公司供应商管理体系框架图
供应链库存管理理论
保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者 对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变 异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的 结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过 程，而是供需连接的纽带和协调中心。
如下图所示：
工厂
销售商
顾客
销售商
顾客
图1 传统销售模式
工厂
销售商 地区分销中心
销售商
3.有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品 的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起 确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多 影响库存成本），然后用VMI中工具设置好， 以备以后使用。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数 据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口
系统进行处理。DH公司通过VMI系统，根据销售 的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为 每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
1.1联合库存管理的思想
定义
联合库存管理(Joint Managed Inventory，
JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是 为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应 链的同步化程度而提出的。
联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同 制定库存计划，使供应链管理过程中的每个库 存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题
(6)库存控制策略简单化
供应链管理
供应链管理体系理论浅析二
供应链管理中的MRP计算公式 简单来说就是杠杆平衡原理即 供=需平衡 “需”包含：（成品订单-库存成品）数量与BOM用量的乘积 “供”包含：当前材料仓储库存、在制品工单占用量、材料在检量、半成品占用量 举例：1000PCS成品订单；库存500PCS成品；001材料库存100PCS；在制品工单材料 100PCS；材料在检量200PCS；半成品数量100PCS；001材料BOM用量为2 计算公式为：（1000-500）x 2=100+100+200+（100 X 2)
供应链体系之内物资储藏--仓储部
供应链体系之技术设计--研发部
供应链体系之品质保证--品质部 供应链体系之监察--财务部
供应链体系之信息技术支持-IT部
2
供应链管理体系理论浅析一
管理范畴：供应链管理（Supply Chain Management）是一个范围很广的一个管理范畴。从 一个公司来看，大的供应链体系包含了整个从销售接单，到计划安排，采购动作，上游供应商管 理，内部仓储管理，生产制造，品质把控，外部物流，财务监督，研发技术资料，IT 技术支持 等全方位工作的一个大运作体系；小的供应链体系就只包含了采购动作，计划安排及仓储管理， 目前很多公司招聘一般的SCM管理人员基本就从事这小的供应链管理，高级的供应链管理要去到 副总一级才能统辖如此多的部门。
供应链体系之神经中枢--计划部（PMC）
