公司管理者的角色认知.ppt
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管理角色认知ppt课件
要点
• 管理的第一步从招对人开始 • 管理的核心是团队信任 • 了解员工的需求是激励的基础 • 团队的发展要经过四个阶段：组建、磨合、规范、执行 • 沟通的目的是行动，良好的人际关系是前提 • 你微笑，世界也微笑 • 你检查什么，员工做什么 • 主管是孤独的，管理好自己的情绪
一切在“我”
有什么样的LEADER就有什么样的团队
• 选— 内部选拔 合适的人放在合适的位置
• 育— 培养而非培训 • 留— 什么能留住你？
什么能留住他？ • 用— 设定高标准
培育=培训机会+以身作则+以战养人 小善乃大恶，大恶乃大善
➢ 拿结果—做好业务（关注事）
首先是：做正确的事 其次是：正确的做事
做正确的事：
1. 客户第一 VS 老板第一 2. 思辨的执行力
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
AMSP M1-M2
•从做事到做人 •单一模块 •任务的落地和执行
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
AMDP M3-M4
•资源协调整合（人和事） •多模块组合 •从战略到执行的转化
1、定战略 2、造土壤 3、断事用人
ALDP M5及以上
•建立与完善体系 •滋养组织能力 •定方向做决断（人、财、模 式）
领导
以身作则 （己所不欲，勿施于人） （身教重于言传） 愿景驱动 （别人没法给你愿景） （理想主义看问题，现实主义做事情） 挑战现状 （正确的做事 VS 做正确的事） （拥抱变化，引领变化） 使众人行 （用人 VS 培养人） （团队值多少，业绩就有多少） 激励人心
Leader修炼之路-九板斧
标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支 主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名
领导力-优秀管理人员的角色认知(ppt35页)
11
积极心态八
知识加人脉关系网才能做好生产管理
向上：获得领导的认可 向外：获得工程、品质、仓储等兄弟部门的支持 向下：获得组员的理解与配合
12
积极心态九
怎样做到生 产的柔性化、 均衡化、同
步化
新来的员工 个个文化程 度都比我高
不断的补充知识是胜任管理工作的前提
13
积极心态十
适应变革时代， 不思进取者注定 要被淘汰
创新
没有创新
死亡
二 创新的困难
• 创新的观念阻力 • 创新的制度阻力 • 创新的行动阻力 • 创新对个人的高要求
1 创新的个人阻力
• 没有提升的意愿； • 没有时间和精力 • 没有门道
– 想变，但不知怎么变？
三 创新的条件
• 鼓励创新的社会环境 • 具有创新的个人品质
1 创新的个人条件
• 做一个永不满足的人
其他部门工作，更好地完善自己的角色 。
3、角色约束：角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该
做就做，不该做就不能做。
4、角色创新：角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方
法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以 说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角 色。
21
创新思维
22
一、创新生命才有意义
出生
• 我们当前存在的问题 • 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发
展就是创新
3 要学会灵活
• 苍蝇与蜜蜂的故事
4 愚公移山的精神
• 集中力量于一点 • 柳暗花明 • 力量需要积累 • 在什么情况下做愚公？
5 学会映射
• “如何像主管一样思考”？ • 找出两者之间的对应关系 • 向榜样学习也是一种映射，一种创新 • 向本质不同的事情映射对人的启发作用
积极心态八
知识加人脉关系网才能做好生产管理
向上：获得领导的认可 向外：获得工程、品质、仓储等兄弟部门的支持 向下：获得组员的理解与配合
12
积极心态九
怎样做到生 产的柔性化、 均衡化、同
步化
新来的员工 个个文化程 度都比我高
不断的补充知识是胜任管理工作的前提
13
积极心态十
适应变革时代， 不思进取者注定 要被淘汰
创新
没有创新
死亡
二 创新的困难
• 创新的观念阻力 • 创新的制度阻力 • 创新的行动阻力 • 创新对个人的高要求
1 创新的个人阻力
• 没有提升的意愿； • 没有时间和精力 • 没有门道
– 想变，但不知怎么变？
三 创新的条件
• 鼓励创新的社会环境 • 具有创新的个人品质
1 创新的个人条件
• 做一个永不满足的人
其他部门工作，更好地完善自己的角色 。
3、角色约束：角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该
做就做，不该做就不能做。
4、角色创新：角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方
