运营管理_第1章 运营管理概论
运营管理概论习题与答案(运营管理)
一、单选题1、下列典型的管理体系或模式中，管理对象主要针对结构化问题设计的是（）A.泰勒制（科层制）B.戴明制（改进制）C.合乐制（自组织）D.丰田制正确答案：A2、在ISO 9000族标准中，主要用于指导组织绩效改进的标准是( )A.ISO 9000B.ISO 9001C.ISO 9004D.ISO 19011正确答案：C3、当前企业经营管理面临的环境可以简要地概括为（）A.“3C”+知识经济+交互网络+AIB.社会环境+经济环境C.市场经济+法制社会D.人工智能+互联网+大数据正确答案：A4、泰勒制或“科学管理”的关键活动是（）A.领导B.监视与控制C.效率D.质量正确答案：B5、基于事实的决策意味着（）A.根据数据决策B.根据数量分析决策C.根据事实的分析、经验和直觉决策D.基于真理决策正确答案：C二、多选题1、全面质量管理的原则包括（）A.以顾客为关注焦点B.领导作用C.全员参与D.统计过程控制（SPC）正确答案：A、B、C2、运营管理的主要挑战涉及（）A.信息技术的冲击B.环保要求、伦理标准C.多元化的新员工D.全球化正确答案：A、B、C、D3、在顾客居于主导地位、激烈竞争与快速变化的环境中，企业生存与发展关键在于（）A.快速B.灵活、柔性、敏捷C.持续改进与创新D.对人的严密控制正确答案：A、B、C4、下列属于快餐连锁店中典型的运营活动的有( )A.选择潜在餐厅地点B.维修食品加工设备C.提供制作汉堡的程序D.投放广告和宣传品正确答案：A、B、C5、美国的《卓越绩效准则》所描述的管理模式中，其基本过程包括（）A.领导与战略B.人力资源与过程C.顾客和市场D.测量、分析与知识管理正确答案：A、B、C、D三、填空题1、过程的五个基本构成部分是：输入、转化活动、输出、监控、__________。
正确答案：方法2、质量定义为满足要求的__________。
正确答案：程度3、一百年来管理实践证明成功的管理是__________方法。
运营管理（完全版）
运营管理（完全版）运营管理Production & Operations Management为什么呢?运营管理应当树立的一些基本原则?小幽默●上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。
这是每75年一遇的事件。
把所有人员召集到操场。
每人着便装。
我将向他们解释这种罕见的现象。
如果下雨的话，我们就看不到什么了。
这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。
●值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。
如果下雨的话，让所有人员着便装。
然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。
这是每75年才发生一次的事件日常生活例●裁裤子误区关注点：发现问题——分析问题——解决问题标准答案复杂化随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运参考文献●Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs,Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)●William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005●陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006●刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002●王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002●（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999●Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990●Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999课程内容运营战略(如何定位?)运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核课堂贡献学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）期终考试第一章概论第一节运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展?怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念●选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和●为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容●运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制●运营系统设计管理●运营系统运行管理二、运营系统●运营概念沿革●“创造效用”说：——生产与运作运营系统：企业中从事运营活动的子系统●运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图●运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出技术和实物角度经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的●确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值●效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情●有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值●价值(V alue):性价比●敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位●科学or艺术？