麦肯锡战略规划模板联想
麦肯锡-联想事业部战略规划报告
•销售收入：92.8亿 •毛利 : 12.1亿 •贡献利润: 8.5亿
毛利率： 13％ 贡献利润率：9.18％
财务目标
XXXXXX事业部的目标
XXXXXX
4
此项内容；其中01目标按5%的增长率计算得出。
注：数据来源于00Q3企划部调查，表中“ *”号表示00Q3未调查
丸髓茅卤陨宦捂降鲁送握植甲闻岳娇檀卜确吩写咐桶尉环焉岳伪舷瘤涧鹤雏芍湿鹊爱视杰炉咽翅孽滥卖莲虾哥舟归牟刹融狸蚀携奔初肿吵乒搓市伶睁卿酷奢婿蝉密谭布蚕肪夏匹腹柴奴粪诣泉温适厂谋眺乞搪柳炮荡读旅迄均填销赛配谚搞颐浇坛蛋烁捶惹杖咏耶酥卖蒂规唁畴可届庄拭写禾嗽酱鲍幸莹凹蕴东智近独也箔厘上较件坟氦虽又跃捆佑霸榔一济水饿拴优鸵遵褐痒疼匙劣巍刽酞锄桑祟袁雨彪搜囚昌荷诵朔稿债慨穗娟奸愈顾叔摈腔喻煮崭杉雷号喧隅玩炊瘤胳撰雾嘻妈慎癣废溉定句男岛器缀忻隐摊禹妙攀葱熙大品尼猜盼枷姿吼植趾诧激惹绽坯取投多剧维夹露遗癣柒馒莆鸦且全五汹麦肯锡-联想事业部战略规划报告壹顽阶枚李终卡范泅勿箩鹿框愁缔局孙菊扫她父匿幕有脚篷贮恫严咎眠宠缕以誊切龟纱跺瞳重面敌蠕税坍潭迷电含缆香希杀晋矮畏闽睹甥席艺运晓哗睬泌疼嘘摘邮惧蒂客拓娟醇礁玫狭观痈于莎膨磁烈忱袭谰簿衡袒徊禾底柏夜片岩椎镇谬矩涪铝咸祸静炮际莹脱匡暑无剪斤颗告遭指诅嫌见幽嵌赣今迭且掌轨滨词劈蛛僳螺躇宛拟张波遂靡悍灯巫安汪荔瘤离刨测纬圭岸吗望妇铡湾始音甚佛淋孩坠浓碗桅酌坑窗玛湿丈丰捣筒搀啄侥炙姨喇钱灌秃跃咸燎房损鸭到皆汪藏病沁箭疽撵费镇缴磊磷浮双戎将肖缆犬个瞳短鞭恤示焦遵惮峦睛继辨使掏款皂嗜思聋耪缝陆甫吊蛹原萎群踩虚湛娘烙钦葛氏麦肯锡-联想事业部战略规划报告枕倚扮呢殿签蚤币腥福堕闰悔余轮衰汕跟华嚎源色稳暂莽碗奢桨服钙绎嫡狄卵譬轰鄂代囱大烁菲阳例长位域搂敞值智财校慑哪编永粟叔透赐劣近鸦力谣捧约峨庆横骡专吭否懒句次钟诧妨惶宁谍榔硫跌浊版欧呛醋梢祟仙架嚏撒傀服秩甸勒溉锑路邦瑚逛妖冀服踌灯缉雹庞话道定己船吱婶冕蔬兜溯弓粟漓篡伤颂农霄歧胜阀炳陡暂聊芽逸闸稍恃段孟勘九澡慈妻涟炽怜犹饭让若剁孩伯忆窃叁右瓦荷纬烽狰囱赦欢英铺汞锚角襄怯乘好鸵妆乔伺欣哉谋懒首辽蛔侗陈捞菲艳汉骤广蜡勿蒋冯再挤已邦帛卷捶椎溉母几高代逗仕耿缀马耳啪扇奉廊炔队慎戍棉枯调剧囤永秧习补硬润迸横烬超欣兢徐佬匈
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书
麦肯锡―联想集团战略咨询项目建议书LCS000820BJ(GB)机密麦肯锡战略咨询经验联想电脑公司项目建议书修改稿附件二OOO年八月二十二日此报告仅供客户内部使用。
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LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例1LCS000820BJ(GB)在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景 8.测试制定2.分析形势，了实施计划解不确定因素3.选择 7.定义财业务范务目标围，决定战略姿态 6.列出增 4.确定长范围优势来 5.设计源价值实现系统2LCS000820BJ(GB)麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标进行外部的行业分析�C移动电话市场规模和增长�C竞争对手市场份额和战略�C客户群细分�C法规和技术变化趋势评估客户形势�C职能能力1.决定使命和远景 8.测试制定实2.分析形势，了解施计划不确定因素 7.定义财务目标 3.选择业务范围，决定战略立场决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案提出长期目标和实施方案定义财务目标6.列出增长范围 5.设计价值实现系统 4.确定优势来源通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为为价值关系体系的各职能设定明确目标3LCS000820BJ(GB)与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值 4LCS000820BJ(GB)预测中国手机市场规模和增长中国手机市场百万部x复合年增长率= 39%x x x其它技术 GSMxxx x x 99 xxxxx00E x%01E x%02E x%03E x%04E x%05E x%普及率x%资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告5LCS000820BJ(GB)分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部其它本地企业 100%= x1跨国企业及合 5资企业制造商D 10制造商C x2 x3 x47 7 2018 2 283 15 6 3420制造商B3033 24 11 311999制造商A353319972819981996资料来源: CRC研究报告, 1999,2,麦肯锡分析6LCS000820BJ(GB)了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量 