责任成本管理(案例)
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
工程项目责任成本体系讲解
责任主体明确、目标一致、激励 与约束机制相结合、动态管理。
责任成本体系的重要性
提高工程项目成本管理水平
通过建立责任成本体系，能够明确各责任主体的职责和权 利，促进成本管理的科学化和规范化，提高工程项目成本 管理水平。
降低工程项目成本
通过实施责任成本体系，能够实现成本控制与经济责任的 有机结合，强化成本控制意识，降低工程项目成本。
总结词：待续应用
详细描述：某地铁建设项目在实施责任成本体系的过 程中，遇到了诸多挑战。由于项目规模大、涉及面广 ，各部门的职责和权限容易产生交叉和重叠。为了解 决这一问题，项目组采取了一系列措施，如加强培训 、明确责任分工、建立有效的沟通机制等。目前，项 目组正致力于进一步完善责任成本体系，提高成本控 制的效果，确保项目顺利完成。
详细描述
定期对各责任主体的实际成本进行核算，与 预算进行对比分析，评估其成本控制效果， 发现问题及时进行调整和改进，同时为后续 的成本控制提供经验和参考。
04 责任成本体系的管理工具 与技术
成本预测技术
01
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专家预测法
利用专家经验对项目成本进行 预测，包括类比法、回归法等
。
时间序列预测法
现状
目前，责任成本体系已经成为工程项目管理领域中重要的成本管理方法之一，被广泛应用 于各类工程项目中。同时，随着信息技术的发展，责任成本体系也在不断引入新的管理理 念和方法，以适应时代发展的需要。
02 责任成本体系的核心概念
责任主体与责任范围
责任主体
在工程项目中，责任主体通常指的是 项目经理部或项目组，他们是负责实 施项目并承担相应责任的主体。
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值。
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案例11 邯钢：成本控制的典范
案例11 邯钢：成本控制的典范自从1991年以来，河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂，企业经济效益大幅度提高，利润连年快速增长，整体实力逐年壮大，已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。
然而同样是这家钢铁厂，1990年时邯钢还是与国内其它钢铁企业一样，面临内部成本上升，外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡，钢铁厂品市场竞争力减弱，生产的28个品种由26个亏损，总厂处于难以为继的状况。
短短的几年时间，邯刚在激烈的市场竞争环境中有效的遏制住成本持续上升、连续亏损的势头，走出经济效益滑坡的低谷，完成了由一般的亏损企业到明星企业的转变，邯钢人是如何取得成功的？一、“模拟市场核算，实行成本否决”产生的背景1990年全国开展治理整顿，压缩基本建设，钢铁市场整体呈疲软的态势。
当时，国内钢铁企业大都面临着三个问题：一是原材料和运输涨价，减利因素增大，企业成本增高，效益下降；二是市场竞争日趋激烈，有些钢厂品种少，质量低，成本高的问题更加突出；三是企业债务负担重，生产经营十分困难。
伴随着钢铁是钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
如原来线材2000元/吨买不到，后来1600元/吨没人要；中小型钢材和中板原来1800元/吨买不到，后来1400元/吨没人要。
加上原燃材料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有资源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
东风汽车公司作业成本法实施案例
东风汽车公司作业成本法实施案例东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。
公司总股本10亿股，其中国有法人股7亿股，流通股3亿股。
“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。
目前总资产及销售收入达70亿元，净资产40亿元。
公司以汽车产业的核心———“整车与动力”为主业，以拥有完全自主知识产权、总体性能在国内处于领先地位的“东风”系列轻型商用车和采用引进技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油发动机为主导产品。
一、东风汽车股份公司目前成本管理状况（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的成本管理方法和手段在企业中应用非常少。
（二）成本核算方法落后公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。
二、作业成本管理问题的提出随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。
此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且经常变化，消耗物料品种达上万种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
质量成本管理(故事案例分享)
质量成本管理第一讲你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 XXXX公司贾总的烦恼1.XXXX公司贾总的烦恼XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：“贾总，最近又有新的客户投诉了”；“贾总，又走了一批人”；“贾总，订单不足了”；“贾总，上一笔货款又逾期了”；“贾总，这个月的费用又超标了”……2.解决之道——削减成本人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；裁员；降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。
医生说，我们也是人，谁为我们想啊。
你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策图1-3 人非圣贤孰能无过贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。
这不就是AQL政策吗？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。
【案例】假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。