比较人均小时创造的财富（美元，2006）科学管理之父——泰勒搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85）你会想到吗？你会做吗？●整体观点●动态观点问题:怎样理解微笑曲线?思考:如何从中国制造成为中国创造案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rm案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)●Michael Hammer：Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization）案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc3.面向全球国际化竞争4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则5.E化条件下的运营管理6.服务化的运营管理第二章运营战略与竞争力第一节运营战略的概念案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架●企业战略——如何运行的指导思想●企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程●基础——环境分析（SWOT分析）二、运营战略的概念●Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出●基本观点：公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好运营过程的特征应与市场的演化相匹配●运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)运营系统的重大决策问题：生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度厂址(靠近目标市场/原材料产地)生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择(通用/专用)自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权)1.竞争重点●竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)2.权衡的观念●建立竞争优势的模式:基于某特定竞争优先权面面俱到●“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性●运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论●联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴1厘米哲学二、制定运营战略的步骤●思路——一致性模式运营系统决定产出的产品竞争优先权状态将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责●步骤市场细分目标市场分析确定订单资格要素和订单赢得要素将订单赢得要素转换为特定运营职责要求进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略●产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系●运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)单一对应性功能相悖性极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论●以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点基于工艺的能力基于系统(协调)的运营能力基于组织的运营能力●指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：运营系统是企业竞争的重要资源要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念●提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素●服务地点尤为重要●关键人员的作用比设备更重要●提高服务柔性是获取竞争优势的关键●服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论●从运营管理的角度分析沃尔玛的发展●从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化企业的发展史也是产品更新换代史全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合5代模式第一代:技术推动型第二代:市场拉动型第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1．概念开发形成新产品的构思创意设想来源：市场导向（Need Theory）技术导向（Seed Theory）明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2．产品规划新产品构思创意的技术和商业可行性研究小规模测试Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果: 3．产品/工艺工程(详细设计)完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件围绕产品原型设计不断改进三个阶段:方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4．小规模生产/增量生产整合过程解决规模生产的工艺问题达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法一、并行工程（Concurrent Engineering）美国国防部R—338报告(1986)集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
企业运营管理基础知识
企业运营管理基础知识摘要本文档旨在为新入职的企业运营管理团队提供企业运营管理的基础知识，涵盖运营管理概论、生产计划和控制、库存管理等内容。