法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以 说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角 色。
21
创新思维
22
一、创新生命才有意义
出生
• 我们当前存在的问题 • 信息就是机遇，机遇就会带来发展，发
展就是创新
3 要学会灵活
• 苍蝇与蜜蜂的故事
4 愚公移山的精神
• 集中力量于一点 • 柳暗花明 • 力量需要积累 • 在什么情况下做愚公？
5 学会映射
• “如何像主管一样思考”？ • 找出两者之间的对应关系 • 向榜样学习也是一种映射，一种创新 • 向本质不同的事情映射对人的启发作用
管理者的角色认知(PPT50页)
三、中高层管理者的定位与特点
5、中高层管理者的作用和价值
是企业正常运作的骨干力量 ——从组织职能看 ——从人才团队看 ——从业务绩效看
路线确定之后干部是关键的因素。 ——毛泽东
三、中高层管理者的定位与特点
5、中高层管理者的作用和价值
从企业规模扩张的角度看 ——员工队伍的增加 ——直线管理无法适应 ——组织层级自然形成 从企业战略发展的角度看 ——人才梯队与培养接班人 ——百年老店与企业家的生命周期
挥
链
管理层
执行层
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
三、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
三、中高层管理者的定位与特点
四、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
能力素质 ——表达能力
A、文字组织能力 B、口语演讲能力 （ 语言、语气、语音、语调） ——自学习与自创新能力
企业家与思想家、演说家。
四、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神
常见的误区 A、领导 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人
判断下列各现象属于何种错位：
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
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二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
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团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
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观点三
管理者角色认知ppt课件
让我们想想有没有其它办法 我会选择不同的方法 我可以控制自已的情绪 我会做一个有创意的演示来说服他
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
们 我会选择一个合适的回答 我选择 我宁愿 我会．．．．
关闭手机
课堂要求
心态归零
精神饱满
积极参与
一、管理者的定位
管理者与店员的区别 管理者的自我定位 管理者的角色转换的基本方法
店员与店长的差异
店员
店长
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
执行者 顾客、同事 个人销售业绩
管理者
顾客、店员、区域主
管、公司同仁及领导、
竞品市场
...
整个店铺团队的 销售业绩
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身作则
1. 领导者不能以身作则，管理不
公正
2. 努力积极进取，激励团队成员
2. 不能激励店员，士气低落。
3. 鼓励店员参与，分工合作完成任
务
3. 放任店员，致形成各自为政。
店员指导力
长，用心指导他们 1. 担心店员能力太强，阻挡其学
习机会
2. 与店员分享信息与知识，鼓励
其思考及行动
2. 控制信息流通，采取愚民政策
3. 善于授权让店员历练能力
3. 对店员没信心也没有培养，很 少授权给他
三、管理者的四种类型
任务传达型 自以为是型 全面委任型 任务指导型
任务传达型
传达上级的意见和目标，这是上级命令 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效果
经营者
负责店铺的经营，确保终端店面处于良好的经营状态 完成公司下达的销售指标 定期提供周围品牌及商场公关推广活动
代表者
代表公司与所在商场的沟通和协调 代表公司与顾客沟通
教导者
管理者角色认知概述ppt(40张)
目录
管理的内涵 管理者角色认知 管理者角色定位
13
角色认知
14
基层管理者角色认知
小组讨论：优秀管理者画像
基层管理者角色认知
角色将会决定
你的位置
你的工作关系
你的行为
经理角色
你的职责
16
管理者பைடு நூலகம்色认知
“兵”与“将”的角色分别
组织好自己
组织好部属
角
时
色
间
认
管
知
理
自
目标
绩效
人员
团队
我
管理
管理