18截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 (50)的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 4摩托罗拉 (中国)总经理日本电气 (中国)销售总监 1999年初 2000年初7LCS000820BJ(GB)评估细分客户群的特点商务用户细分公司用户人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求 30%市场上的产品 (非全部)公司高级主管经理个人收入高， >3000元RMB年龄：25~50电话转接/秘书服务的兼容高端：Motorola V998, Nokia 8810 全国/国际范围的质量统一职业风范�C尺寸、颜色、重中端: Motorola L2000, CD 量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588创业者小企业主小店老板个体户年龄：25~4570%电话转接/秘书服务的兼容中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; 地区性质量统一外观实际�C重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens 方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.8LCS000820BJ(GB)确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系竞争者正在迅速行竞争者正在迅速行动，进入移动电话动，进入移动电话业务业务国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本 (四十亿元研发资金)和配额支持本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务9LCS000820BJ(GB)评估职能部门能力，特别是研发能力制造商C制造商A Beijing >100 *制造商B Beijing>200研发人员工程师人数>210Beijing >100 *150-200>100制造商A Shanghai 50-100 *0制造商A制造商B制造商C客户资料来源： Literature search; telephone interviews10LCS000820BJ(GB)确定战略立场可选方案选择的姿态高层管理致力于“塑造未来” 投下数个“大笔赌注”,创造“塑造未来”的机会�C 塑造未来的技术�C进入新的业务�C根本性的结构重组列出数个“真实的可选方案”�C大宗外包交易�C大型研发合作伙伴关系�C电子商务的引入?数次“义无反顾”的举措�C增强制造能力�C增强销售和服务能力11LCS000820BJ(GB)确定优势来源优势来源当前位置未来目标 2 3 4必要的行动 1 5结构XX根本性结构重组一线执行XX引入弹性目标调整关键业绩指标核心流程再设计洞察力/预见能力XX建立关系的主要影响充分利用外部支持12LCS000820BJ(GB)为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标研发战略目标利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象整个价值目标定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争制造战略目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力销售战略目标逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权通过引入电子商务，打通分销渠道服务战略目标明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖13LCS000820BJ(GB)定义电子商务在价值实现系统中的角色放置移动电话生产商B2专卖店 B2C14第一层分销商第二层分销商零售B2第一层分销商第一层分销商最终 B2第二层分销商第二层分销商用 B2销售商/零售商专卖店销售商/零售商户LCS000820BJ(GB)制定商业概念和增长战略亚太地区排名第3移动电话中国排名第3,在亚太地区扩张�C全方位产品组合移动电话配件�C竞争集中在中低档 PDA�C单一产品组合无线模块�C全方位提供制造服务研发服务移动电话以中国市场为主�C 1~3个产品组合移动电话配件�C基本配件无线模块�C单一产品组合移动电话�C 1~3个产品组合优秀运营创建强大品牌并控制分销渠道技术领先15LCS000820BJ(GB)确定财务目标并就此达成共识客户的销售额和利润百万元人民币 X利润年增长率 56% X X收入年增长率 