通过阅读本文档，团队成员将能够理解企业运营管理的核心概念和基础知识，提升运营管理的能力。
目录1.企业运营管理概论2.生产计划和控制3.库存管理4.供应链管理5.案例分析6.结论1. 企业运营管理概论企业运营管理是指企业对其生产和运营活动的规划、组织、领导和控制的过程。
其目标是确保企业的生产和运营活动高效、有效地运行。
2. 生产计划和控制生产计划和控制是指企业对其生产活动的规划和控制的过程。
常用的生产计划和控制方法包括：•生产计划：生产计划是指企业对其生产活动的规划，包括生产量、生产时间和生产资源的分配。
•生产控制：生产控制是指企业对其生产活动的控制，包括生产过程的监控和调整。
3. 库存管理库存管理是指企业对其库存的管理，包括库存的规划、控制和优化。
常用的库存管理方法包括：•库存分类：库存分类是指企业对其库存的分类，包括原材料、半成品和finished品。
•库存控制：库存控制是指企业对其库存的控制，包括库存的监控和调整。
4. 供应链管理供应链管理是指企业对其供应链的管理，包括供应链的规划、控制和优化。
常用的供应链管理方法包括：•供应链规划：供应链规划是指企业对其供应链的规划，包括供应链的设计和优化。
•供应链控制：供应链控制是指企业对其供应链的控制，包括供应链的监控和调整。
5. 案例分析某公司的生产计划和控制系统出了问题，导致生产效率低下。
该公司可以采取以下措施来解决问题：•实施生产计划系统：生产计划系统可以帮助企业对其生产活动进行规划和控制。
•实施库存管理系统：库存管理系统可以帮助企业对其库存进行管理和控制。
•实施供应链管理系统：供应链管理系统可以帮助企业对其供应链进行管理和控制。
6. 结论企业运营管理是企业的核心活动，包括生产计划和控制、库存管理和供应链管理等方面。
生产与运营管理概述.ppt
制造业与服务业的区别
制造业（生产）
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
服务业（运营） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
供应商
投入
*工人 *管理
人员 *设备 *设施 *原材料 *能源等
增值
外部反馈
作业和转换过程
1
3
5
2
4
内部反馈
产出 *有形
产品
*无形 服务
顾客
生产系统转换过程
三、生产与运营管理
顾名思义，是对生产与运营活动过程的管理，也就是 对生产系统的管理。它是企业管理系统的一个重要组成部 分，是对企业生产运营活动的计划、组织、指挥、控制和 协调等一系列工作的总称。
设施规模较小 质量不易度量
二、生产运营系统
• 生产运营系统是由人和机器构成、能将 一定输入转化为特定输出的有机整体。 它是企业大系统中的子系统
• 生产运营系统是人的组织、物的配置和 资金运筹的协调运营的统一体。
• 生产运营系统是由人设计建造的。它可 以按照需要进行构造和重构，使它能够 适应外界环境的剧烈变化。
第一章 概论
• §1．1 • §1．2 • §1．3
引言 生产与运营管理的概念 生产与运营管理学的新特征与 发展趋势
§1．1 引言
一、为什么要学习生产与运营管理
1 生产运营管理是企业竞争力的源泉 2 工商管理人员没有对现代生产与运营管理方
法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各 类人员均须具备生产与运营知识;工业工程人 员必须掌握生产与运营知识 3 生产与运营管理为研究企业组织过程提供了 系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 4 生产与运营管理提供了诱人的事业发展机会
生产运营1运作管理概论
生产运作管理的基本任务
目标：正确的时间、正确的地点，把正确的产品以正确的价格传递给正确的人 管好运营过程 管好运营系统
生产运作管理的基本问题
产出要素管理：质量、成本、交货期、服务 资源要素管理：人员、设备、物料、信息等 环境要素管理：保护环境合理利用资源
生产系统生命周期的关键问题
生命周期是指系统从诞生、发展、成熟到修正/停止的不同阶段构成的一个时间循环。 系统诞生—公司目标/运作策略，项目建立等 系统设计—产品设计与工艺选择，质量方针、能力计划，设施布局，生产方式，供应链等 系统运作—运作效率，质量控制，作业排序， 作业测定，采购与库存管理等 系统修正—流程再造，企业再造，商业模式再造等 系统停运--？
7.管理的概念
7-2职能说 POLC
Henri Fayol 1841-1925
7-3决策说
The Bank of Sweden Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 1978
"for his pioneering research into the decision-making process within economic organizations"
运作管理发展史
--1880: 早期概念early concepts Labor specialization, Smith, Babbage Standardized parts, interchangeable parts, Whitney
1723-1790
1791-1871
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （资料来源：亚当·斯密（1922）《国富论》）
运营管理马风才
生产与运营管理
.
-13-
本章重点
➢ 运营系统与运营管理的概念 ➢ 运营管理的实质 ➢ 运营管理在企业经营中的重要性 ➢ 运营视图各模块之间的关系 ➢ 运营管理发展三个历程各个阶段的主要管理理论或管
理技术
运营管理
-14-
本章思考题
➢ 至少列举3个你身边的运营管理问题。 ➢ 你是如何理解运营视图中两个支柱的重要作用的？ ➢ 你是如何理解“顾客满意”与“经济效益”之间关系
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
-7-
1.2 运营 管理 的主 要内 容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
输入
医生，护士 基本设施 药物 医疗器械 化验室
处理
检查 手术（必要时） 医学观察 药物治疗 理疗
输出 康复者
-5-
运营管理：对生产产品或提供服务的系统 或过程进行管理。
运营管理的实质
➢ 通过有效管理实现增值 ➢ 技术可行，经济合理基础上的资源集成 ➢ 满足顾客对产品和服务特定的需求
-6-
