流程管理理念及的方法的研究精讲75页PPT
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流程管理-基本理念(28P)【课件】

市场与客户需求,进而提升企业决策反应能
力。(TQCS)
——AMT
2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词:
规范化 流程 持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵 树 5.2 各种管理体系的共性:
四.流程管理(Process Management)
一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目 的的系统方法。
——黄艾舟、梅绍祖(北京科技大学)
是通过一些技术手段,对企业的业务流
程进行梳理,分析,改善和监控,并通过对
业务流程的不断优化,从而有效的降低业务
处理成本,提高业务处理效率,并快速反应
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围:
➢ 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
➢ 宽-窄 ➢ 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流 程的瓶颈,利于流程的优化。 ➢ 分类:
部门内流程、部门间流程(同一事业部)、 企业内流程(跨事业部)、企业间流程
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模(cont’d)
• 流程的规模: ➢ 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非
常简单的任务完成,而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。 ➢ 取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。 ➢ 产品设计和制造难度大、用户使用难度大的 产品的流程规模大。 ➢ 多品种公司的流程规模大。
• BPM的理论框架与实现 • 基于流程的组织结构研究 • 流程管理技术(IT) • 跨组织流程管理
(精编课件)流程管理实用方法.ppt

固
化
显性化与标准化
流程有对应制度,流程要素齐全
特办机制
流程缺乏固化 流程缺乏标准化
交接不顺畅,
沟通成本高
流程间接口与界面 界定清晰,衔接良好
流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足
四、人力资源支撑
26.建立所负责领域的流程管理团队,任命流程专员和流程讲师
流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标,协调和推动其开展工作,并对其进行考
核,将考核结果输入绩效考核体系
子流程责任人绩效 评价
28.根据子流程的执行和管理情况,对子流程的责任人进行绩效评价
流程E化
五、IT系统支撑 29.根据需要,提出流程E化建议 30.协助相关信息部门开展流程E化建设(业务需求、应用测试、试用推广等)
固
重点备选流程
化
1.对顾客的影响:顾客在多大程度上关心这件事?
2.对企业的影响:它对企业有多重要?
3.运作状态:它实际到底有多糟糕?
4.改革成功的概率:你是否能够在短期内解决它?解决程度与概率多大?
5.对相关业务的影响:E它x占ce用lle了n什t 么co资u源rs?ew是a否re影响其他流程?
2020/11/25
– 问题发现能力
– 标准化能力
– 执行能力
Excellent courseware
12
3.1.1 系统调研流程现状
流 • 1.流程绩效:成本、速度、质量、可靠性、柔性
程 诊
• 2.现状流程图:
断
– 全局视角,而不是一个部门
流
– 流程责任分析
24 15
程 优
– 流程相关数据
化
– 箭条图
A 基础工程
业务流程管理基本理念讲义(PPT30张)

2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词:
规范化
流程
持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一 棵树 5.2 各种管理体系的共性:
从某一层面切入,有自己的关注点,以一套体系 为结果,有自己的方法、技术和工具
二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次: •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型: •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
动的辅助活动
2005/04/20 by Jerry Yu
一.流程(Process)
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
• 客户愿意付费的就是增值的
• 可对关键流程设立指标,考察活动对流程指 标的贡献或损害,从而进一步分析活动是否 增值
2005/04/20 by Jerry Yu
七.流程管理的三个层次
(黄艾舟、梅绍祖) • 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
2005/04/20 by Jerry Yu
八.BEP方法论模型(黄艾舟、梅绍祖)
2.四个关键词:
规范化
流程
持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一 棵树 5.2 各种管理体系的共性:
从某一层面切入,有自己的关注点,以一套体系 为结果,有自己的方法、技术和工具
二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次: •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型: •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
动的辅助活动
2005/04/20 by Jerry Yu
一.流程(Process)
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
• 客户愿意付费的就是增值的
• 可对关键流程设立指标,考察活动对流程指 标的贡献或损害,从而进一步分析活动是否 增值
2005/04/20 by Jerry Yu
七.流程管理的三个层次
(黄艾舟、梅绍祖) • 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
2005/04/20 by Jerry Yu
八.BEP方法论模型(黄艾舟、梅绍祖)
《流程管理理念》PPT课件

战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图(黄艾舟、梅绍祖)
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程,并围绕 流程来设计组织结构,构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程-“绩效考评”(Performance evaluation)
包括:人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程(经营流程) 经营流程(业务流程) 保障流程(管理流程)
战略流程(经营流程)决定经营流程(业务流程)的方 向;保障流程(管理流程)是战略流程(经营流程)和 经营流程(业务流程)的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围: 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽-窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流 程的瓶颈,利于流程的优化。 分类: 部门内流程、部门间流程(同一事业部)、 企业内流程(跨事业部)、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况, 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况,各部 门投诉较多,物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图(黄艾舟、梅绍祖)
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程,并围绕 流程来设计组织结构,构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程-“绩效考评”(Performance evaluation)
包括:人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程(经营流程) 经营流程(业务流程) 保障流程(管理流程)
战略流程(经营流程)决定经营流程(业务流程)的方 向;保障流程(管理流程)是战略流程(经营流程)和 经营流程(业务流程)的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围: 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽-窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作;考察跨部门的流程,会发现流 程的瓶颈,利于流程的优化。 分类: 部门内流程、部门间流程(同一事业部)、 企业内流程(跨事业部)、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况, 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况,各部 门投诉较多,物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu
流程管理理念与方法