职责范畴：作为供应链中的神经中枢部门，计划部相当于一个人的头脑，将来自销售（眼睛）、 技术（肌肤）等部门的产品订单预测及技术信息，通过IT部门维护的ERP系统或计算机控制软件 （大脑）的运算，然后发出指令，指挥采购（嘴）、生产（手）、仓储（胃）、物流（脚）等部 门按照严格的规则指令行动，统一协调，步调一致，最终将产品所需要的原材料通过公司内部各 部门以及外部协力厂商的共同生产组装测试成公司最终产品，销售出库。如果一个军队的参谋部 或者的人大脑失控，如同一个公司的计划部门指挥紊乱一样，就会出现问题。 与供应链相关工作： 1，承接销售部门的订单及FORECAST指令，并对其数据进行分析，及时将订单及FORECAST 异常变动情况反馈回销售部门 2，通过ERP或者计算机软件进行MPS排产，将客户订单预测需求转换成内部生产主计划，根据 此生产主计划进行下一步的MRP运算，控制物料JIT到料时间 3，通过ERP或者计算机软件进行MRP运算，将PR结果及JIT交货日期指令下达给PUR部门。 4，根据采购回复的物料到货时间，结合客户订单时间需要以及MPS排产安排，出具细的日生产 计划指令DPS给到生产部门，生产部根据此指令进行人员组织，物料领取，物料分发并交接等。 5，根据出具的PR及MPS/DPS指令监督、控制、协调各执行部门情况，保证各项指令按时完成。 6，制作一份综合的物料需求及MPS计划报表，对所有的每周排程所需物料、产品BOM资料、每 周物料短缺数、供应商资料、供应商交期回复、每日到料情况进行跟踪，让所有信息都在掌控中
平台架构图-产品架构图
风险控制
应收账款
铁路行业云平台
用户管理
权限管理
数据API
个性推荐
组织架构
分析引擎
数据运营
NLP
未来
已有
登入注册
租户管理
数据仓库
商业智能
工作流程
大屏引擎
舆情监控
深度学习
物资采购平台
计算资源
存储资源
网络资源
操作系统
数据库
SaaS
PaaS
IaaS
物流平台
数据可视化
智慧车站平台
需求管理
合同管理
寻源管理
内容管理
主数据管理
报表管理
安防监控主机安全网络安全数据安全威胁情报
平台层
武清机房
业务支撑平台
业务应用层
业务中控平台
安全防护
基础平台
运维监控
运维管理配置管理流程管理备份管理可用性管理统一运维平台
监控管理系统状态监控系统容量监控系统性能监控操作监控应用监控监控大屏展示
业务平台
可视化交互
大数据
物联网管理
架构特点
技术方案架构
登入注册
租户管理
数据仓库
商业智能
工作流程
大屏引擎
舆情监控
深度学习
物资采购平台
计算资源
存储资源
网络资源
操作系统
数据库
SaaS
PaaS
IaaS
物流平台
智慧车站平台
供应链金融平台
需求管理
合同管理
寻源管理
财务管理
运输服务
订单管理
业务服务
综合运营
应急指挥
站场服务
质量管理体系流程图及岗位职责与权限精选全文
可编辑修改精选全文完整版
质
量
管
理
体
系
流
程
图
起草人：
审核人：
批准人：
物 料 供 应 流 程 图
定点供应商确认流程图
定点供应商确认流程图解释说明
物料入库流程图
物料入库流程图解释说明
物料贮存流程图
物料贮存流程图解释说明
生产质量控制过程流程图
生产质量控制过程流程图
生产质量控制过程流程图解释说明
备注：此图表将质量管理主要分为原辅料质量管理和生产过程中的质量管理，共设绩效分100分，每月质量管理与控制人员的绩效分至少应占总绩效分的30%.
QA日常监控记录。
供应链管理运营体系图
供应链管理运营体系图供应链管理运营体系图是一个用于展示供应链管理中各个环节的关系和流程的图解。
它通过图形的方式直观地呈现了供应链管理的运营过程和各个环节之间的联系，帮助企业和组织更好地理解和管理供应链。
1. 供应链管理的概述供应链管理是指企业通过有效地整合和协调各个环节的物流、采购、生产、销售等活动，以实现成本最小化、服务水平最大化和质量最优化的目标。
它涉及到多个环节和参与方，包括供应商、生产商、分销商和最终消费者等。
2. 供应链管理运营体系图的作用供应链管理运营体系图可以帮助企业和组织更好地理解和管理供应链，具体作用如下：2.1. 梳理供应链的流程运营体系图可以清晰地展示供应链管理中各个环节的流程和顺序，从而帮助企业和组织梳理供应链的整体运作过程。
2.2. 明确各个环节的责任和角色运营体系图可以显示各个环节和参与方在供应链管理中的责任和角色，为各方明确各自的职责和工作内容提供参考。
2.3. 分析供应链中的关键环节和瓶颈通过运营体系图，企业和组织可以更容易地分析和识别供应链中的关键环节和瓶颈，从而采取相应的措施来优化和改进供应链的运作。
2.4. 促进供应链各环节之间的协同与合作运营体系图可以帮助不同环节的参与方更好地理解和认知供应链的整体运作，从而促进各环节之间的协同与合作，提高供应链的运作效率和灵活性。