管理
管理
管理人员是公司制度能否有效执行的关键
基层管理者角色定位
管理者是承上启下的桥梁
承上
是企业规章制度最具体
的传达和落实者
启下
按照决策、目标要求带
领员工具体的执行
管理者是企业执行能力的关键
基层管理者角色定位
组织角色一：作为下属的经理人
作为下属的管理者常犯的错误
如何扮演好下属这个角色 面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 面对上级是责任者——你必须为本部门情况承担责任。
管理就是「以有效的方式透过人（部属）达到预期的工作成果」
管理的内涵 管理者工作特点
非一线操作 带领他人 组织他人 管理他人
…………
动口又动手
透过他人完成任务
让他人做到你希望 他达成的工作结果
管理的内涵
改善
追踪
解决 问题 问题 呈现
厘清
要因
和协标控调准计组通制就对划织过：是组：就指是指织实是挥按企的现为的既业活组企协定的动织业调目一进既的，标切定
计划 工作 PDCA定义 循环
管理者的角色认知精品PPT课件
作为上司的中层干部
上司的四个角色
角色一 部门人力资源经理
角色二 部门领导
上司角色
角色三 部门教练
角色四 部门经理
作为上司的中层干部
常见误区— 角色错位1：业务员
1.以业务为主 2.不懂管理 3.对下属的业务或技术要求过严
角色错位二：“教父” 1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的“保护人” 3.过分看重自己对下属的作用
案例三：
研发中心经理拿着那张收据去报销， 财务部柴经理说：“根据公司规定，一律 凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属 于很特殊的情况，这样吧，你放在这里， 我回头请示一下老总，好不好？你们不要 来回跑了……”
为什么不能把对方看成客户呢？
原因一：中层干部们都清楚，外部客户是我们 的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却 不这么认为。
原因二：人们一般来说对于“管”和“被管” 的角色较为认同
原因三：中层干部们最关心的是自己的职责， 对其他同事的职责履行和完成不予关注。
原因四：对职责理解的偏差
同事就是我的内部客户
要点一：其他中层干部与我之间是客户关 系，他是客户，我是供应商
要点二：同事是我的衣食父母
要点三：将同事当作外部客户
误区三：“只代表个人意见”
对上司发表个人意见是没有问题的。 对于同级或下属说“只代表个人意见”
是不对的 对客户和供应商，更没有什么“个人意
见”，只有“职务意见”
要学会“管理上司”
1、没有上司的支持，下属 的工作寸步难行
2、上司掌握的“资源”不 可能对每个下属平均分配
3、上司也是人，是人就有 喜怒哀乐
《管理者的角色认知》
中 层 干 部 综 合 能 力 的 构 成
管理岗位角色认知(共9张PPT)
管理岗位角色认知
第1页，共9页。
一、平和心态，学会尊重别人
放下自我，学会聆听，扑捉职工身上 的闪光点，鼓励职工把正确的事情做下去。
第2页，共9页。
二、观察思考，养成自学、自省习惯
管理者要善于观察生活中各方面的事物， 勤于动脑筋、多思考，养成自学、自省的 良好习惯。
知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富， 也是征服人心的力量。
第五：修身养性，颐养天年。
第6页，共9页。
和谐的社会需要和谐的心情
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。 “天堂与地狱”：心情好就是天堂，相反愤怒的情绪就是地狱。 （四）卡耐基说：“在影响一个人成功的诸多因素中，人际
人与自然的和谐就是生态平衡 力，排解郁闷，坦然面对失败。
中学到一些东西，纠正错误的观念。 三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术） 第一：面对现实，没有能力去改变环境，就要学会适应环境。 保持心理平衡，维护身心健康。 合情、合法、才合理。 关系的重要性远远超过他的专业知识”。
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。
第3页，共9页。
三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术）
1）用讲故事的方法，列举事例讲明道理。 5到6岁是人格形如成期“； 木桶理论”：木桶的盛水量，取决于最短的那 根木条。 知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富，也是征服人心的力量。
关系的重要性远远超过他的专业知识”。 掌握的方法是：用慈母的手紧握钟馗利剑。
2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。 2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。
管理者要做教练，不能做警察。 孩子从小交给别人带，长大后犯罪倾向比 一般孩子高很多。
4）用“阳光心合态”面情对工、作和生合活。法、才合理。以情为先，由情入理，继续犯同 样的错，法不容情。.
