技术人员激励机制改善案例
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美的集团第九届人才科技质量月
管理经验案例大赛参选材料
案例名称技术人员激励机制调整案例
所属单位制冷事业本部
2004年9月
案例名称
技术人员激励机制调整案例
项目成员
李云海、张文驰、曹志杰、陈峰、秦雪珊
实施时间
2003年11月——2004年7月
案例类型
管理类
案例简述
美的制冷事业本部的研发理念是争创世界一流的研发能力，使技术创新成为美的制冷事业本部的核心竞争力。03年经过制冷事业本部重新整合技术体系后，部分问题得到了一定程度的缓解，但一些核心技术问题始终未得到解决，如何实现研发能力全新突破对于美的制冷未来发展至关重要，而建立一套较为完善的激励机制是保证技术系统研发能力不断提升的动力机制。
3、技术人员月度收入部分浮动，同月度工作绩效进行挂钩，以强化对项目过程的考核与激励；
2、调整措施：
将事业部设立的对技术人员进行倾斜激励的项目奖金分为业绩工资与年度项目奖金两部分，业绩工资用作对技术人员进行过程激励，年度项目奖金用作对技术人员进行结果激励。
研发人员从项目奖金中支出相当于岗位工资的m%的额度用做业绩工资；工艺和测试人员从项目奖金中支出相当于岗位工资的n%的额度用做业绩工资。
为什么会造成这样的现象呢？其实我们仔细分析一下不难发现，因为以前在分配项目薪资时各部门都会侧重于激励技术骨干，因此技术骨干的项目薪资分配的较多，整个技术系统技术人员所得项目薪资的水平差距较大，但是经过措施一调整后，项目薪资的一部分作为月度奖金发放，很难拉开差距，而且在年底项目薪资发放时由于发放总额的减少，分配差距也随之缩小，所以就造成了少量技术骨干总收入会降低的现象。
品质统括部只限于从事与新产品研发项目直接相关的测试人员，其他人员仍按原有的方式操作；
2、工作未满1年的毕业生和转正后未满半年的外聘专业人员，其业绩工资发放额度不能超过其岗位工资标准的10%，试用期员工不享受业绩工资；
3、年度项目奖金发放的重点是具有真正创新的开发项目，严禁向非项目组成员和资料员、文员等辅助岗位发放年度项目奖金；
案例报告
美的制冷事业本部技术系统现有各类技术人员250余人，其中博士8人，硕士31人，本科以上学历者占90%。迄今已对技术系统投入3亿多元，如今技术系统已拥有近20套焓差室、2个热平衡室、CAD中心、噪声测试室、振动及应力分析实验室、跌落运输实验室等和1个从事新产品试制试产的中试分厂。另外，还拥有各类安全实验室，可以进行CCEE、UL、CSA等安全认证的绝大部分实验，其中CE、GS认证实验报告已取得德国莱茵公司认可。
针对这个问题，制冷事业本部人力资源部经过认真的分析调研后，对技术人员的激励机制进行了两次调整，经过调整以后的激励机制一方面在保持公司对技术系统工资支出总额的相对稳定的基础上，适当提高在了技术人员的月度收入，另一方面强化了对项目过程的考核与激励，并对部分明显不合理的问题在实际发放过程中予以平衡与调整，使技术人员的激励机制得到了一定的改善。
措施一、调整薪酬结构，提高技术人员月度收入，在招聘技术人才方面提高公司薪酬竞争力。
1、调整原则：
1、保持公司对技术系统工资支出总额的相对稳定（含岗位工资、项目薪资及其他奖励），保证各系统技术人员年度平均收入的相对稳定，对部分明显不合理的问题在实际发放过程中予以平衡与调整；
2、在技术人员的总收入中适当提高月度收入比重，以提高技术人员薪酬的整体竞争力（在招聘及留人等方面会起到一定作用）;
1、业绩工资的发放范围应严格的控制，严禁对非相关人员使用该政策。
技术开发系统只限于直接从事项目开发和基础技术研究的技术人员，项目支持人员（如CAD、标准化、工程数据、技术管理、综合管理、人力资源、资料员等岗位）按岗位工资的X%预算和核发月度绩效奖金；
顺德工厂、芜湖工厂和商用空调事业部只限于直接从事产品工艺的技术人员，其他人员仍按原有的方式操作；
