队拓展活动； •干中学-在完成任务中相互磨合； •加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌； •学习型团队： 自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
• 缺乏信任； • 惧怕冲突； • 欠缺投入-木桶原理； • 责任模糊-“搭便车”现象； • 无视结果。
• PS.群体与团队 • 第一节 领导内涵 • 第二节 领导理论 • 第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
• 商业领导者
• 其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
• 领导-既可以指人，也可以指行为和过程； • 领导者-人； • 领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程； • 领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好；
9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人；
10、我喜欢我的同事的工作比我出色；
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
4、团队的危险信号
• 精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； • 超级英雄-不愿意与他人合作； • 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结； • 急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。
管理学原理第十一章-领导概论(下) PPT课件
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领导特质理论研究重点在领导本身的特质，包 括领导的品行、素质、修养，目的是要说明好 的领导者应具备的品质和特征。
该理论认为领导工作效率的高低与领导者的素 质、品质和个性有密切的关系。
这种理论最初是由心理学家开始研究的，他们 的出发点是，根据领导效果的好坏，找到好的 领导者与差的领导者在个人品质和特性方面的 差异，由此确定优秀的管理者应具备的特性。
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生产导向型领导行为
工作中心：群体任务的完成情况 工作重点：强调工作任务以及完成任务
的技术或方法 工作方式：监督、施压 人际关系：不融洽
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员工导向型领导行为
工作中心：员工的需要、晋级和职业生 涯的发展
工作重点：有意识地培养与高绩效的工 作群体相关的人文因素
第十一章 领导概论 领导理论
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三大主要领导理论学派的比较
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（一）特性理论
1、传统特性理论：天生的 2、现代特性理论：实践中形成的，可培养的， 如MBA。 3、领导者素质理论：[美]19项、[日]双十、 [中]双五
企业家特质：过人/4/8
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LPC问卷
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上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
环境有利性
菲德勒模型
好
坏
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强弱强 弱
1 2 3 4 567 8
有利
一般
不利
关系导向型
任务导向型
费德勒模型理论要点
弗莱德.费德勒（Fred fiedler）提出 理论要点：
①任何领导方式都可能有效，其有效性完全 取决于是否与所处的环境相适应。