第1页，共9页。
一、平和心态，学会尊重别人
放下自我，学会聆听，扑捉职工身上 的闪光点，鼓励职工把正确的事情做下去。
第2页，共9页。
二、观察思考，养成自学、自省习惯
管理者要善于观察生活中各方面的事物， 勤于动脑筋、多思考，养成自学、自省的 良好习惯。
知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富， 也是征服人心的力量。
第五：修身养性，颐养天年。
第6页，共9页。
和谐的社会需要和谐的心情
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。 “天堂与地狱”：心情好就是天堂，相反愤怒的情绪就是地狱。 （四）卡耐基说：“在影响一个人成功的诸多因素中，人际
人与自然的和谐就是生态平衡 力，排解郁闷，坦然面对失败。
中学到一些东西，纠正错误的观念。 三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术） 第一：面对现实，没有能力去改变环境，就要学会适应环境。 保持心理平衡，维护身心健康。 合情、合法、才合理。 关系的重要性远远超过他的专业知识”。
孔子的学生曾子说：“吾日三省吾身”。
第3页，共9页。
三、注重教育，讲究工作方法（领导艺术）
1）用讲故事的方法，列举事例讲明道理。 5到6岁是人格形如成期“； 木桶理论”：木桶的盛水量，取决于最短的那 根木条。 知识、阅历、经历是管理者的宝贵财富，也是征服人心的力量。
关系的重要性远远超过他的专业知识”。 掌握的方法是：用慈母的手紧握钟馗利剑。
2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。 2）管理考核：以人性化管理为主，考核为辅。
管理者要做教练，不能做警察。 孩子从小交给别人带，长大后犯罪倾向比 一般孩子高很多。
4）用“阳光心合态”面情对工、作和生合活。法、才合理。以情为先，由情入理，继续犯同 样的错，法不容情。.
管理者角色认知.ppt
? 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练 没有他跑的快，但是为什么教练还能 教世界冠军呢？因为教练把自己放到 了一个恰当的正确位置，在这个位置 能清晰地看到他的队员有怎样的表现， 应如何扬长避短。在企业里也是同一 个道理，一名普通员工，例如前台接 待或是销售人员，往往会认为一位好 的部门经理比一家好公司更重要。
4.领导
下属眼中好上司的标准
? 让下属感觉到自己是领导的得力助手。 ? 让下属心甘情愿地做好工作。
作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在 部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事； 怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领 导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决 策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管 理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”， 然后才能逐步做到“跑得快”。
凝聚人心 审时度势，相时而动 勇于尝试，敢为人先（变革者） 建立精英团队 自信镇定、化解危境 精明能干、精益求精（教练、培
细微管理，提高效益 以身作则，树立威信。
八、主管的十大职能
1、 计划 2、 制定规范 3、 培训 4、 指导 5、 监督 6、 检查 7、 处理 8、 沟通 9、 协调 10、激励
上下级管理者之间的关系包含三个方面：
? 下属管理者与上层管理者的关系。 ? 各个管理者与企业关系。 ? 上层与下层的关系。 ? 这三种关系的每一种实质上都是一种责任，
是一种义务而不是一种权利。 ? 第一：对上级的需求要有所奉献。 ? 第二：对企业的责任。 ? 第三：对下级的责任了解需求设定目标并协
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物Fra bibliotek? 对同一个角色，不同时代，不同社会所
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
《管理者的角色认知》PPT幻灯片
案例二：“我碰到的最差主管是个小心眼，毫无 远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的 东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从 来不会站出来为你讲话。