6）主任工程师、高级工程师的具体名额严格按照技术人员总数控制比例，主任工程师不超过技术人员总数的10%，高级工程师不超过技术人员总数的3%，技术职称
7）首席工程师定位为公司的特聘技术专家，每年根据公司的实际需要设立，为公司解决技术体系提升及产品设计企划等问题；
8）高级工程师定位为技术权威和技术专家，强调其知识共享和知识贡献（如技术指导、技术把关、技术攻关），承担部门知识管理职责，相当于部门负责人的助理，高级工程师原则上一个专业设1－2名，每年的名额相对固定，原则上只替补不增员，高级工程师的任免借鉴中层干部的任免，待遇（如差旅费报销和旅游度假等）等同中层干部；
2）设立从实习工程师到首席工程师共10个等级的技术职级上升通道；每个职级分3个级别；
3）技术人员年薪严格与技术职级挂钩，每年在技术职称评定完毕后调整年薪，
4）主任工程师以下的技术职称评定标准相对固定，其具体操作与现在的转正定级和调薪基本保持一致，有部门经理提案，单位负责人审核后，报人力资源部审批；
5）主任工程师、高级工程师实行一年一聘，每年由技术评审委员会评定一次。技术职称评审委员会成员由研发中心和人力资源部主要领导组成，负责主任工程师、高级工程师的评定，评审程序是部门申报，评审委员会评议，研发中心主任批准，人力资源部总监会审；
1.短期激励：
原则：主要采取年薪制，取消项目薪资；年薪由基本工资、绩效奖金、半年度奖金构成，并严格与技术职称挂钩，向技术人员公开技术职称评选方式及与薪资的挂钩方式，半年奖和年终奖的发放时间与干部效用分红发放时间保持一致。
建议方案：
1）年薪中基本工资约占M%，根据实际出勤状况按月发放，绩效奖金约占年薪的N%，主要依靠月度考核由直线经理进行分配，半年度奖金约占年薪的X%，每半年发放一次，主要依据项目的完成情况进行发放。
制冷事业本部技术系统最初的薪酬结构是由岗位工资、项目薪资以及一些专项奖励构成，其中岗位工资按照月度发放，项目薪资每半年度发放一次，专项奖励则根据实际情况半年或者一年发放一次，所占总收入的比例较小。从技术人员的总收入来看，在同行业中是具有一定的竞争优势的，但是由于总收入中的项目薪资所占的比例较大，而且是半年度发放，所以技术人员的月度岗位工资与同行业相比，没有竞争优势，所以在招聘技术人才方面，薪酬问题在一定程度上影响了招聘效果。
美的制冷事业本部的研发理念是争创世界一流的研发能力，使技术创新成为美的制冷事业本部的核心竞争力。03年经过美的制冷事业本部重新整合技术体系后，部分问题得到了一定程度的缓解，但一些核心技术问题始终未得到解决，如何实现研发能力全新突破对于美的制冷未来发展至关重要，而建立一套较为完善的激励机制是保证技术系统研发能力不断提升的动力机制，所以美的制冷事业本部人力资源部一直在对技术系统的激励机制存在的问题进行不断调整，也取得了一定的效果。
4、开发、工艺及测试部门需将业绩工资考核及分配方案报人力资源部审批后方可执行。
改进措施出台以后，虽然缓解了部分在招聘方面的压力，但又有新的问题暴露出来，因为措施一实际上是把项目薪资的一部分作为月度奖金发放，基本上每位技术人员都根据自己的岗位薪资的高低，每月会领到一些奖金，但这样做就把半年度发放的项目薪资额度减少了，所以在年底发放项目薪资以后，很多技术骨干纷纷提出意见，说他们的项目薪资比往年减少了很多，而且年度总收入减少了一些。
技术人员的激励机制主要由短期激励、长期激励、情感激励及其它奖励构成。
激励方式
主要内容
考核方式或依据
短期激励
年薪（基本工资、绩效奖金、半年度奖金）
技术职称评定、员工月度考核
长期激励
新产品利润贡献奖励、技术创新奖励
项目评审
情感激励
员工福利（带新年假等）
工作年限
其它奖励
企划奖、专利奖、成本奖、质量奖等
专项考核
然而技术骨干是技术系统的主力研发人员，掌握着公司的核心技术，也是能否提升整体研发能力的关键人员。针对这种现象，制冷事业本部人力资源部由提出了第二步改进措施。