如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。
因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。
因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
第七组 航空公司成本控制案例分析(修改版)
--以深圳航空公司和美国西南航空公司为例
深圳航空有限责任公司 低成本预算管理
深航基本情况
深圳航空有限责任公司1992年成立，1993 年开航，是一个由5家企业共同投资经营的股份 制航空运输企业，主要经营航空客货运输业务。
截止2015年底,深航主体共拥有波音737， 空客320、319等各类型客机170余架，经营 国内、国际航线近200余条。深航是国内单位
2001年，由于“9.11”事件的打击，美国航空业亏损 100亿美元，美国各大航空公司都陷入了亏损、裁员、破 产的严重经营困境，唯有西南航在逆境中创造了纯获利 5.1亿美元的奇迹。
美国西南航空成本控制管理
（一）有正确的竞争目标 （二）低成本、高效率 （三）优质的服务态度 （四）精简的业务流程运作 （五）高效的内部信息流动 （六）运用金融手段规避航油风险
5、积极应用创新金融工具来降低财务费用 深航除积极扩大融资渠道、降低成本等，还 积极应用应用创新金融工具来降低财务费用。
例如，公司根据市场的发展，利用金融衍生 工具进行外币保值业务，设计符合深航用汇 情况的结构性短期美元债务保值交易方案。 另外，积极和银行、供应商合作，推广买方 贴息票据支付结算业务，比传统贷款降低财 务成本50%以上。
1、简化机型，体现了价值工 程的原理和产品周期成本的 原理（采购成本、培训成本、 维修成本等）。 2、缩短经营时间，体现了价 值链中提高增值作业时间的 概念。 3、简单服务，体现了功能与 成本的原理。 4、合理的激励机制，体现了 全员成本管理的理念。 5、降低营销成本，票价直销。
谢谢！
（一）有正确的竞争目标
西南航空不和其他航空公司打价格战，而是和地 面的营运业竞争。从一开始就把战略定在短途线 上，以低廉的价格，和繁多的班次吸引顾客，这 正正是大牌航空公司所没有的，西南航空因此抢 占了这一空白的市场。
格兰仕集团成本战略管理案例(1)
格兰仕集团成本战略管理案例真正成功的企业是持续成长的企业。
按照国际标准，“持续增长”是指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。
在我国，能够同时满足收入、利润同时增长，并且股东投资总回报高于资金成本的优秀企业寥寥无几，而格兰仕便是其中之一。
纵观格兰仕的发展史，不难发现，格兰仕崛起的动力主要源于成本领先。
该公司自成立以来，依托于有效的成本战略管理，积极推行成本领先战略，取得了辉煌的成就。
目前公司在行业内处于领先地位，不管是盈利能力、创新能力还是竞争能力均优于竞争对手，并且体现出很强的可持续发展势头。
第一部分公司介绍一、公司简况广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于1978年，定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，两万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，格兰仕大举进入家电业。
在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。
至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。
2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创建继微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。
(完整版)【成本案例】京东基于价值链的全方位成本管理案例
作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。
2014 年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。
京东的“倒金字塔”管理模式京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式，主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。
基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。
处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。
基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。
只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。
在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。
近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。
完善价值链节点管理，实现全方位成本降低通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节——销售环节——配送环节——支付环节——反馈环节。
京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。
一.即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库存管理。
京东通过加大对大数据及云计算等先进信息技术的投入，利用数据分析、数据挖掘、平台开放等手段，根据商品点击率来判断分析客户的潜在消费需求，预计未来数天每个产品在各地的销量，将客户可能购买的产品提前运到当地仓库。
成本管理案例分析法律(3篇)
第1篇一、案例背景某企业（以下简称“企业”）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。
经过多年的发展，企业已成为当地知名的房地产开发商。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临着成本上升、利润空间缩窄的挑战。
为了提高企业的成本管理水平，降低法律风险，企业决定对成本管理进行专项分析，并制定相应的法律风险防范策略。
二、案例分析1. 成本管理现状企业成本管理现状主要体现在以下几个方面：（1）成本核算不规范：企业内部缺乏统一的成本核算标准，各项目成本核算方法不统一，导致成本数据失真。
（2）成本控制不力：企业在采购、施工、销售等环节存在浪费现象，成本控制措施不到位。