第一章 运营管理概论
生产与运营管理
.
-12-
案例分析：北京水泥厂的低碳运营模式 （扫本章后附二维码可得案例文本）
1. 水泥厂传统生产方式如何实现清洁生产？
2. 水泥厂如何从根本上改变污染型企业的形象？
3. 水泥厂在实现从被重点监控的污染企业到生态环保型企业蜕变的过 程中应得到哪些政策支持？
运营管理(第一章运营概论)备考题及答案
运营管理Operation Management（第一章运营概论）
习题
判断题
1.运营管理是研究企业的运营系统设计、运行与控制的一门综合性应用学科。
是
否
2.制造业生产类型按照产品使用性能可以分为通用产品与专用产品，其中后者规模大，并且生产过程相对稳定。
是
否
3.戴尔公司是以推动式生产组织方式进行运营的企业。
是
否
4.汽车企业如果以拉式方式运转所面临的难题是成品的库存问题。
是
否
5.在签订合同后直接成品库存供货是MTO。
是
否
6.运营经理的管理工作包括计划、组织、人员管理、领导和控制运营管理的职能。
是
否
5.下面哪种企业会就近客户选址（）。
A汽车制造商
B铝制品制造商
C保险公司总部
D医疗诊所
E以上所有
6.下面哪项先决条件不会影响运营战略的规划（）。
A了解每种产品的生命周期
B外部的经济和技术条件
C企业的员工福利
D竞争者的优势劣势
E了解公司的总战略
7.运作过程是一“投入－转换－产出”的过程，其实质是投入一定的（）在转换过程中发生增值。
A原材料和零部件
B信息、设备、资金
C劳动力
D资源
8.运营活动的主体是（）。
A各种生产设施
B各种社会组织
C企业法人
D企业的员工
9.有形产品的变换过程通常称为（）。
A服务过程
B生产过程
C计划过程
D管理过程。
2012-2013-1运营管理复习要点
《运营管理》复习要点第一章概论1.社会组织的基本职能及相互关系。
2.运营系统的含义，运营管理研究的范围是什么？运营管理的基本问题有哪些？（产出要素管理、资源要素管理和环境要素管理）3.服务运营和制造运营的区别4.运营管理的内容运营战略管理：运作战略的确定；运营系统设计：产品/服务的选择设计，运营系统选址和设施布置，运营流程设计、生产能力规划、服务交付系统设计，工作设计。
运营系统的运行与控制：计划，组织，控制。
具体工作内容有计划管理、质量管理、设备管理、库存管理、供应链管理和人力资源管理等；计划控制、进度控制、成本控制、数量质量控制等。
运营系统的维护和改进：技术装备升级换代，质量管理、设备管理及可靠性，生产现场管理和生产组织方式改进、管理规章制度的完善。
5.运营管理的目标，质量的评价指标（分有形产品和无形产品）。
目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
6.制造性运营过程的分类，不同类型的特征？（A）按工艺过程特点：连续性（流程式）和离散性（加工装配式），加工装配式生产的典型生产阶段（B）按企业组织生产的特点：订货型，备货型，订货型和备货型的结合，能够举例和判断7.服务性运营过程的分类，不同类型的特征？（A）按顾客的需求特性分为：通用型，专用型（B）按运营系统特征分为：技术密集型，劳动密集型(C）按是否提供有形产品分为：纯劳务运营，一般劳务运营（D）按顾客参与程度分为：顾客参与的劳务运营，顾客不参与的服务运营第二章企业运营战略1.企业的环境及构成宏观环境：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境微观环境：客户（市场）、供应商、竞争对手、要素市场、政府部门环境具有动态性、复杂性和不确定性2.运营战略的含义，运营竞争维度及其演变运营战略：在总体战略的统领下，对包括销售、研发、设计、加工、交货、物流等环节在内的运营全过程中各种资源获取、运用和配置，以实现竞争战略的政策和计划。
运营管理课件.ppt
运作管理获得企业竞争力的主要因素。
北京科技大学经济管理学院 杨建华
生产运作过程的系统模型
输入： 土地 劳动力 资本
增值
转换/转化 过程
反馈
反馈
控制
反馈
输出： 产品 服务
反馈
北京科技大学经济管理学院 杨建华
• 对公司其它部门的活动负有间接责任---密切协 作
北京科技大学经济管理学院 杨建华
生产运作部门的职责
• 对迎接未来竞争的挑战负有广义责任
– 全球化 – 绿色制造 – 社会责任
• 有责任心的雇主(对员工\当地社区) • 模范邻居(对供应商) • 负责的考虑周到的服务商(对顾客)
– 技术的敏感性 – 知识管理
第1章 生产管理概论
1.1 生产过程及其管理 1.2 生产运作类型 1.3 企业竞争力、运作战略与生产率 1.4 生产运作管理的演变历程及新发展
北京科技大学经济管理学院 杨建华
1.1 生产运作过程及其管理
• 什么是生产管理？
– 生产管理是从投入到产出的一个转化过程。（经济学） – 投入：劳动，原料，资本 – 产出：产品，服务
运营系统的输入输出与转化过程
运营系统 输入资源
转化过程
输出
航空公司 飞机、机组人员
转运乘客、货物 运抵新地点的乘客
地勤人员、乘客、货物
与货物
百货公司 售货员
商品摆放
满载而归的顾客
待售商品
提供选购建议
顾客
销售商品
银行
职员、设施、能源 金融服务
获得服务的企业
计算机设备等
运营管理1-7章
成 本 制 造 柔 性
包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等 诸项之和
指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又 低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境 做出反应的能力
2.4ห้องสมุดไป่ตู้生产率测定 2.4.1 生产率
生产率是对一个企业使用其资源（或生产要素）的效率的 一种衡量标准。我国在企业经济的效益指标体系中，通常 采用以下几个主要的生产率指标：
第10章 供应链管理
第11章 项目管理 第12章 作业排序管理
本课程的内容架构（续）
第4篇 运营系统维护与修正 第13章 质量管理 第14章硬件维护与软件维护管理 第15章 业务流程再造
第一篇
运营管理绪论
第一章 基本概念
1
了解什么是运营管理
2 3
学 习 目 标
理解运营系统的类型 认识运营管理的发展历程
⒉动态生产率指数 动态生产率指数(Dynamic productivity Indexes)是指一个时期 (测量期)的静态生产率被以前某个时期(基准期)静态生产率相除所 得的商，它反映了不同时期生产率的变化。指数大于1就表明生产率 提高了。
.