措施二：建立技术职称晋升通道，并将技术职称与岗位工资挂钩，同时明确项目薪资计算方式，使技术人员薪酬制度进一步透明化。主要措施如下：
1、对激励机制构成进行调整
单位领导意见
直接领导签名________
年月日
评审委员会意见
评审委员会组长签名______年月日
3.情感激励：主要是员工福利方面，目前针对技术人员喜欢弹性工作制，并希望有一定的自由时间的特点，应给予技术人员每年一定的带薪年假。
其他相关员工福利需在事业本部统筹考虑下实施，如住房补贴、商业保险、组织旅游等。
4.其它奖励：主要包括产品企划奖、专利奖、成本奖、质量奖等奖励。
2、建立内部投诉机制
要建立内部公正，除了要做好包括薪酬体系设计在内的整个激励体系的设计和业绩评价外，还要建立一套完善的员工投诉机制，投诉机制设计如下：
具体发放方式：
A、业绩工资每月发放一次，由各部门根据员工月度项目考核结果进行分配。月度项目奖金分配由部门提案，人力资源部审批。
B、年度项目奖金每年发放一次，重点奖励具有真正创新的开发项目，宁缺勿滥，初步改变以往大锅饭的分配方式。年度项目奖金分配由部门提案，人力资源部审核，技术委员会审批。
3、其他相关事项
这种措施得以实施，会将技术人员的薪酬透明化，技术人员可以根据自己的能力去争取开发科研项目，开发的项目Hale Waihona Puke Baidu多，难度越大，最终的到的项目薪资就会越多。而且开发的项目越多，自己的能力就会提升的越快，在技术职称评选方面的竞争力就越大，年薪也会随之增长。
经过两次调整以后，技术人员的激励机制在一定程度上改善了研发、工艺、测试等系统长期存在的技术人员流动性较高、技术积累匮乏的现状，为事业本部产品力提升及基础技术研究等方面提供机制保证。
技术系统最初的薪酬结构是由岗位工资、项目薪资以及一些专项奖励构成，其中岗位工资按照月度发放，项目薪资每半年度发放一次，专项奖励则根据实际情况半年或者一年发放一次，所占总收入的比例较小。从技术人员的总收入来看，在同行业中是具有一定的竞争优势的，但是由于总收入中的项目薪资所占的比例较大，而且是半年度发放，所以技术人员的月度岗位工资与同行业相比，没有竞争优势，所以在招聘技术人才方面，薪酬问题在一定程度上影响了招聘效果，所以美的制冷事业本部人力资源部经过认真的分析调研后作出以下调整：
1、投诉方式可采用网上匿名投诉、设立投诉信箱等方式进行。
2、鼓励员工优先采用申述渠道 ，即逐级反映情况；当员工认为不方便时，渠道 和 也同样被推荐采用。从解决问题的角度讲，不提倡任何事情都直接向事业本部领导申述，但当员工认为有必要时仍可直接向总经理申诉。
3、申诉渠道实际上提供了对直接上司（部门负责人）的外部监督，这在美的这样的企业文化下（直接上司对员工的任何激励都拥有极大权力）十分必要，研发中心和事业部应予以制度保证，同时在员工中大力宣传、明示。
9）主任工程师定位为技术骨干，主要是为稳定技术骨干而设，每年主任工程师的名额可适当增减，主任工程师不享受中干待遇。
2.长期激励：
原则：主要包括新产品利润奖励和技术创新奖励，定位为奖励为公司创造较大效益以及在技术领域有重大突破或创新的技术骨干，奖金每年发放一次。
建议方案：
1）新产品利润奖励主要是奖励为公司产生了较大的利润贡献的开发项目，公司可提取一部分利润额作为奖金发放给开发该产品的工程师，这种激励方式可以激发工程师开发产品时的责任心，尽可能从市场及消费者的角度出发去开发产品，而且由于奖金是产品上市后一年发放，在这一年中技术人员又会开发新的产品，从而不断循环，做到对技术人员的长期激励。
2）技术创新奖励主要奖励在制冷空调领域有重大突破或创新，带动产品升级换代的研究项目，以便调动和激发技术体系的创新热情。
3）新产品利润奖励和技术创新奖励每年发放一次，采取部门或个人推荐，集中评审的评奖方式,其中每个研发项目只可申报一个奖项，以奖金额度最高为准，凡达不到评审条件的奖项空缺，每年12月由人力资源部牵头组织技术创新奖评审委员会对申报项目进行评审。