（3）合同管理存在漏洞：企业在签订合同时，对合同条款审查不严，导致合同纠纷频发。
2. 法律风险分析（1）合同纠纷风险：由于合同管理存在漏洞，企业在合同履行过程中，容易引发合同纠纷，如工期延误、质量争议等。
（2）税务风险：企业在税收筹划方面存在不足，可能导致税务风险。
（3）知识产权风险：企业在研发、生产、销售等环节，存在知识产权侵权风险。
（4）劳动争议风险：企业在人力资源管理方面存在不足，可能导致劳动争议。
三、法律风险防范策略1. 加强合同管理（1）建立健全合同管理制度：明确合同签订、履行、变更、解除等环节的流程和责任。
（2）加强合同审查：对合同条款进行全面审查，确保合同内容合法、合规。
（3）完善合同纠纷解决机制：建立健全合同纠纷解决机制，如调解、仲裁、诉讼等。
2. 加强税务筹划（1）建立健全税务管理制度：明确税务筹划的流程和责任。
（2）加强税务培训：提高员工税务意识，降低税务风险。
（3）合理利用税收优惠政策：降低企业税负，提高企业盈利能力。
3. 加强知识产权保护（1）建立健全知识产权管理制度：明确知识产权保护的责任和流程。
（2）加强知识产权培训：提高员工知识产权意识，降低侵权风险。
（3）积极申请专利、商标等知识产权：保护企业核心竞争力。
4. 加强劳动争议防范（1）建立健全劳动管理制度：明确劳动关系的建立、变更、解除等环节的流程和责任。
07房建项目成本控制案例
某住宅小区工程成本控制案例一、项目概况某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、1栋框架商业楼组成（五层）。
中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/ m2。
合同形式为固定总价合同。
工期10个月。
质量标准为合格。
合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%，余下的5%待工程保修期满后支付。
对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整。
工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋。
初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。
另外业主指定了部分项目和材料的价格。
例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樘；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。
指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。
二、成本控制措施由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%，利润考虑了1.5%，投标压价共为15%。
项目责任成本管理案例
项目责任成本管理案例项目责任成本管理案例引导语：认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。
一、实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。
项目开工以来，我们优化施组3 项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。
施组优化统计表二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。
在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。
一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。
每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。
二是完善工程量节超考核流程。
每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。
通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。
2、严控材料量，防止管理失控放大成本。
首先是严格执行材料进场流程。
不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。
在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。
其次是严格执行材料使用流程。
切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实《物资材料逐日登记制度》，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。
成本管理经典案例(doc 9页)
成本管理经典案例(doc 9页)案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，据。
这些都应引起决策者的注意。
作业成本法及案例分析
作业成本法下，成本内涵扩大，包括非生产性 费用。
成本计算对象的选择
开发阶段的成本分摊
研发费用通常分为两种：与现有产品或产品线的改良相关 支出，与全新产品相关的支出(Cooper Robin; Kaplan Robert,1990).前者的支出可以直接归属于收益的产品，但 是后者存在一定风险性，因此对于失败项目的成本核算，
成本管理控制 所有成本都是变动的（考虑短期和长期变动成
本） 作业成本考虑一切相关成本，因此是真实成本 对责任会计制度的创新
作业成本法理论发展
1952年，埃里克·科勒－《会计师词典》，首次 提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。
1971年，乔治·斯托布斯－《作业成本计算和投 入产出会计》，对“作业”、“成本”、“作 业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了 全面、系统的讨论。
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600 2000
1000
400 1400
230
200 430
800
400 1200
300
200 500
注：作业成本法下职工薪酬按照职工所在作业中心计入相 应作业成本库。产品直接材料成本与产量基础计算法相同。
要求：
1. 采用产量基础计算法计算LINK1、LINK2两种产品应分 配的制造费用及单位产品成本。（1分）
步骤1 根据作业建立成本责任中心 步骤2 根据动因进行成本分析 步骤3企业销售、利润、目标成本的确定 步骤4责任中心作业量预算 步骤5责任成本预算