3. 供应链管理运营体系图的基本结构供应链管理运营体系图一般由以下几个基本元素构成：3.1. 供应商供应商是供应链管理的起点，它们负责向企业提供原材料、零部件和其他必要的物品。
3.2. 生产商生产商负责将原材料和零部件转化为最终产品，他们是供应链管理的核心环节。
3.3. 分销商分销商负责将最终产品送达消费者手中，他们是将产品从生产环节转移到消费环节的桥梁。
3.4. 消费者消费者是供应链管理的终点，他们是最终购买和使用产品的人群。
3.5. 物流物流是将产品从供应商运送到生产商、分销商和消费者的关键环节，它涉及到物流运输、仓储和配送等活动。
企业架构及典型设计
企业架构及典型设计目录企业架构概述企业架构元模型企业架构视图业务架构应用架构数据架构技术架构企业架构管控企业架构概述企业架构框架：四横五纵第一层：策略层视图第二层：管理层视图第三层：设计层视图第四层：实施层视图业务架构应用架构数据架构技术架构架构管控§公司信息化领导小组§总部信息工作部及各分部§总部业务部门§各单位信息化领导小组§各典设组及统推项目组§实施项目团队描述高端的架构内容，关注于全局性、整体性。
描述主要架构内容，关注于关联性、可控制性。
描述各个解决方案的架构内容，关注于可实现性。
描述具体的落地内容，关注于可操作性。
企业架构框架四横五纵内容管控内容内容内容谋划管理落地B1业务能力视图B2业务管理视图B3业务活动视图B4业务任务视图A1应用视图A2应用模块视图A3应用功能视图A4应用用例视图I1数据主题域视图I2概念数据模型视图I3逻辑数据模型视图I4物理数据模型视图T1技术框架视图T2信息系统视图T2基础设施概念视图T3系统组件视图T3基础设施逻辑视图T4系统部署视图T4基础设施部署视图R1参考框架R2参考领域及架构模式R3参考架构及典型设计R4软硬件资源目标架构L3L4L3L4L1L2L1L2L1L2“四横”指按架构的详细程度、设计时间以及关注人员的不同所自上而下分为的四个层次企业信息化架构企业架构总体架构系统架构内涵公司信息化架构总体视图1公司信息化架构分视图2省公司及直属单位架构视图3应用群设计4系统设计512345第一层：策略层视图第二层：管理层视图第三层：设计层视图第四层：实施层视图描述高端的架构内容，关注于全局性、整体性。
描述主要架构内容，关注关联性、可控制性。
描述各个解决方案的架构内容，关注可实现性。
描述具体的落地内容，关注于可操作性。
业务架构应用架构数据架构技术架构架构管控企业架构框架四横五纵内容管控内容内容内容应用应用L1L2L3L4§公司信息化领导小组§总部信息工作部及各分部§总部业务部门§各单位信息化领导小组§各典设组及统推项目组§实施项目团队相关对象“五纵”指架构核心内容由业务、应用、数据和技术四领域构成，辅以科学的管控体系保障架构落地企业建设业务形态信息化形态数据管理功能管理信息系统基础设施组织管理业务目标流程管理业务信息信息化目标技术管理计算资源存储资源网络资源业务架构§公司业务目标是什么？组织和职能是什么？§业务场景有哪些？业务流程是什么？流程相关的组织、职能和信息是什么？§实现流程的活动是什么？活动相关的岗位、职能和信息是什么？§实现活动的步骤是什么？应用架构§需自动化和已自动化的业务逻辑是什么？§业务信息的操作和分析逻辑是什么？§业务逻辑通过哪些功能支撑？§功能的层级关系是什么？§功能间的交互、在组织上的分布是什么？数据架构§存在哪些数据资源？如何管理数据资源？§解析业务信息的数据模型是什么？面向交易、交换和分析的数据模型是什么？§信息在流程间、数据在功能间如何流转？技术架构§基于功能和技术需求，需要哪些系统进行支撑，系统间如何集成？系统如何部署？§技术平台如何构建？开发、生产、运行环境由哪些技术组件构成？安全技术有哪些？§哪些基础设施需选择？使用策略是什么？