3.服务业生产率测定的困难性 （为什么说服务企业生产率的测量比生产企业生产率 的测量更加困难？） 服务业对生产率的精确度量和提高提出了特殊挑战。 这是因为服务业的如下特点： （1）属于典型的劳动密集型企业（例如咨询服务和 教育）； （2）需要频繁的个性化处理（例如投资顾问）； （3）常常需要专业技术（例如医疗诊断）； （4）常常很难实现机械化和自动化（例如理发）； （5）常常很难评价质量（例如法律事务所的服务质 量）。
接着请问：这 5.5% 的贡献主要来自生产率 变量的哪些要素？
运营管理知识要点
《运营管理》知识要点第1章运营管理概述●运营是组织三大职能之一；●运营管理的基本职能是计划、组织、控制；●产品导向型组织和服务型组织，包括非营利组织，均有运营管理问题；●产品与服务的差异；●由于互联网技术的应用，给运营管理带来了巨大的影响；●名词（特别关注）：运营、运营管理、供应链、供应链管理等。
第2章竞争力、战略与生产率●企业的竞争因素包括价格、质量等。
为了制定出有效的战略，企业需要确定哪些竞争因素的组合，对于顾客是重要的，哪些是订单资格要素，哪些是订单赢得要素；●战略是一个企业为实现其目标所制订的计划；●生产率是对资源有效利用状况的一种测定。
生产率的提高可以成为一种竞争优势；●企业的三个主要战略：低成本、细分市场集中战略和差异化战略；●对于采取低成本战略的组织来说，高生产率尤其重要。
第3章产品和服务设计●产品和服务设计是使顾客满意的一个关键因素；●一件产品或服务的可靠性在顾客眼中经常是关键的标准。
●特别提醒：○产品和服务设计的内容，这两者的区别；○大量定制设计的概念；○产品设计和开发阶段；○标准化的优点和缺点；○模块化的优点和缺点；○价值分析的基本含义；○产品和服务设计要考虑的因素；○逆向工程的基本概念；○并行工程的基本概念；○瓶颈作业的含义：○运营系统设计主要内容；○产品设计方法；○瓶颈作业的含义：○服务蓝图的基本概念；○了解好的服务系统的特征。
第4章产品与服务的战略能力规划●能力是指某一特定时间段内系统生产产品或提供服务的潜在能力；●能力规划决策是管理者做出的最重要决策之一；●许多因素会影响到有效能力的发挥；●评价能力方案时，经理必须考虑定量和定性两方面；●有效能力、实际能力和设计能力之间的区别和关系；●效率和利用率的计算；●有效能力的影响因素；●自制或外购的条件；●流程选择是由需求驱动的；●每一种流程及相关设施布置都有其优点和局限性，值得管理者重视。
第5章流程选择与设施布置●流程选择是由需求驱动的；●工艺选择决策对企业组织来说，具有战略意义；●工艺类型包括单件小批量、批量加工、大量生产、重复性加工、连续性加工和项目等；●生产过程组织形式的三种方式：产品（对象）专业化、工艺专业化、混合专业化。
运营管理期末考试总结
生产管理期末考试总结第1章运营管理概论（P3）生产率：表示产出与生产过程中的投入之比。
生产率=产出/投入，从本质讲，生产率反应出资源的有效利用程度，直接影响到企业的竞争力。
习题：说明现代运营管理具有哪些特征？答：1.管理范围的扩展（1)生产活动范围在原基础上前延后伸（2）生产系统的边界由内部扩展到外部。
（3）研究的行业从制造业扩展到服务业。
2.多品种、中小批量生产成为生产方式的主流，需求向多样化发展。
3.信息与数字网络技术和现代管理理论在运营管理中得到的综合应用4.运营管理模式的更新第2章生产过程与生产类型（P21）1、生产过程：生产系统投入产出的转化过程。
2、生产过程的五个指标（生产过程先进性与合理性的主要标志）①连续性：加工对象一旦被投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工阶段。
②平行性：生产过程的各个阶段、各个工序同时进行作业③比例性：在生产过程的各个工艺、各个工序之间，在生产能力的配置上要与产品制造的要求成比例④节奏型：指产品的生产，从材料投入到最后完工，能够按计划有节奏的进行，保持在相等时间内所生产的产品数量大致相等或稳定上升，使工作地和工作人员经常达到均匀负荷，保证均衡的完成生产任务⑤适应性：即柔性，指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应变能力3、利特尔法则制造业：平均库存=平均单位时间产出×平均流程时间服务业：系统内的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间库存周转次数=1/流程时间4、生产过程的两种专业化的组织方式①工艺专业化工艺专业化的原则是按相同工艺特征建立生产单位。
集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
适合市场需求多变。
②对象专业化按相同加工对象建立生产单位的原则成为对象专业化原则。
集中了加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