作业基础业绩评价
并从四个维度设立成本责任指标系统
客户角度 目标 测评指标
工程施工成本控制案例(3篇)
第1篇一、项目背景某建筑工程项目位于我国某城市，项目总投资约5亿元，建筑面积约20万平方米。
该项目为住宅及商业综合体，包括多层住宅、高层住宅和商业裙楼。
项目施工周期为3年，施工过程中面临诸多成本控制难题。
二、成本控制目标1. 优化施工方案，降低施工成本；2. 控制人工费、材料费、机械费等直接费用；3. 加强现场管理，减少浪费；4. 提高工程质量，缩短工期。
三、成本控制措施1. 优化施工方案（1）针对不同建筑结构，采用合理的施工方法，如高层住宅采用滑模施工，多层住宅采用传统砖混结构施工；（2）合理配置施工资源，提高资源利用率；（3）加强施工组织设计，减少施工过程中的浪费。
2. 控制人工费（1）加强劳动定额管理，提高劳动生产率；（2）合理调配劳动力，避免人力资源浪费；（3）加强外包队伍管理，严格工资结算制度。
3. 控制材料费（1）加强材料采购管理，确保材料质量；（2）实行材料预算工料分析，按定额控制材料使用；（3）加强材料保管，减少材料损耗。
4. 控制机械费（1）提高施工机械的完好率和利用率；（2）合理配置和租赁施工机械，降低机械费用支出；（3）合理施工组织设计，减少二次搬运。
5. 加强现场管理（1）严格控制临时设施搭建，减少浪费；（2）压缩非生产人员和非生产用工；（3）严格执行开支标准，堵塞管理漏洞。
四、成本控制效果1. 优化施工方案，降低了施工成本，预计节约成本约5000万元；2. 人工费控制有效，降低了约10%；3. 材料费控制在预算范围内，损耗率降低约5%；4. 机械费用支出合理，利用率提高约15%；5. 现场管理规范，减少了浪费，提高了施工效率。
五、总结本案例通过优化施工方案、控制人工费、材料费、机械费等直接费用，加强现场管理，有效降低了施工成本，提高了项目经济效益。
在今后的施工过程中，应继续加强成本控制，提高项目管理水平，为我国建筑行业的发展贡献力量。
第2篇一、项目背景某住宅小区项目，位于我国某大城市，占地面积约10万平方米，总建筑面积约20万平方米。
东风汽车公司作业成本法实施案例
东风汽车公司作业成本法实施案例东风汽车股份有限公司由东风汽车公司独家发起，采取公开募集方式于1999年7月15日创立。
公司总股本10亿股，其中国有法人股7亿股，流通股3亿股。
“东风汽车”股票于1999年7月27日在上海证券交易所上市交易。
目前总资产及销售收入达70亿元，净资产40亿元。
公司以汽车产业的核心———“整车与动力”为主业，以拥有完全自主知识产权、总体性能在国内处于领先地位的“东风”系列轻型商用车和采用引进技术生产、性能卓越的东风康明斯柴油发动机为主导产品。
一、东风汽车股份公司目前成本管理状况（一）企业成本管理手段落后，成本信息失真严重在成本控制和管理方面，仍局限于传统成本管理观念，认为成本管理就是管产品生产成本，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营全过程的成本管理；同时，成本管理的方法落后于市场经济的要求，企业长期偏重于成本的事后核算，忽视事前，事中的成本预测，计划和成本控制，加上企业财会人员素质不高，先进的成本管理方法和手段在企业中应用非常少。
（二）成本核算方法落后公司主要采用传统的标准成本法进行核算，计算各产品制造成本，并以此为基础进行产品盈利能力分析。
二、作业成本管理问题的提出随汽车制造行业的竞争者增多，汽车生产商之间的竞争变得异常激烈，汽车产品的价格也不断下降，汽车行业盈利水平逐渐降低，部分产品已经处于保本点水平，而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。
此时，汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，产品品种多达200个，且经常变化，消耗物料品种达上万种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，传统成本核算无法准确核算成本，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配；再一方面随着社会分工得精细，本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售，要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格；随着管理工作的逐步深入，贯穿全员成本管理，公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价，这要求必须有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。
(完整版)成本管理优化案例
******项目成本复盘案例第一部分、预算管理部（一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例一、事情经过：*******项目外墙EPS线条工程施工，2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装，2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。
二、分析：外墙EPS线条施工合同签订日期为2012年5月2日，装修设计部门于2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。
三、由此引出的思考：控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。
希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。
（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例一、事由：根据工作计划安排于2012年11月对*******项目消防工程进行结算。
结算值为4，438，707元。
（其中：1、消防水1887118.19元，2、消防电1105155.55元，3、通风排烟487462.72元，4、消防检测207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防签证283415.52元。
）而目标成本为3，060，000元。
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1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则 （之三） 责权利相结合的原则：建立责任中心除必须