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
13
协调与人员管理——管理者要在此3个维度 上进行协调 1、按照指挥链，与上司和下属协调。 2、水平方向的协调，以取得公司与其它部 门的良好支持。 3、公司外部资源的协调，如：要求厂商及 代理商的支持。
14
控制与指挥工作的进行——当本部门或某 些下属的工作目标或实际绩效偏离预设的 目标时，将大家拉回正确的轨道内。工作 涉及： 1、工作追踪，及时掌握工作进展情况。 2、诊断，将实际效果与预设目标比较。 3、检查计划的执行情况。 4、纠正措施。
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
20
案例三：“一天，我正在工作，后背和左半边却 开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的主管这件 事，他只说了一句话：‘我想你现在什么也干不 了了，是吗？’”
13
协调与人员管理——管理者要在此3个维度 上进行协调 1、按照指挥链，与上司和下属协调。 2、水平方向的协调，以取得公司与其它部 门的良好支持。 3、公司外部资源的协调，如：要求厂商及 代理商的支持。
14
控制与指挥工作的进行——当本部门或某 些下属的工作目标或实际绩效偏离预设的 目标时，将大家拉回正确的轨道内。工作 涉及： 1、工作追踪，及时掌握工作进展情况。 2、诊断，将实际效果与预设目标比较。 3、检查计划的执行情况。 4、纠正措施。
成功的管理者，不会将自己的工作局限在 “职责”上，而是定位在“成功”上。把 自己”当成“老板，你才能成为老板。
30
准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 把每一位为之服务的人当成自己的客户。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。
一个客户满意的管理者，是会成功的。
31
准则八：追求卓越
9
对员工而言： 一、提供必要的工作环境 二、培训、指导员工 三、激励员工 讨论：哪一项应该放在首位？
10
法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目 标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果 之间进行必要的调整和控制。
公司管理者的角色认知74页PPT
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
公司管理者的角色认知
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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➢ 有期限压力的计划
➢ 建立人际关系
➢ 发掘新机会
要
➢ 规划、休闲
Ⅲ
Ⅳ
不 ➢ 不速之客
➢ 繁琐的工作
➢ 某些电话
➢ 某些信件
重 ➢ 某些信件和报告
➢ 某些电话
➢ 某些会议
➢ 浪费时间之事
要 ➢ 必要而不是重要的问题 ➢ 有趣的活动
➢ 受欢迎的活动
14
项目管理的九大知识体系
1. 项目整体(集成)管理 2. 项目范围管理 3. 项目时间管理 4. 项目成本管理 5. 项目质量管理 6. 项目人力资源管理 7. 项目沟通管理 8. 项目风险管理 9. 项目采购管理
③ 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓
④ 缺乏危机意识，难以激发员工潜能
⑤ 忽视细节，因小失大（一顿普通饭菜的故事）
⑥ 只身打仗，不会带兵
⑦ 宽严无度，下属难以发挥
⑧ 缺乏老板意识（坤霖赵总的故事）
⑨ 不善思考ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本位主义
10
高效管理方法
1. 帕累托的二八定律 2. 时间管理定律 3. 工作排序法 4. 项目管理法
7
• 图示：价值链分析 企业内部价值链分析
•
各地各业的业务系统
制造业
研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业
商品开 营销 定价 发
承销 联合 募集 交易
客
快餐业 零售业
项目概念 业态 原材料 原料 的企划 开发 查找 采购
人事 指挥 店铺运 促销 培训 监督 营
商品开 发
宣传 采购 物流 广告
15
5. 中层经理的三种境界