ppt_第01章运营管理马风才教学提纲
运营管理
-6-
第一章 运营管理概论
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
运营管理
-7-
1.2 运营 管理 的主 要内 容
运营管理
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
的？ ➢ 教材中的复习思考题。
运营管理
-15-
关注成本
1776～1980年
理论基础 （管理技术）
劳动分工 标准化 科学管理原理 动作研究 甘特图 库存管理模型 运筹学理论 统计抽样理论 计算机技术
MRP
企业典范
福特汽车公司
关注质量
1981～1990
TQM的理论与方法 卓越质量模式 ISO 9000族标准 价值工程 JIT 团队理论与授权 CAD/CAM、CIMS 约束理论
4. 北京水泥厂的低碳运营模式对其他企业履行社会责任的启发意义何 在？
运营管理
-13-
本章重点
➢ 运营系统与运营管理的概念 ➢ 运营管理的实质 ➢ 运营管理在企业经营中的重要性 ➢ 运营视图各模块之间的关系 ➢ 运营管理发展三个历程各个阶段的主要管理理论或管
理技术
运营管理
-14-
本章思考题
➢ 至少列举3个你身边的运营管理问题。 ➢ 你是如何理解运营视图中两个支柱的重要作用的？ ➢ 你是如何理解“顾客满意”与“经济效益”之间关系
中得到更广泛的应用 工业4.0对运营管理模式的重构
运营管理
-12-
案例分析：北京水泥厂的低碳运营模式 （扫本章后附二维码可得案例文本）
运营管理_01第01章运营管理概论
运营管理
-7-
马风才
博士
算例
某企业，一周内生产出10000件产品， 产品售价为50元/件。为生产这些产品投入 了200个工时，工时费用为25元/小时。此 外，还投入折合价值为5000元的原材料和 1000元的管理费用。试计算： （1）单要素（劳动）生产率 （2）多要素（劳动、原材料和管理费 用）生产率
01 运营管理概论
02 运营战略
马 风 才
运营系统规划与设计
03产品开发与流程设计
运营系统运行与控制 08现代质量管理 09库存管理 10综合计划与MPS 11MRP与作业计划
04运营能力规划 05选址规划 06设施布置 07工作系统研究
12新型运营方式 走向辉煌 运营视图
第02章 运营战略
2.1 运营战略与竞争力 2.2 生产率
Q
C
竞争 力
质量
+ 交期 成本
D
运营管理 -4马风才 博士
竞争 力
质量 + 交期 成本
运营管理
5
马风才
博士
第02章 运营战略
2.1 运营战略与竞争力 2.2 生产率
运营管理
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马风才
博士
2.2 生产率
生产率：投入产出比
产出 生产率 投入
单要素生产率 多要素生产率 全要素生产率
产出 / 单一投入要素 产出 / 两个或两个以上投入要素 产出 / 全部投入要素
运营管理
-1-
马风才
博士
2.1 运营战略与竞争力
运营战略：企 业在产品与技 术开发、区域 布置、能力规 划、质量控制 等方面所做出 的长期谋划。
使命 愿景
组织战略
运营管理讲义大纲
运营管理讲义（Operations Management）大纲第一讲概论1、运营管理定义2、运营管理体系：设计、运行、改进三大系统3、运营管理演进4、运营管理目标：成本、质量、调度、配送5、运营管理战略※与本职工作衔接（下一讲讨论案例1：）第二讲产品与服务设计1、产品：工业产品、服务产品2、产品生命周期与生产运营战略3、产品设计与开发过程4、面向顾客的设计5、面向生产的设计6、服务设计7、服务设计三种方式：生产线、顾客参与、顾客接触分类※与本职工作衔接第三讲运营规划设计1、运营能力规划：生产能力、服务能力规划2、生产厂商选址3、服务组织选址4、设施布局5、工作设计与作业测定※与本职工作衔接（下一讲讨论案例2：）第四讲服务流程管理1、流程与流程管理：流程、流程图、流程分析、流程优化2、服务蓝图设计3、服务供需管理4、服务接触管理流程5、服务质量管理流程6、服务排队管理流程7、服务技术应用※与本职工作衔接第五讲生产流程管理1、供应链思想下的生产流程设计2、生产采购流程管理：供应商管理、采购设计3、生产加工流程管理：工艺管理、质量控制、生产效率4、生产配送流程管理：物流管理、售后服务5、生产技术应用※与本职工作衔接（下一讲讨论案例3：）第六讲运营计划与调度1、运营生产计划2、物料需求计划MRP3、企业资源计划ERP4、生产作业调度5、服务作业调度6、现场管理方法(6S管理) ※与本职工作衔接第七讲库存与供应链管理1、库存管理2、供应链设计3、采购管理4、外包管理5、配送管理※与本职工作衔接（下一讲讨论案例4：）第八讲运营管理改进方法1、流程再造2、质量管理3、约束管理4、准时制生产5、运营咨询※与本职工作衔接。
现代企业生产运营管理教学课件ppt作者张建民《现代企业生产运营管理..