结构化的业务剖析自动化的业务逻辑业务数据建模信息技术支撑企业架构框架内容管控架构组织架构资产架构遵从能力建设培养沟通架构工具“四横”和“五纵”之间形成自上而下细化，自下而上遵从，架构管控对架构内容保障的“V模型”架构管控业务架构应用架构数据架构技术架构B1业务能力视图B2业务管理视图B3业务活动视图B4业务任务视图A1应用视图A2应用模块视图A3应用功能视图A4应用用例视图D1数据主题域视图D2概念数据模型视图D3逻辑数据模型视图D4物理数据模型视图T1技术框架视图T2信息系统视图T2基础设施概念视图T3系统组件视图T3基础设施逻辑视图T4系统部署视图T4基础设施部署视图L1L2L3L4架构管控原则架构管理办法决策管控机制和场景架构规范信息标准架构设计方法论审查管理机制和场景参考技术架构遵从检查要求过程改进机制和场景设计模板作业指导书行为遵从机制和场景R1参考框架R2参考领域及模式R3参考架构及典设R4软硬件目标架构内容管控内容内容内容结果导向自下而上总体架构系统架构§总视图§分视图§单位视图§应用群设计§系统设计细化遵从信息系统研发和运行架构管理的“V”模型合规遵从目标驱动自上而下设计过程1.对于架构中的各种概念，形成规范的、清晰的定义（如：业务流程、功能、数据实体、系统等），使参与架构设计的人员使用相同的概念和词典。
公司供应商管理体系框架图
2
供应商开发及准入认证管理
初选供应商
采购中心
《供应商能力调查／评定表》
供应商资质调查
采购中心/财务本部
《财务信用评价表》
供应商评估确认
供应商认证小组
《供应商现场考察评估表》
《供应商评审表》
3
供应商产品规格及样品确认管理
样品需求及设计
需求部门/品牌管理处
设计图纸或方案
样品制作
采购中心
样品
样品试用
×××公司供应商管理体系框架图
×××公司供应商管理体系主要内容
序号
管理体系
主要活动
部门
主要输出表单
1
市场供应资源信息调查及分析管理
产品信息调查
需求部门／采购中心
产品-功能、品质标准、价格、采购前置期、服务
原材料市场调查
采购中心
《每日大宗商品交易行情报表》
《月度原材料市场分析报告》
供应商信息调查
采购中心
公司供应商管理体系框架图市场供应资源信息调查及分析管理供应商管理体系供应商产品规格及样品确认管理供应商开发及准入认证管理供应商的信用评级及考核管理供应商的关系管理供应商的档案管理了解供应商市场的总体风险水平有效识别和选择最合适的供应市场为后续的采购做整体的信息基评价供应商满足我司供应要求的潜力及实现供应要求的能力完成供应商的初步筛选确定有限数量的供应商名单明确产品规格及样品质量的确认的职责为采购品质提供基本的保障供应商产品质量成本交货合作积极性的整体综合比选确定合作供应商对供应商合作信用等级绩效进行评定形成良性竞争充分挖掘优势供应资源通过日常关系的管护建立战略合作关系保障稳定高质的供应资源建立高效的电子资源重要纸质文件的统一建档保管公司供应商管理体系主要内容序号管理体系主要活动部门主要输出表单市场供应资源信息调查及分析管理产品信息调查需求部门采购中心产品功能品质标准价格采购前置期服务原材料市场调查采购中心每日大宗商品交易行情报表月度原材料市场分析报告供应商信息调查采购中心供应资源分析供应商开发及准入认证管理初选供应商采购中心供应商能力调查评定表供应商资质调查采购中心财务本部财务信用评价表供应商评估确认供应商认证小组供应商现场考察评估表供应商评审表供应商产品规格及样品确认管理样品需求及设计需求部门品牌管理处设计图纸或方案样品制作采购中心样品样品试用使用部门试用报告样品确认需求部门资产管理处品牌管理处样品承认申请书供产商商务谈判管理制定谈判策略采购中心商务谈判采购中心采购评审合同签订采购中心合同文本供应商的信用评级及考核管考核指标的建立采购中心供应商考核表考核执行采购中心考核结果供应商信用等级评价采购中心信用等级评价结果供应商的关系管理合格供应商管理采购中心合格供应商名录系统实现供应商的控制及考察采购中心供应商考察报告供应商的订单分配采购中心订单分配评审供应商的处罚采购中心供应商处罚申请单供应商的退出采购中心供应商黑名单系统实现供应商的档案管理基础资料的维护及建采购中心由eps供应管理系统实现
企业管理制度之类质量组织机构图详解示例
企业管理制度之质量组织机构图详解示例引言企业管理制度是组织内部规范和指导各项管理活动的一套制度体系，对于提高企业的管理效率和质量控制非常重要。
其中，质量组织机构图是企业管理制度的重要组成部分，它明确了企业内部质量管理的职责分工、授权关系以及工作流程。
本文将以一个示例企业的质量组织机构图为例，详细解读其组成和功能，以帮助读者更好地理解和应用企业管理制度。
1. 质量组织机构图概述质量组织机构图是企业内部质量管理体系的结构框架图，用于展示各部门或岗位之间的职责和协作关系，促进质量管理的有效实施。
在质量组织机构图中，各级岗位和职责清晰明确，形成一个健康、高效的组织结构。