明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应 的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使 用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费 用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权） 对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供 权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格 的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、 进度和工程成本的责任。
工程数量预控
逐级审查审批制度
工程量确认依据 施 工 图 现 场 实 测
逐级分解控制制度 工 程 总 量 项 目 工 程 量
工点工程师
配套措施
程公 师司 总 工 项 目 总 工
工程量审批
公司总工
项目总工
算编 工制 程项 量目 责 任 预
量 差 形 成 上 交 款
算编 工制 程中 量心 责 任 预
基量 金差 会形 成 项 目 长
所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责
任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。 通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐 户上。
2、什么是可控成本
所谓可控成本，就是特定时期，特定的责 任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且 可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以
9200, 92%
800, 8%
责任预算 企业费用
2、两个挂钩（之二）
二是职工收入同责任预算执行情况挂 钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱， 干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多 干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制 利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的 积极性。
3、六个机制（之一）
施工方案逐级优化机制
施工方案的优化总体目标
目标责任
工 点 (中心) 技 术 干 部 职 责
目标值
工 点 (中心) 技 术 人 员 目 标 值
项 目 长 的 职 责
总 工 程 师 的 职 责
技 术 主 管 的 职 责
总 工 程 师 目 标 值
技 术 科 长 目 标 值
责任的逐级分解
激励机制
总体目标值
总工目标值
利益关系
是 确 认 项 目 责 任 预 算 的 依 据 项目部确认和批复工程量 是 编 制 中 心 责 任 预 算 的 依 据 责任中心认可的工程量 是 对 劳 务 队 计 量 的 最 高 限 额 剪 刀 差 形 成 责 任 中 心 的 利 润
3、六个机制（之三）
价格逐级控制机制
• （1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐 级编制责任预算的主要依据。 • （2）价格的确定与各级经济利益挂钩。
3、六个机制（之四）
零利润承包机制 （1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承 包，即各责任中心实现的责任利润全部作为 效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗 位工资来弥补。 • （2）条件：责任预算编制与切定切合实际， 并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时 调整
2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同 （1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方 案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的 材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计 量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情 况。 （2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承 包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、 企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原 则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变 更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及 标准、其他条款。
四、责任成本管理的重要环节
• • • • • • 如何建立责任体系 施工方案优化 工程数量控制 外部劳务管理 物资管理 责任成本报表、台帐体系
1、如何建立责任体系 责任体系四要素
• 责任主体：责任中心和责任人； • 责任范围：工作范围和可控成本范围； • 责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标； • 奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收 入；
3、建立责任体系；划分责任中心
建立责任体系。
划分责任中心。 明确责任范围。 制定项目内部相关的配套措施
4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合 同
（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项 目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各 中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价 格、成本定额。 （2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附 属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额； 工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责 任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条 款。