流程管理理念与方法
PPT文档演模板
2020/11/25
流程管理理念与方法
培训主题
1、什么是流程 2、什么是流程管理 3、流程管理的作用 4、流程管理如何做
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
什么是流程
1、流程的定义 流程(Process)
• 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
理
PPT文档演模板
•财务管理
•策略采购
•流程和知识
管理
•品牌及公共 •固定资产管
关系沟通
理
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的框架
联想流程框架设想
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的分类
定义
特点 频率 范例(公司层面)
战略流 程
支持流 程
战略流程是实现持续经营的流
提升经营绩效和企业竞争力
• 降低
• 订单完成时间 • 内部运作时间 • ...
• 质量改善
• 更好地关怀顾客 • 更高的员工素质 • 降低错误率 • 增强产品供应
•流程效率
•流程成本
• 降低运作成本 • 更好的IT投资回报 • 识别流程中关键成本因素
•优化
•流程质量
•流程风险
• 识别、分析和控制风险
层次名称
层次定义
Level 0 流程总览 (Process Overview)
是公司A类业务所有流程的总体框架,按照战略流 程、业务流程和支持流程进行分类; 是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。
示意图
Level 1 流程集合 (Process Group)
是对流程总览中某一流程集合(例如SCM/人力资 源)按照价值链的完整展开,包括战略流程、业务 流程和支持流程三类流程。
PPT文档演模板
2020/11/25
流程管理理念与方法
培训主题
1、什么是流程 2、什么是流程管理 3、流程管理的作用 4、流程管理如何做
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流程管理理念与方法
什么是流程
1、流程的定义 流程(Process)
• 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
理
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•财务管理
•策略采购
•流程和知识
管理
•品牌及公共 •固定资产管
关系沟通
理
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的框架
联想流程框架设想
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流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的分类
定义
特点 频率 范例(公司层面)
战略流 程
支持流 程
战略流程是实现持续经营的流
提升经营绩效和企业竞争力
• 降低
• 订单完成时间 • 内部运作时间 • ...
• 质量改善
• 更好地关怀顾客 • 更高的员工素质 • 降低错误率 • 增强产品供应
•流程效率
•流程成本
• 降低运作成本 • 更好的IT投资回报 • 识别流程中关键成本因素
•优化
•流程质量
•流程风险
• 识别、分析和控制风险
层次名称
层次定义
Level 0 流程总览 (Process Overview)
是公司A类业务所有流程的总体框架,按照战略流 程、业务流程和支持流程进行分类; 是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。
示意图
Level 1 流程集合 (Process Group)
是对流程总览中某一流程集合(例如SCM/人力资 源)按照价值链的完整展开,包括战略流程、业务 流程和支持流程三类流程。
流程管理概述培训讲座PPT模板(图文)

依据。
2. 流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发,关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业 务流程。
2. 流程管理的范围
核
心 流
研发管理
采购管理
库存管理
生产过程管理
程
品质管理
管 理
预算管理
与
财务管理
支
持
固定资产管理
流
程
人力资源管理
行政事务管理
营销管理
2. 流程管理的要素
战略导向
• 点击此处输入文本内容,点击 此处输入文本内容,
与其他流程有清晰 的链接
4. 流程设计应遵循的原则
1)以顾客为中心。顾客的青 睐是企业的财富。只有最大限 度地满足顾客,才能赢得市场。
2)以价值为导向。流程 再造的最终目的是提高经 济运行效率。
3)以人为本。流程再造过程不 是某个人的个人行为,而是整个 团队共同努力进行整合的结果, 所以要坚持以人为本的团队式管 理。
流程管理概述
流程管理概述培训讲座PPT模板
本模板有完整的逻辑框架,内容详实,稍作修改可直接使用
授课人:XXX
时间:201X年X月
1
目录
ONTE NTS
01
流程介绍
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.
02
流程管理概述
Lorem ipsum dolor sit amet,
PART 05
业务运作
建立顺畅的业 务流程; 提高运作效率
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求; • 降低操作风险,减少潜在地损失; • 优化流程设计,提高工作效率; • 及时发现流程中的控制弱点; • 确保公司策略得以有效地执行; • 确保建立和完善职责分离的机制; • 改进信息系统的安全性和可靠性; • 管理层得以有效的监督和控制企业运作; • 及时收集有价值的信息,为管理层决策提供
2. 流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发,关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业 务流程。
2. 流程管理的范围
核
心 流
研发管理
采购管理
库存管理
生产过程管理
程
品质管理
管 理
预算管理
与
财务管理
支
持
固定资产管理
流
程
人力资源管理
行政事务管理
营销管理
2. 流程管理的要素
战略导向
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4. 流程设计应遵循的原则
1)以顾客为中心。顾客的青 睐是企业的财富。只有最大限 度地满足顾客,才能赢得市场。
2)以价值为导向。流程 再造的最终目的是提高经 济运行效率。
3)以人为本。流程再造过程不 是某个人的个人行为,而是整个 团队共同努力进行整合的结果, 所以要坚持以人为本的团队式管 理。
流程管理概述
流程管理概述培训讲座PPT模板
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授课人:XXX
时间:201X年X月
1
目录
ONTE NTS
01
流程介绍
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.
02
流程管理概述
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PART 05
业务运作
建立顺畅的业 务流程; 提高运作效率
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求; • 降低操作风险,减少潜在地损失; • 优化流程设计,提高工作效率; • 及时发现流程中的控制弱点; • 确保公司策略得以有效地执行; • 确保建立和完善职责分离的机制; • 改进信息系统的安全性和可靠性; • 管理层得以有效的监督和控制企业运作; • 及时收集有价值的信息,为管理层决策提供
流程管理知识ppt课件