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
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运 营 管 理导论
第01章 运营管理概 论
什么是
运营管理
？
What Is Operations Management?
Efficiently using processes to transform inputs into valuable outputs. Successful operations management results from careful allocation of:
制作面包的实例：加工时间
假定面包是按每炉100个传运，那么，该过 程的加工时间（生产流程时间）是多少？ 假定没有等候时间，生产流程时间就是所 有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 3.25 小时。由于运输时间以及其他原因， 实际 生产流程时间要长的多。
制作面包的实例：库存与生产能力
运营管理(Operations Management)：导论
德州仪器成本构成 单位：百万美元 年份 2004 2003 2002
净收益 运营成本及花费 运营成本 所占成本比例 12580 3535 51% 9834 2875 49% 8383 5313 66%
研发成本
所占成本比例
1978
28%
1748
1.4.5 运营管理提供诱人的事业发展机会
1.4.6 运营管理的概念和方法也被广泛用于任何单 位其他职能领域
搅拌
原料
发酵
烘烤
半成品
包装
成品
搅拌
发酵
烘烤
过程流程图
搅拌
原料
发酵
烘烤
半成品
包装
133/小时
成品
搅拌
发酵
烘烤
(60/45)*100=133/小时
133/小时
100/小时
制作面包的实例：瓶颈与生产能力
哪一道工序是瓶颈？
每小时最高的产量是多少？
制作面包的实例：瓶颈与生产能力
哪一道工序是瓶颈？
实例：转换时间与生产能力
每种面包的生产批量为 100 ，包装转换时间为15 分钟，那么包装节拍是每(1/4 + 3/4 =) 1 小时100 个面包。整体产出能力变成每小时100个面包。
增加产出能力的方法之一是增大包装的生产批量 。譬如，包装200个白面包之后才包装另一种面包 ，反之亦然。这样包装的节拍是每(1/8 + 3/4 =) 52.5 分钟100个面包。整体产出能力变成每小时 114个面包。 但这样会带来其他问题吗？（库存、灵活性）
生产系统(Production System)的设计和运作(计划 组织 控制) 教学系统： 通才 ——复合型人才——国际化复合型人才
专才
运营管理(Operations Management)：导论
二.作用
制造大国——小康社会 怎样做好制造业？制造强国 2003年中国半导体销售超过200亿元，利润只有3%，但INTEL一家的销 售就超过2300亿元，利润高达18%。微波炉生产第一大户格兰仕利润也 只有3%-5%
30%
1619
20%
营销管理/行政经费 所占成本比例
运营利润
1441 21%
2207
1249 21%
965
1163 14%
288
注：根据德州公司的财务报告整理
运营管理(Operations Management)：导论
中国2006年3月末各行业提供就业机会比例
其他 14% 金融业 3% 农.林.牧.渔业 4% 卫生.社会保障和社 会福利业 5% 采矿业 5% 教育 13% 公共管理和社会组 织 11% 建筑业 8% 批发和零售业 5% 交通运输.仓储及邮 政业 5%
制作面包的实例：资源利用率
假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时 包装 100 个面包，包装工每包装 100 个仅用时 40 分钟。求 出以下资源的利用率包装机Fra bibliotek100%
包装工
40/45 = 88.9%
搅拌机
1/2 = 50%
烤箱
60/(2*45) = 66.7%
实例：转换时间与生产能力
假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包 外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房 要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产 线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包 。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就 是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一 种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包 装袋需要1/4小时。在这种情况下，该过程的总 体生产能力是多少呢？我们能否在不增加任何设 备的情况下提高其生产能力呢？