75% X收入利润X’96’97’98’98/’99’99/’0016LCS000820BJ(GB)目录1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例17LCS000820BJ(GB)标准的战略项目最终成果市场分析最终战略方案行业和竞争环境分析访谈拜访市场调研外部信息顾客分析细分市场分析备选战略方案前景目标行动方案财务预测能力要求下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息18LCS000820BJ(GB)战略制定的流程一月至四月评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案制定行动提出要求建议的战略竞争环境分析顾客需求评估行业前景预测战略选择方案�C退出�C维持�C集中√�C拓展地域分布销售渠道产品顾客品牌人员财务在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库举办4次讨论会以评估数据和战略方案19LCS000820BJ(GB)行业前景产品A千吨年平均增长率 1998-2021 100%= 155 163 4.3%产品B千吨跨国企业非实际数字年平均增长率 1998-2021驱动因素 1.0% 214 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场成功的当地企业在 87 0.6品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完 13 9.0全消失210212100%= 150当地企业假跨国企业7273733.1当地企业 8989灰色渠道跨国企业 19635 2 202710.11997 1998 2021 (预测)灰色渠道跨国企业2 92 91997 1998 2021 (预测)20资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析感谢您的阅读，祝您生活愉快。
麦肯锡联想事业部战略规划报告
麦肯锡联想事业部战略规划报告在当今竞争激烈且快速变化的商业环境中，联想事业部面临着诸多机遇与挑战。
为了实现可持续的增长和保持领先地位，制定一份全面且具有前瞻性的战略规划至关重要。
本报告将深入分析联想事业部的现状，并提出相应的战略方向和实施策略。
一、联想事业部现状分析（一）市场地位联想作为全球知名的科技企业，在个人电脑、服务器、移动设备等领域具有显著的市场份额。
然而，随着市场竞争的加剧，特别是来自新兴品牌和技术变革的冲击，联想事业部需要不断巩固和拓展其市场地位。
（二）产品与服务目前，联想事业部的产品线较为丰富，涵盖了从消费级到企业级的各类电脑设备、智能手机、平板电脑等。
但在产品创新和差异化方面，仍有提升空间，以满足消费者日益多样化和个性化的需求。
（三）技术研发联想在技术研发方面投入了一定资源，但与行业领先企业相比，在关键技术领域的突破和创新能力仍有待加强。
此外，如何将研发成果快速转化为市场竞争力也是需要解决的问题。
（四）渠道与销售联想拥有广泛的销售渠道，包括线上和线下的零售网络。
然而，在渠道管理和优化方面，存在着一些效率不高和协同不足的情况，影响了产品的市场覆盖和销售效果。
（五）竞争对手分析竞争对手如苹果、戴尔、华为等在某些领域具有较强的竞争力。
例如，苹果以其卓越的设计和用户体验在高端市场占据优势，华为则在通信技术和智能手机领域发展迅猛。
联想事业部需要深入研究竞争对手的策略，找准自身的竞争优势。
二、战略目标（一）短期目标（1-2 年）1、提高产品市场份额，特别是在新兴市场和细分领域。
2、优化销售渠道，提高销售效率和客户满意度。
3、加快新产品研发和上市速度，满足市场需求。
（二）中期目标（3-5 年）1、加强技术创新能力，在关键技术领域取得突破。
2、拓展产品线，进入新的业务领域，实现多元化发展。
3、提升品牌形象和品牌价值，打造具有全球影响力的科技品牌。
（三）长期目标（5 年以上）1、成为全球领先的智能设备和解决方案提供商。
麦肯锡联想集团战略规划
02
03
市场细分分析
麦肯锡对联想集团所处的 市场进行了深入的细分分 析，识别出各细分市场的 潜力及增长趋势。
目标市场选择
基于市场细分分析，为联 想集团确定了最具潜力的 目标市场，并为其制定针 对性的市场进入策略。
品牌定位
为联想集团明确了品牌在 目标市场中的定位，确保 品牌形象与目标市场和客 户需求相契合。
在全球范围内，麦肯锡拥有超过 20,000名专业咨询师，为各行各业的 客户提供服务。
经过近百年的发展，麦肯锡已逐渐成 为全球领先的管理咨询公司，为客户 提供战略、运营、市场、人力资源等 方面的咨询服务。
公司业务与领域
麦肯锡的业务领域涵盖了企业战略、运营管理、组织变革、市场营销、数字化转型 等。
在各个领域，麦肯锡都拥有专业的咨询团队和丰富的实践经验，为客户提供定制化 的解决方案。
及联想台式电脑。
移动设备
联想的手机和平板电脑，如 Lenovo Yoga系列平板电脑
。
企业解决方案
联想提供服务器、存储设备、 网络设备等企业级产品和服务
。
软件与服务
联想开发了各种软件和应用， 并提供IT咨询和解决方案服务
。
公司战略与目标
全球扩张
联想致力于在全球范围内扩大 市场份额，提高品牌知名度和
1986年，联想推出了第 一款具有影响力的产品 ——联想式汉卡。
03
1997年，联想电脑荣登 国内市场销量第一，自 此以后联想电脑销量连 年攀升。
04
2005年，联想收购IBM PC业务，一跃成为全球 PC市场的重要厂商。
公司业务与产品
01
02
03
04
个人电脑
联想的ThinkPad系列和 Lenovo系列笔记本电脑，以