提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来,缺乏系统性,较为零散。 仅有一小部分流程存在规范,其文件形式为制度(或在制度中对流程有所体现)。
问题是:
1、对于流程的体现或描述较为粗放,各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述,篇幅大,实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明,时效性要求不明,导致决策/反馈效率低下, 重过程、轻结果,不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制,过多依赖人与经验,人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰,但是他往往都会迟到,比如: 某天早上奶奶去做早餐了,没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱,没顾得上正在锅里的早饭, 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷,吃饭吃的慢了,又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定,有时没法送他,只能坐公交车
3
显而易见,这是一个流程,而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证!
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了, 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱, 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷,吃饭 慢了,耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定, 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗?
1
这个问题2个月前我们就反映过了,XX部和XX部 的不知道在干什么,问题现在还摆着没解决
流程管理思路梳理PPT课件

清晰上下游流程及外部流程的接口关系,能够横向拉 通,纵向集成 由客户需求确定一级流程目标,然后自上而下分解确定 低阶级流程目标 基于端对端流程识别流程关键风险及控制点,并在关键 控制点建立管控措施
首先完成端对端的流程架构规划;
部门负责人自行确定 流程间存在割裂、重叠或空白 由部门确定流程目标 根据部门管控要求,确定流程关键控制点
A公司供应链流程清单(部分)
流程边界
L3
L4
起点
终点
提出采购需求
完成货款支付
提出采购需求
完成采购需求审批
采购需求审批
提出采购需求
完成采购需求审批
物料编码创建
提出供应商开发计划 做出供应商认证结论
供应商问卷调查
供应商现场考核
供应商体系认证
样品确认
提出该购需求
完成合同签订
制定供应商选择方案 执行供应商选择
两 流程制度建设 个 重 流程制度的IT化 点
流程制度的推行、检查、评估和 优化
端对端流程与传统流程的对比
传统流程
以组织为核心 职能最由 关注员工 利润驱动 关注任务 单个流程管理
端对端的流程
端对端流程为核心 端对端流程全局最优 关注端对端的流程 客户驱动 关注成果和价值 端对端完整价值链管理
端对端的流程的关注核心:客户、价值(成果)、输入和输出
端对端流程生命周期管理
架构规划 明确端对端的流程;面向客户的流程要体现在一个一级流程中
流程梳理 流程推行
先梳理流程架构;梳理问题和目标,确定关键控制点和要求 ;落实到每个低阶流程
一级流程所有者牵头,有统一的计划、培训、检查和跟进
流程审计 按一级流程视图和清单进行审计,不建议随机抽取
首先完成端对端的流程架构规划;
部门负责人自行确定 流程间存在割裂、重叠或空白 由部门确定流程目标 根据部门管控要求,确定流程关键控制点
A公司供应链流程清单(部分)
流程边界
L3
L4
起点
终点
提出采购需求
完成货款支付
提出采购需求
完成采购需求审批
采购需求审批
提出采购需求
完成采购需求审批
物料编码创建
提出供应商开发计划 做出供应商认证结论
供应商问卷调查
供应商现场考核
供应商体系认证
样品确认
提出该购需求
完成合同签订
制定供应商选择方案 执行供应商选择
两 流程制度建设 个 重 流程制度的IT化 点
流程制度的推行、检查、评估和 优化
端对端流程与传统流程的对比
传统流程
以组织为核心 职能最由 关注员工 利润驱动 关注任务 单个流程管理
端对端的流程
端对端流程为核心 端对端流程全局最优 关注端对端的流程 客户驱动 关注成果和价值 端对端完整价值链管理
端对端的流程的关注核心:客户、价值(成果)、输入和输出
端对端流程生命周期管理
架构规划 明确端对端的流程;面向客户的流程要体现在一个一级流程中
流程梳理 流程推行
先梳理流程架构;梳理问题和目标,确定关键控制点和要求 ;落实到每个低阶流程
一级流程所有者牵头,有统一的计划、培训、检查和跟进
流程审计 按一级流程视图和清单进行审计,不建议随机抽取