2. 质量组织机构图示例以下是一个示例企业的质量组织机构图：•CEO (首席执行官)–COO (首席运营官)–CTO (首席技术官)–CFO (首席财务官)–CQO (首席质量官)•质量管理部–质量控制小组•质量检验员•质量分析师•质量工程师–质量改进小组•品质经理•过程改进分析师•品质主管•供应商管理部–供应商评估小组•供应链专员•供应商审核师•供应商发展经理–供应商质量管理小组•供应商质量工程师•供应商质量分析师•供应商质量主管•客户服务部–客户投诉处理小组•客户服务代表•客户投诉处理经理–客户满意度调查小组•客户满意度调查员•客户关系经理•培训与认证部–培训规划小组•培训师•培训协调员–内审团队•内审员•内审协调员3. 质量组织机构图详解3.1 首席执行官 (CEO)首席执行官是企业的最高领导者，负责制定企业的总体发展战略以及质量管理的方向和目标。
3.2 首席运营官 (COO)首席运营官负责企业的日常运营管理，包括质量管理的执行和监督。
3.3 首席技术官 (CTO)首席技术官负责企业的技术研发和创新，确保产品和服务的质量达到行业标准。
3.4 首席财务官 (CFO)首席财务官负责企业的财务管理，包括质量管理的预算和资源分配。
3.5 首席质量官 (CQO)首席质量官负责企业的质量管理，担任贯彻和执行质量管理体系的重要角色。
供应商质量管理流程图：步骤详解
• 提高供应商评审和评估的准确性和有效性
降低供应链质量风险
• 建立供应商风险管理机制
• 及时发现和应对供应商质量问题
• 提高供应链的可靠性和稳定性
供应商质量管理对企业竞争力的影响
提高产品质量
降低生产成本
增强企业竞争力
• 增强产品性能和客户满意度
• 优化供应链管理，提高生产效率
⌛️
质量控制与改进
• 建立供应商的质量控制体系
• 制定供应商的质量检验标准和程序
• 促进供应商持续改进质量管理体系和产品质量
供应商质量管理体系的建立与实施
制定供应商质量管理手册
• 明确供应商质量管理的基本要求和程序
• 制定供应商质量管理的操作指南和实施细则
• 确保供应商质量管理手册符合标准和法规要求
• 流程连接：表示流程步骤之间的关联和依赖关系
供应商质量管理流程图的绘制步骤与方法
确定流程图的绘制目标
绘制流程图的框架
• 明确供应商质量管理的关键环节和流程
• 绘制顶层流程图，展示供应商质量管理的
• 确定流程图的层次结构和详细程度
整体流程
• 确定子流程图的布局和顺序
绘制流程图的细节
检查和优化流程图
• 建立良好的供应商合作关系
• 提高市场竞争力和品牌价值
• 降低不良品返工和维修费用
• 提高市场份额和品牌价值
• 降低客户投诉和退换货率
• 提高企业盈利能力
• 降低供应链风险
02
供应商的选择与评估
供应商选择的标准与依据
质量标准
• 供应商的产品质量水平
• 供应商的质量管理体系和认证
供应商质量管理流程图
合格后录入系 统，开始进入 样品阶段。
质量合作协议 签订
OK
NG
验证合后，此项改善 结束，问题关闭
直接取消备选 供应商资格
《供应商品质月报》 产品质量统计项中产 品原料检验有3批检 验不良率≥2%或产品 原料拒收≥2次时，开 具《供应商不符合报 告及验证记录》提出 整改要求并对供应商 整改措施实施效果进 行确认。
《供应商品质月报》 中成品质量统计项中 有1批检验不良率 ≥2%或产品退货≥1次； 时，开具《供应商不 符合报告及验证记录》 提出整改要求并对供 应商整改措施实施效 果进行确认。
优秀供应商 不合格供应商
收集供应商纠正预 防措施，并审核， 审核通过后进行纠 正预防措施验证。
对不合格供应商 进行质量辅导, 考核为D的供应 商暂停下单,待
验证纠正
连续出现3个批次的 同一种产品出货检验 合格率≤98%时，开 具《供应商不符合报 告及验证记录》提出 整改要求并对供应商 整改措施实施效果进 行确认。
做好样品和小批量 确认，明确质量标 准，固化产品工艺
识别好关键过程和 特种工序，做好过 程SPC统计分析。
关键物料生产时， 做好现场技术质量 支持，必要时安排 驻厂人员及时跟踪 确认产品质量
依据审核准则的评 分标准，给出质量 系统评价意见和得
分
确保产品各项 指标满足公司 要求和客户需
要
供应商月度质量数据、 市场产品质量数据统 计
新供应商开发认证（质量）
供应商质量日常管理
供应商质量管理流程图
供应商质量绩效考核
供应商审核
供应商质量改善