① 做经理（尽心尽力） ② 坐经理（职责清晰） ③ 作经理（创新突破）
16
案例讨论１
1. 一部门经理总埋怨手下素质差，所有 的事情都喜欢自己做。（为什么？）
2. 一部门领导每天忙得不可开交，月终 考核结果却总是不理想。（为什么？）
17
二、与上司相处的七大原则
18
1. 上司永远是对
20
不识庐山真面目，只缘身在此山中 21
工作技巧：
1. 把问题看清楚 2. 胸怀 3. 抓住时机 4. 保护上司的面子 5. 沟通技巧 6. 检讨自己
22
2. 不要议论上司的是非
① 上司是你一生中最大的客户： 我们常说“客户永远是对的”，所以说“上
司永远是对的”，树立客户意识 客户给我们带来什么？机会＼能力＼薪水＼
晋升＼荣誉等等 议论别人的是非就是给自己堵路 要想人不知，除非己莫为 坏的习惯会毁了你的一生，好的习惯会成就
你的未来
23
3. 不要抢上司的风头
① 用适当的方式推销建议 ② 我们常常瞧不起别人，总认为别人不如自己 ③ 逞能和炫耀自己是人的天性，能克服“天性”
那是修养 ④ 怕别人不知道自己的才能，实际上每个人心
中都有“数”，我们犯了“低级”错误 ⑤ 干什么都有游戏规则，显规则和潜规则都不
可忽视
24
万明坚
25
4. 独立承担责任
① 上司要的是结果 ② 人非圣贤，岂能无错 ③ 同样错误，绝不能出现第二次 ④ 逃避责任，在“小人”眼里你聪明
透顶，在“大人”眼里你从此失去 所有的机会
26
三星社长李健熙
27
5. 敏感于上级的立场
4
2. 中层经理的五项原则
① 自己的职权是组织的信任和任命 ② 在职场上的一言一行都要代表组织 ③ 坚决服从上级的决定或决策 ④ 在职权范围内做事(不要越位) ⑤ 树立全局观念，具有化繁为简的能
力
5
信任是一种巨大的力量
1. 是对你人格的认同； 2. 是对你能力的认同； 3. 是对你思想的认同； 4. 是对你未来的认同．
① 合理地坚持：
从事实际工作的人最了解情况 从事实际工作的人最易陷入思维定势 要跳出现实看现实
② 圆满地沟通：
正式沟通渠道的充分发挥作用 非正式沟通的重要性 要学会沟通并善于沟通
19
为什么说上司永远是对的？
1. 这是一种重要的假设 2. 要想使我们的工作顺利发展，我们需
要工作技巧 3. 沟通技巧将发挥重要作用 4. 通过沟通达到一致 5. 要经常检讨自己的视野和思维
11
关键的少数
次要的多数
影响=发生 的事件X 延误百分 比
Pareto帕累托曲线
用 户 不 能 确 定 需 求
授 权 失 败
不 适 宜 的 技 术
缺 乏 相 应 的 技 能
供 应 商 未 交 付 硬 件
不 合 适 的 外 部 设 备
缺 乏 用 户 的 培 训
未 定 义 优 先 级
未 保 持 责 任 图
① 站在上级的立场思考 ② 换位思考 ③ 深度换位思考 ④ 获得信任才能获得权力和机会 ⑤ 配合而不“附和”
28
6. 不要随便请示，请示要 有备选方案
① 请上级做选择题 ② 一个遇事就请示办法的管理者，
永远不会独立工作 ③ 要研究事物的规律，而不是研
管理者的角色认知
1
课程纲要
1. 中层经理的职责 2. 与上司相处的七大原则 3. 如何与其它部门经理共事 4. 如何带领下属取得更大业绩
2
一、中层经理的职责
3
1. 中层经理的位置和角色
经营 决策者 组织执行者
执行实操者
正副总经理、 总监、总助、
高级经理
部门经理、 主任、场、
厂长、
班组长、工 段长
缺 乏 内 部 经 验
预转 算包 限商 制的
问 题
缺 乏 交 流
项目延误的原因
计算机系统实施失败的原因的排列图分析 12
优先矩阵
重要
M2
重要， 非紧急
M1
重要， 紧急
M4 M3
非重要， 非重要，
非紧急 紧急
紧急 13
优先矩阵分类表
紧急
不紧急
Ⅰ
Ⅱ
重 ➢ 危机
➢ 防患于未然
➢ 急迫的问题
➢ 改进产能
店面 管理
营业 服务
户
广告代理业
媒体 采购
开发 客户
宣传 销售 企划
广告制 造
广告 发布
监控
8
3. 中层经理的职责
① 承上启下、承前启后，承点启面 ② 执行变现的主力军 ③ 组织效率的关键 ④ 决策层智慧和信息的来源 ⑤ 基层的表率和榜样
9
4. 中层经理的九大内伤
① 拒绝承担责任
② 不坚持原则，充当老好人
6
庖丁解牛的启示
现实工作中人们往往把事情复杂化。想到 庖丁解牛，表面上看，牛无疑也是很复杂的， 但是，庖丁解牛，为什么能一刀下去，刀刀到 位，轻松简单，原因是什么？是因为掌握了它 的结构与机理。牛与牛当然各不相同，但不管 中国牛和美国牛，其结构和机理是一致的；每 个中层经理的工作也各有各的面貌，其基本原 理也是近似的。庖丁因为熟悉了牛的结构与机 理，自然懂得何处下刀。工作也一样，如果我 们能透解了、领悟了工作的道理，摸准了其中 的规律，就能和庖丁一样，做到目中有牛又无 牛，就能化繁为简，真正获得轻松。