复 核 确 认 责 任 预 算 工 程 数 量
分 中 心 建 立 工 程 量 控 制 台 帐
审 核 认 可 上 级 批 复 的 工 程 量
及 时 提 出 现 场 的 变 更 意 向
体现 三个 理念
动态管理的理念 责任分解的理念 总帐和明细帐一一对应的理念
工程数量三级控制体系所体现的经济关系 公司确认和批复工程量
3、六个机制（之六）
责任预算动态调整机制
• 施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变， 不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际 必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。 所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合 调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确 保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面 的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
关体 系现 项 目 部 与 责 任 中 心 的 利 益
体现方案的逐级优化机制
施工方案逐级优化机制（三环节）
确定方案优化总目标 有效实施方案预控 激励手段（源动力）
责 任 目 标
价 值 目 标
整 体 优 化 方 案
分 项 优 化 方 案
方 案 创 效 与 单 位 利 益 挂 钩
与 个 人 利 益 挂 钩
对 项 目 实 施 方 案 进 行 批 复
据是 公 司 编 制 项 目 责 任 预 算 的 依
系体 现 公 司 和 项 目 部 经 济 利 益 关
方编 案制 责 任 中 心 各 单 项 工 程 实 施
对 责 任 中 心 的 方 案 进 行 优 化
依是 据项 目 部 编 制 中 心 责 任 预 算 的
控制的成本。
2、什么是可控成本
可控成本的四要素： 一是责任和成本必须关联； 二是责任人能预计可能发生的成本； 三是对发生的成本有计量的办法；
四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。
3、什么是责任成本管理
就是将直接发生成本和费用的各生产单位 和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据 各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各 中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承
定期实施督察
体现工程数量的逐级控制机制
工程数量的三级控制体系图 工程公司
确 认 编 制 责 任 预 算 的 工 程 数 量
项目部
对 责 任 预 算 工 程 量 分 解 并 批 复
责任中心
分 劳 务 队 建 立 数 量 控 制 明 细 台 帐
对 工 程 数 量 进 行 审 核 并 批 复
建 立 工 程 数 量 控 制 台 帐
建立良好的施工方案逐级优化机制
各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重 要作用。
方案预控
项目整体实施性施 工组织设计预控
责任中心各单项工程 施工方案预控
责任人：公司总工程师
体现的利益关系
责任人：项目总工程师
体现的利益关系
现 场 审 查 （ 编 制 ） 方 案
整 对 项 目 实 施 方 案 进 行 优 化 和 调
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之四）
与现场实际相结合的原则：每个项目的
情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同， 因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合， 不能机械照抄照搬。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之五）
避免责任交叉的原则：责任中心的划分
要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划 分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对 细致一些。
5、进行成本核算（过程控制）
（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记
（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。 （3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。 （4）定期进行成本比较，及时采取防范措施 。 （5）定期进行成本分析，查找节超原因。
6、绩效考核 （1）、制定考核兑现办法。 （2）、日常考核（材料的按月节超考核）。 （3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行 阶段兑现。 （4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评 价结论
包的管理方法。
二、责任成本管理的操作模式
一个体系、两个挂钩、六项机制
1、一个体系
一个体系就是责任成本控制体系，包 含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施
2、两个挂钩（之一）
一是上交企业费用与责任预算编制情 况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈 弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观 念，而是事先确定企业费用上交比例，从而 控制项目成本总额。
三、责任成本管理的操作流程
• 准备工作（工程公司） • 编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（工 程公司） • 建立责任体系，划分责任中心（项目部） • 责任预算分解，项目部与各中心签定责任合同 （项目部） • 进行责任成本核算（项目部） • 绩效评价（项目部）
1、准备工作
（1）、公司给项目部定编定员。 （2）、批复项目实施性施工组织方案。 （3）、清理核实现场实物工程量。 （4）、调查材料价格。 （5）、筛选劳务队 成 责 任 利