依据资源需求， 品质部门做好供 应商前期开发和 认证前准备工作
品质部门安排资 深供应商质量管 理工程师参与现
公司供应商管理体系框架图
采购中心
合格供应商名录（系统实现）
供应商的控制及考察
采购中心
《供应商考察报告》
供应商的订单分配
采购中心
《订单分配评审》
供应商的处罚
采购中心
《供应商处罚申请单》
供应商的退出
采购中心
供应商黑名单（系统实现）
7
供应商的档案管理
基础资料的维护及建档
采购中心
由EPS供应管理系统实现
供应资源分析
2
供应商开发及准入认证管理
初选供应商
采购中心
《供应商能力调查/评定表》
供应商资质调查
采购中心/财务本部
《财务信用评价表》
供应商评估确认
供应商认证小组
《供应商现场考察评估表》
《供应ห้องสมุดไป่ตู้评审表》
3
供应商产品规格及样品确认管理
样品需求及设计
需求部门/品牌管理处
设计图纸或方案
样品制作
采购中心
样品
样品试用
×××公司供应商管理体系框架图
×××公司供应商管理体系主要内容
序号
管理体系
主要活动
部门
主要输出表单
1
市场供应资源信息调查及分析管理
产品信息调查
需求部门/采购中心
产品-功能、品质标准、价格、采购前置期、服务
原材料市场调查
采购中心
《每日大宗商品交易行情报表》
《月度原材料市场分析报告》
供应商信息调查
采购中心
使用部门
试用报告
样品确认
需求部门/资产管理处/品牌管理处
《样品承认申请书》
4
供产商商务谈判管理
制定谈判策略
公司质量管理体系流程图
检验设备管理
成品检验 不合格 B
最终检验
7、不 合格 品管
不合格品返工
B 不合格品标示与管理 不合格品处理方案评审
A 制定生产周计划
合格 成品入库 出货
主导不良品退货
7、不 合格 品管
理
B
不合格品标示与管理 不合格品处理方案评审
不合格品返工
主导不合格品的报废
返工品复检
不合格品统计分析
管理体系日 常稽核
制
产品外观设计 开发部主导产品外观评审及可制性评审、估价
产品结构设计 新品打样
技术部主导样品评审
首批试产
技术部主导量试评审与结案
生控部
接收设计变更需求
三、 设计 变更 过程 控制
设计变更方案审批
分析库存、制定 可行性方案、成
本变化
变更方案打样 主导变更方案评审
变更后资料下发
四、 接单 与备 货管
理
影响外观、功 能、售后的变更
8、纠 正预 防作
业
发出纠正预防需求并追 踪责任单位回复
追踪纠正预防措施的落 实及有效性
结案及固化
主导不良品退货
XXXX公司质量管理体系流程图
营销部
人事部
生产部
接受客户的售后服务需求
品质部
生控部
9、售 后服 务管
理
提供售后服务 技术支持
提供售后配 件支持
不良品的鉴定与处置方案确认
安排报废事 宜
安排退货事 宜
A
五、 物料 采购 管理
生产部
XXXX公司质量管理体系流程图
品质部
生控部
A 制定物料需求计划
供应商辅导与改善
执行来料检验 不合格 B
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
IATF16949供应商质量管理体系开发计划
2007/6
2007/7
2007/8
2007/9
2007/12
3
重要
ISO/TS16949
:2002（通过日期：）
/
/
/
/
/
/
/
/
/
外购标准件
项目
按“5管理职责”要求实施
按“6资源提供”要求实施
按“8测量、分析、改进”要求实施
按“7产品实现”要求实施
主要工作内容
1．制定公司组织架构图；明确公司部门职责；编制岗位说明书；
2002质量管理体系开发计划备注理职责要求实施源提供要求实施测量分析改进要求实品实现要求实施过程流程图过程潜在失效模式分析pfmea控制计划cp测量系统分析msa生产件批准ppapisots16949重要iso9001
供应商质量管理体系开发计划
序号
供应商名称
所供主要产品
产品重要度
供应商QMS现状
供应商ISO/TS16949:2002质量管理体系开发计划
4．按ISO9001或TS16949要求建立《产品防护和交付管理程序》并实施；
5．按ISO9001或TS16949要求建立《管理评审程序》并实施；
5．按ISO9001或TS16949要求建立《持续改进管理程序》并实施；
6．按ISO9001或TS16949要求建立《质量成本管理程序》并实施；
项目
过程流程图、过程潜在失效模式分析PFMEA