生产 /作业
产品材料 直接劳动成本 附加费用 监督及供应 84% 5% 59% 5% 84% 3% 80% 2% 85% 2%
89%
销售、财务与 管理费用 利息、非经常项目 税收及利润 5% 6%
64%
22% 14%
87%
7% 6%
82%
10% 8%
87%
6% 7%
注：根据来自《中国经济景气月报》，中华人民共和国统计局，2003.1，2002年 1-11月份工业企业主要行业经济效益指标数据整理所得；所有标准类已被合并， 故所有数字均为近似值。
新闻联播 整点节目报批
批准
节目制作
新闻联播 再次审批
批准 <10%
批准后录用
不批准 退出
不批准 非黄金时段播出或浪费
新闻联播晚7点播出前决定采用与否，需求难以预测
不采用的节目造成浪费（时效性、推动、等待需求）
需要多制作节目以应对未知需求，生产能力要求高； 若采用需求拉动，则可更好提高节目质量
运营管理(Operations Management)：导论
一切企业的三个主要职能之一
运营
营销
财务
生产与作业管理在成本构成中是：
一切组织里耗费最大部分之一
关注的焦点
提高盈利能力(Profitability)的最佳途径
运营管理(Operations Management)：导论
电子及通讯 食品加工业 医药制造业 设备制造业 普通机械 制造业 纺织业
Human Resources Capital Information Materials
1-3
从一个实例看运营管理---面包生产
面包是按每炉100个生产的。 面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一 台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条 面包生产线共用这一条包装生产线。 工序 时间（分钟/炉） 搅拌 45 发酵 45 烘烤 60 包装 45
1.3 运营管理的任务和目标
运营管理的更高目标，就是在完成生产任务 的同时，进行运营系统机能的建设，使运营 系统能适应市场需求的变化，迅速作出反应 ，并保持生产过程的平稳过渡和正常进行。
1.4 运营管理对企业及个人的作用
1.4.1 生产与运营管理是一切企业的主要职能之一 1.4.2 企业的生产与运营方面的花费在总成本中所 占比例最高 1.4.3 运营管理的水平是影响企业竞争力的主要因 素之一 1.4.4 运营管理是提高生产率的主要途径
若面包要冷却一个小时才能包装，且面包在 等着包装时有足够的地方存放，那么该过程 的总体生产能力是多少？如果面包需要两个 小时才凉下来，总体生产能力又是多少？
因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小 时133个)都不变。
问题:
生产流程时间变不变？
假如面包冷却存放空间有限， 情况又会怎么样呢？
如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面 包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面 包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。
中央电视台新闻制作流程
以CCTV的4个节目组向 新闻联播 报送节目为例
工商 节目组 文化 节目组 交通 节目组 旅游 节目组
为什么？(吴晓波：去日本买只马桶盖)
玩具是“中国制造”突出代表。如今，随着人民币升值、原材料价格上 涨及劳动力成本上升等，以代工为主的玩具企业是背腹受敌。越南每 天最低工资每天2美元，深圳是每天4美元，几乎每年上涨20%。“用工 荒”越发严重。环保成本高昂。 90年代中后期，玩具代工行业毛利高 达30%，现在代工的毛利最多5%。在低毛利甚至无利润的状况下，不少 玩具企业开始被迫倒闭或主动选择退出。
启示
运营的问题涉及 到组织，流程，能 力，瓶颈, 时间，
库存，成本等。
运营管理(Operations Management)：导论
一.学科性质和主要研究内容:
生产管理(Production Management)是个广义的概念
运营管理(制造业 服务业）
有形(Tangible)产品: Products 无形(Intangible)产品: Service 产品还包括观念，思想指引下的社会行为等
制造业 27%
Service Sector Jobs
1-24 1-24
运营管理(Operations Management)：导论
要提高生产率,则必须搞好生产管理 生产管理的水平是影响企业竞争力 (Competency)的主要方面
提供诱人的事业发展机会（美国全部工作的40% 是这一领域） 运营管理的概念和工具被广泛用于公司的其它 职能领域
Make-to-stock
Mass-produced automobiles
Assemble-to-order
Upscale Unique Furniture