管理经验案例大赛参选材料
案例名称技术人员激励机制调整案例
所属单位制冷事业本部
2004年9月
案例名称
技术人员激励机制调整案例
项目成员
李云海、张文驰、曹志杰、陈峰、秦雪珊
实施时间
2003年11月——2004年7月
案例类型
管理类
案例简述
美的制冷事业本部的研发理念是争创世界一流的研发能力，使技术创新成为美的制冷事业本部的核心竞争力。03年经过制冷事业本部重新整合技术体系后，部分问题得到了一定程度的缓解，但一些核心技术问题始终未得到解决，如何实现研发能力全新突破对于美的制冷未来发展至关重要，而建立一套较为完善的激励机制是保证技术系统研发能力不断提升的动力机制。
3、技术人员月度收入部分浮动，同月度工作绩效进行挂钩，以强化对项目过程的考核与激励；
2、调整措施：
将事业部设立的对技术人员进行倾斜激励的项目奖金分为业绩工资与年度项目奖金两部分，业绩工资用作对技术人员进行过程激励，年度项目奖金用作对技术人员进行结果激励。
研发人员从项目奖金中支出相当于岗位工资的m%的额度用做业绩工资；工艺和测试人员从项目奖金中支出相当于岗位工资的n%的额度用做业绩工资。
为什么会造成这样的现象呢？其实我们仔细分析一下不难发现，因为以前在分配项目薪资时各部门都会侧重于激励技术骨干，因此技术骨干的项目薪资分配的较多，整个技术系统技术人员所得项目薪资的水平差距较大，但是经过措施一调整后，项目薪资的一部分作为月度奖金发放，很难拉开差距，而且在年底项目薪资发放时由于发放总额的减少，分配差距也随之缩小，所以就造成了少量技术骨干总收入会降低的现象。
品质统括部只限于从事与新产品研发项目直接相关的测试人员，其他人员仍按原有的方式操作；
2、工作未满1年的毕业生和转正后未满半年的外聘专业人员，其业绩工资发放额度不能超过其岗位工资标准的10%，试用期员工不享受业绩工资；
3、年度项目奖金发放的重点是具有真正创新的开发项目，严禁向非项目组成员和资料员、文员等辅助岗位发放年度项目奖金；
案例报告
美的制冷事业本部技术系统现有各类技术人员250余人，其中博士8人，硕士31人，本科以上学历者占90%。迄今已对技术系统投入3亿多元，如今技术系统已拥有近20套焓差室、2个热平衡室、CAD中心、噪声测试室、振动及应力分析实验室、跌落运输实验室等和1个从事新产品试制试产的中试分厂。另外，还拥有各类安全实验室，可以进行CCEE、UL、CSA等安全认证的绝大部分实验，其中CE、GS认证实验报告已取得德国莱茵公司认可。
针对这个问题，制冷事业本部人力资源部经过认真的分析调研后，对技术人员的激励机制进行了两次调整，经过调整以后的激励机制一方面在保持公司对技术系统工资支出总额的相对稳定的基础上，适当提高在了技术人员的月度收入，另一方面强化了对项目过程的考核与激励，并对部分明显不合理的问题在实际发放过程中予以平衡与调整，使技术人员的激励机制得到了一定的改善。
措施一、调整薪酬结构，提高技术人员月度收入，在招聘技术人才方面提高公司薪酬竞争力。
1、调整原则：
1、保持公司对技术系统工资支出总额的相对稳定（含岗位工资、项目薪资及其他奖励），保证各系统技术人员年度平均收入的相对稳定，对部分明显不合理的问题在实际发放过程中予以平衡与调整；
2、在技术人员的总收入中适当提高月度收入比重，以提高技术人员薪酬的整体竞争力（在招聘及留人等方面会起到一定作用）;
1、业绩工资的发放范围应严格的控制，严禁对非相关人员使用该政策。
技术开发系统只限于直接从事项目开发和基础技术研究的技术人员，项目支持人员（如CAD、标准化、工程数据、技术管理、综合管理、人力资源、资料员等岗位）按岗位工资的X%预算和核发月度绩效奖金；
顺德工厂、芜湖工厂和商用空调事业部只限于直接从事产品工艺的技术人员，其他人员仍按原有的方式操作；