2．按ISO9001或TS16949要求建立《设备管理程序》并实施；
2．按ISO9001或TS16949要求建立《内部审核程序》并实施；
2．按ISO9001或TS16949要求建立《生产过程管理程序》并实施；
华为的供应链管理.ppt.ppt
统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
仓储部
阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
A
B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发 布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机 “Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研 发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为 国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该 举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、 低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制 造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集 成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为 实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持 续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩 效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1 、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品， 增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（ 产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的 一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者 不同的产品/服务或增值的信息而获利。 2 、 通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地 与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预 测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和 控制整个供应链的运作。 3 、 对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主 要用户提供有针对性的服务。
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
品质体系框架图
品质体系框架图图中各缩写词含义如下：QC：Quality Control 品质控制QA：Quality Assurance 品质保证QE：Quality Engineering 品质工程IQC：Incoming Quality Control 来料品质控制LQC：Line Quality Control 生产线品质控制IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制FQC：Final Quality Control 最终品质控制SQA：Source (Supplier) Quality Assurance 供应商品质控制DCC：Document Control Center 文控中心PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证DAS：Defects Analysis System 缺陷分析系统FA：Failure Analysis 坏品分析CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善CS：Customer Service 客户服务TRAINNING：培训一供应商品质保证（SQA）1.SQA概念SQA即供应商品质保证，识通过在供应商处设立专人进行抽样检验，并定期对供应商进行审核、评价而从最源头实施品质保证的一种方法。
是以预防为主思想的体现。
3.主要职责1）对从来料品质控制（IQC）/生产及其他渠道所获取的信息进行分析、综合，把结果反馈给供应商，并要求改善。
2）耕具派驻检验远提供的品质情报对供应商品质进行跟踪。
3）定期对供应商进行审核，及时发现品质隐患。
4）根据实际不定期给供应商导入先进的品质管理手法及检验手段，推动其品质保证能力的提升。
5）根据公司的生产反馈情况、派驻人员检验结果、对投宿反应速度及态度对供应商进行排序，为公司对供应商的取舍提供依据。
供应商关系管理系统（SRM）用户操作手册说明书
供应商关系管理系统（SRM）用户操作手册目录一、系统简介 (3)二、版本声明 (3)三、最终用户许可协议 (3)四、登录门户系统 (3)1、运行环境 (3)2、登录系统说明 (4)3、常见栏位说明 (4)五、供应商门户模块功能介绍及操作指导 (4)1、供应商信息 (5)2、计划管理 (7)2.1采购预测回复 (7)2.2采购预测查看 (8)3、订单回复 (8)3.1订单回复 (8)3.2代管料库存 (11)3.3PO交货情况 (11)4、结算管理 (12)4.1结算单管理 (12)4.2发票列表 (14)4.3对账单列表 (00)4.4付款通知 (00)5、修改信息申请 (17)6、修改密码 (18)六、操作书可能变更的情况 (18)一、系统简介感谢使用深圳创维数字技术有限公司（下称创维数字）供应商关系管理系统（简称SRM系统），该系统是创维数字推出的用于供应商与创维数字的业务往来办公软件。
SRM系统将会导引您完成例如采购预测回复及查看、PO确认及下载、交货及库存跟踪、结算查询对帐，发票上传及签收跟踪、供方信息注册及变更等工作，让您随时随地都可以通过SRM系统与创维进行业务往来，节省您的沟通成本。
二、版本声明SRM系统版权属于创维数字。
本系统为专业应用软件，允许创维数字的特许供应商在线使用。
本系统使用解释权归创维数字。
本程序受版权法和国际版权公约保护，用户未经授权不得擅自盗连或借予他人使用，违者责任自负，并将被追究相应法律责任。
三、最终用户许可协议许可：本系统版权属于创维数字。
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×××公司供应商管理体系主要内容
序号
管理体系
主要活动
部门
主要输出表单
1
市场供应资源信息调查及分析管理
产品信息调查
需求部门/采购中心
产品-功能、品质标准、价格、采购前置期、服务
原材料市场调查
采购中心
《每日大宗商品交易行情报表》
《月度原材料市场分析报告》
供应商信息调查
采购中心
合格供应商管理
采购中心
合格供应商名录（系统实现）
供应商的控制及考察
采购中心
《供应商考察报告》
供应商的订单分配
采购中心
《订单分配评审》
供应商的处罚
采购中心
《供应商处罚申请单》
供应商的退出
采购中心
供应商黑名单（系统实现）
7
供应商的档案管理
基础资料的维护及建档
采购中心
由EPS供应管理系统实现
使用部门
试用报告
样品确认
需求部门/资产管理处/品牌管理处
《样品承认申请书》
4
供产商商务谈判管理
制定谈判策略
采购中心
商务谈判
采购中心
采购评审
合同签订
采购中心
合同文本
5
供应商的信用评级及考核管理
考核指标的建立
采购中心
《供应商考核表》
考核执行
采购中心
考核结果
供应商信用等级评价
采购中心
信用等级评价结果
6
供应商的关系管理
供应资源分析
2
供应商开发及准入认证管理
初选供应商
采购中心
《供应商能力调查/评定表》
供应商资质调查
采购中心/财务本部
《财务信用评价表》
供应商评估确认
供应商认证小组
《供应商现场考察评估表》
《供应商评审表》
3供应商产品Βιβλιοθήκη 格及样品确认管理样品需求及设计
需求部门/品牌管理处
设计图纸或方案
样品制作
采购中心
样品
样品试用