6）主任工程师、高级工程师的具体名额严格按照技术人员总数控制比例，主任工程师不超过技术人员总数的10%，高级工程师不超过技术人员总数的3%，技术职称
7）首席工程师定位为公司的特聘技术专家，每年根据公司的实际需要设立，为公司解决技术体系提升及产品设计企划等问题；
8）高级工程师定位为技术权威和技术专家，强调其知识共享和知识贡献（如技术指导、技术把关、技术攻关），承担部门知识管理职责，相当于部门负责人的助理，高级工程师原则上一个专业设1－2名，每年的名额相对固定，原则上只替补不增员，高级工程师的任免借鉴中层干部的任免，待遇（如差旅费报销和旅游度假等）等同中层干部；
2）设立从实习工程师到首席工程师共10个等级的技术职级上升通道；每个职级分3个级别；
3）技术人员年薪严格与技术职级挂钩，每年在技术职称评定完毕后调整年薪，
4）主任工程师以下的技术职称评定标准相对固定，其具体操作与现在的转正定级和调薪基本保持一致，有部门经理提案，单位负责人审核后，报人力资源部审批；
5）主任工程师、高级工程师实行一年一聘，每年由技术评审委员会评定一次。技术职称评审委员会成员由研发中心和人力资源部主要领导组成，负责主任工程师、高级工程师的评定，评审程序是部门申报，评审委员会评议，研发中心主任批准，人力资源部总监会审；
1.短期激励：
原则：主要采取年薪制，取消项目薪资；年薪由基本工资、绩效奖金、半年度奖金构成，并严格与技术职称挂钩，向技术人员公开技术职称评选方式及与薪资的挂钩方式，半年奖和年终奖的发放时间与干部效用分红发放时间保持一致。
建议方案：
1）年薪中基本工资约占M%，根据实际出勤状况按月发放，绩效奖金约占年薪的N%，主要依靠月度考核由直线经理进行分配，半年度奖金约占年薪的X%，每半年发放一次，主要依据项目的完成情况进行发放。
制冷事业本部技术系统最初的薪酬结构是由岗位工资、项目薪资以及一些专项奖励构成，其中岗位工资按照月度发放，项目薪资每半年度发放一次，专项奖励则根据实际情况半年或者一年发放一次，所占总收入的比例较小。从技术人员的总收入来看，在同行业中是具有一定的竞争优势的，但是由于总收入中的项目薪资所占的比例较大，而且是半年度发放，所以技术人员的月度岗位工资与同行业相比，没有竞争优势，所以在招聘技术人才方面，薪酬问题在一定程度上影响了招聘效果。
美的制冷事业本部的研发理念是争创世界一流的研发能力，使技术创新成为美的制冷事业本部的核心竞争力。03年经过美的制冷事业本部重新整合技术体系后，部分问题得到了一定程度的缓解，但一些核心技术问题始终未得到解决，如何实现研发能力全新突破对于美的制冷未来发展至关重要，而建立一套较为完善的激励机制是保证技术系统研发能力不断提升的动力机制，所以美的制冷事业本部人力资源部一直在对技术系统的激励机制存在的问题进行不断调整，也取得了一定的效果。
4、开发、工艺及测试部门需将业绩工资考核及分配方案报人力资源部审批后方可执行。
改进措施出台以后，虽然缓解了部分在招聘方面的压力，但又有新的问题暴露出来，因为措施一实际上是把项目薪资的一部分作为月度奖金发放，基本上每位技术人员都根据自己的岗位薪资的高低，每月会领到一些奖金，但这样做就把半年度发放的项目薪资额度减少了，所以在年底发放项目薪资以后，很多技术骨干纷纷提出意见，说他们的项目薪资比往年减少了很多，而且年度总收入减少了一些。
技术人员的激励机制主要由短期激励、长期激励、情感激励及其它奖励构成。
激励方式
主要内容
考核方式或依据
短期激励
年薪（基本工资、绩效奖金、半年度奖金）
技术职称评定、员工月度考核
长期激励
新产品利润贡献奖励、技术创新奖励
项目评审
情感激励
员工福利（带新年假等）
工作年限
其它奖励
企划奖、专利奖、成本奖、质量奖等
专项考核
然而技术骨干是技术系统的主力研发人员，掌握着公司的核心技术，也是能否提升整体研发能力的关键人员。针对这种现象，制冷事业本部人力资源部由提出了第二步改进措施。
措施二：建立技术职称晋升通道，并将技术职称与岗位工资挂钩，同时明确项目薪资计算方式，使技术人员薪酬制度进一步透明化。主要措施如下：
1、对激励机制构成进行调整
单位领导意见
直接领导签名________
年月日
评审委员会意见
评审委员会组长签名______年月日
3.情感激励：主要是员工福利方面，目前针对技术人员喜欢弹性工作制，并希望有一定的自由时间的特点，应给予技术人员每年一定的带薪年假。
其他相关员工福利需在事业本部统筹考虑下实施，如住房补贴、商业保险、组织旅游等。
4.其它奖励：主要包括产品企划奖、专利奖、成本奖、质量奖等奖励。
2、建立内部投诉机制
要建立内部公正，除了要做好包括薪酬体系设计在内的整个激励体系的设计和业绩评价外，还要建立一套完善的员工投诉机制，投诉机制设计如下：
具体发放方式：
A、业绩工资每月发放一次，由各部门根据员工月度项目考核结果进行分配。月度项目奖金分配由部门提案，人力资源部审批。
B、年度项目奖金每年发放一次，重点奖励具有真正创新的开发项目，宁缺勿滥，初步改变以往大锅饭的分配方式。年度项目奖金分配由部门提案，人力资源部审核，技术委员会审批。
3、其他相关事项
这种措施得以实施，会将技术人员的薪酬透明化，技术人员可以根据自己的能力去争取开发科研项目，开发的项目Hale Waihona Puke Baidu多，难度越大，最终的到的项目薪资就会越多。而且开发的项目越多，自己的能力就会提升的越快，在技术职称评选方面的竞争力就越大，年薪也会随之增长。
经过两次调整以后，技术人员的激励机制在一定程度上改善了研发、工艺、测试等系统长期存在的技术人员流动性较高、技术积累匮乏的现状，为事业本部产品力提升及基础技术研究等方面提供机制保证。
技术系统最初的薪酬结构是由岗位工资、项目薪资以及一些专项奖励构成，其中岗位工资按照月度发放，项目薪资每半年度发放一次，专项奖励则根据实际情况半年或者一年发放一次，所占总收入的比例较小。从技术人员的总收入来看，在同行业中是具有一定的竞争优势的，但是由于总收入中的项目薪资所占的比例较大，而且是半年度发放，所以技术人员的月度岗位工资与同行业相比，没有竞争优势，所以在招聘技术人才方面，薪酬问题在一定程度上影响了招聘效果，所以美的制冷事业本部人力资源部经过认真的分析调研后作出以下调整：
1、投诉方式可采用网上匿名投诉、设立投诉信箱等方式进行。
2、鼓励员工优先采用申述渠道 ，即逐级反映情况；当员工认为不方便时，渠道 和 也同样被推荐采用。从解决问题的角度讲，不提倡任何事情都直接向事业本部领导申述，但当员工认为有必要时仍可直接向总经理申诉。
3、申诉渠道实际上提供了对直接上司（部门负责人）的外部监督，这在美的这样的企业文化下（直接上司对员工的任何激励都拥有极大权力）十分必要，研发中心和事业部应予以制度保证，同时在员工中大力宣传、明示。
9）主任工程师定位为技术骨干，主要是为稳定技术骨干而设，每年主任工程师的名额可适当增减，主任工程师不享受中干待遇。
2.长期激励：
原则：主要包括新产品利润奖励和技术创新奖励，定位为奖励为公司创造较大效益以及在技术领域有重大突破或创新的技术骨干，奖金每年发放一次。
建议方案：
1）新产品利润奖励主要是奖励为公司产生了较大的利润贡献的开发项目，公司可提取一部分利润额作为奖金发放给开发该产品的工程师，这种激励方式可以激发工程师开发产品时的责任心，尽可能从市场及消费者的角度出发去开发产品，而且由于奖金是产品上市后一年发放，在这一年中技术人员又会开发新的产品，从而不断循环，做到对技术人员的长期激励。
2）技术创新奖励主要奖励在制冷空调领域有重大突破或创新，带动产品升级换代的研究项目，以便调动和激发技术体系的创新热情。
3）新产品利润奖励和技术创新奖励每年发放一次，采取部门或个人推荐，集中评审的评奖方式,其中每个研发项目只可申报一个奖项，以奖金额度最高为准，凡达不到评审条件的奖项空缺，每年12月由人力资源部牵头组织技术创新奖评审委员会对申报项目进行评审。