信息技术形成战略优势

如何利用信息形成竞争优势（1）

迈克尔·波特

维克多·米勒

信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能免受它的影响。传统的交易方式，正面临新的变化，如大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本。

大多数经理人知道这场革命正在进行，无人敢质疑它的重要性。越来越多的时间和资金都受到信息技术及其效应的吸引，管理者也清楚，这项技术不再只是电子数据库或信息部门的事。经营者在看到竞争对手运用信息形成竞争优势时，便会认清一项事实：他们也必须投入到对这项新技术的管理工作中。但问题是，面对快速多端的变化，他们往往无所适从。

这一章的目的，是帮助高级管理人回应信息革命挑战。尖端信息技术如何影响竞争与竞争优势的来源？企业应该采取什么战略来使用这种技术？竞争对手采取某项行动的真正含义是什么？在诸多信息技术的投资项目中，哪些才是最迫切需要的？

要回答这些问题，经理人必须先了解，信息技术不只是电脑硬件而已。今天，信息技术必须包含企业开发运用的信息软件，以及范围越来越广泛且环环相扣的信息处理技术。由电脑、数据辨识系统、通信技术、工厂自动化和其他相关的硬件和服务形成的信息革命，正以3种重要方式影响竞争：

它改变产业结构，同时也改变竞争规则。

它让企业以新的方式超越对手，进而创造出竞争优势。

它能从企业内部既有作业中，培植出全新的事业。

我们首先讨论为什么信息技术具有战略价值，它又如何影响各项事业。接着讨论这项新科技如何改变竞争的本质，高明的企业又如何应用它。最后，我们列出一种方法以便经理评估信息技术在企业内的角色，并定出将信息技术转为竞争优势的优先投资顺序。

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战略性意义

信息技术正在改变企业运作的方式。从产品创造开始，信息技术对企业的影响无所不在。此外，信息技术也重塑了产品风貌，如产品的包装、服务，以及创造更多的客户价值。

突出信息技术在竞争中的角色，一个很重要的概念是“价值链”。这个概念将企业的活动划分为经济活动和技术活动，以进一步识别这些活动的绩效。我们称这些活动为“价值活动”。基本上，企业创造的价值根据客户购买产品或劳务时愿意付出的价格总值来衡量。企业创造的价值超过“价值活动”的成本时，企业就能盈利。企业要比竞争对手更具竞争优势，必须以更低的成本从事这些活动，或以不同的方式导致产品的差异化，卖到更高的价格（更多的价值）。

企业的价值活动分属九大部门（见图3-1）。主要活动是涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动；辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如进料和基础设施等的活动。每项活动都会牵涉原料采购、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。在这些大项目内，根据行业类别，企业会提供各自需要的活动，例如所谓的服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存管理等。

价值链与联结点

企业的价值链是一个交互依存的活动系统，由联结点衔接。当从事某项活动的效益会影响到其他活动的成本或效益时，联结点就会出现，并造成原本应该形成最大效果的个别活动出现取舍效应。比如，产品的设计成本越高、采用的材料越贵，售后服务成本便可能越低。企业要根据它的战略，解决这类取舍问题，并达到竞争优势。

联结点也需要活动之间彼此协调。准备工作、出货运筹和服务性活动（如安装）间平顺的运作、良好的协调，才能让企业在不增加高额成本的库存下准时送货。谨慎地管理联结点，这通常是竞争优势的有力来源，因为对手不容易察觉它们，而且它们还涉及整个组织的取舍效应。

在特定产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，我们称之为“价值系统”（见图3-2）。价值系统包括提供原材料给下游企业，从而形成该价值链的供应商价值链（如原料、零部件、采购服务）。企业的产品通常经由销售渠道的价值链到达最终客户，最后产品又变成下一阶段价值链的采购元件。

联结点不仅联结企业内部的价值活动，也创造企业的价值链与供应商、销售渠道之间的交互依存关系。企业可以应用联结点创造竞争优势。譬如糖果制造商可说服供应商，将巧克力由固态转为液态运送，如此便可以达成节省制造步骤的效果。供应商的及时补货也有相同的效果，不过协调供应商和销售渠道节省成本的机会不限于后勤和订货流程。如果企业、供应商和销售渠道都能更加认清和使用这种联结点，彼此都可因此而受惠。

企业价值链的功能之一，是形成成本或差异化的竞争优势。企业的成本地位，会反映相对于竞争对手其所有价值活动的成本绩效。每项价值活动都包含成本驱动因素，它可以决定形成成本优势的潜在来源。同样，企业的差异化能力反映在每项价值活动满足客户需求的贡献程度。许多企业活动（不仅是有形产品或服务）都会带来差异化。反过来说，客户需求不仅受企业产品的影响，也受企业提供的其他活动（如后勤或售后服务）表现的影响。

在寻求竞争优势时，企业通常根据价值活动的范围，形成不同的竞争范围。竞争范围有4个主要层面：区间范围、纵深范围（垂直整合的程度）、地理范围以及产业范围（或企业所在产业的相关产业范围）。

在创造竞争优势上，竞争范围是项重要的工具。较大的竞争范围容许企业开发价值链的交互关系，服务不同的产业区间、地理区域或相关产业。比方说，两个营运单位可能共用同一销售团队来销售产品，或采购相同的零部件。企业面对全国性或全球性竞争时，运用这套协调价值链的战略，便能产生相对于本地或国内竞争对手的竞争优势。普遍应用纵深范围方法，企业可开发出在内部开展更多活动的潜在利益，而不必仰赖外界的供应商。

另一方面，选择小范围的经营规模，企业可配合特定目标区间，量身打造自己的价值链，以降低成本或达到差异化。小范围的竞争优势，来自于价值链可以针对客户个别需求而设定或调整，以尽量满足特定产品、客户或地理区域。如果目标区间有特别的需求，经营范围较大的竞争者将很难做到个别满足。

改变价值链

信息技术出现在价值链的每个点上，这就改变了价值活动的开展方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了范围，并重新塑造产品符合客户需求的方式。这些基本的影响说明了为何信息技术具有战略性意义，而且不同于许多商业应用的其他技术。

每项价值活动都有实体流程和信息流程两种要素：实体要素包括所有需要开展该活动的实际工作；信息流程则包含掌握、处理、流通这些信息所需的步骤，而这些信息又是开展活动所不可或缺的。

每项价值活动都会创造和使用某种信息。例如说，运筹活动会用到时程约定、运费、生产计划等信息，以确保时效和低成本的运货。服务活动则可能用到安排服务时间的电话预约等事项，以及从不合格产品的信息中获得修改产品设计和制造方法的信息。

价值活动的实体与信息流程要素可能很简单，也可能很复杂。价值活动不同，也需要这两种要素的不同组合。譬如，烙印这项活动所用到的实体流程远多于信息流程，保险活动的情况则正好相反。

在产业发展史上，大多数时候是技术性进步影响到企业的实体部分。在工业革命期间，企业是靠机器取代人力，从而形成竞争优势。那时候，信息流程还是以人力为主。

如今，技术变化的速度已经扭转。信息技术的进步速度远超过实体流程的技术，信息存储、处理、传递的成本都大幅降低，进步无远弗届。在工业革命期间，从波士顿到新罕布什尔州康科德的铁路运输，一下子从5天缩为现在的4小时，只需当年1/30的时间。但是信息技术的进步更为伟大。比起30年前，电脑运算比人力作业的成本便宜到原来的1/8 000。1958~1980年，电子信号的作业时间则缩短到原来的八千万分之一。美国国防部研究显示，条码输入信息的错误率为三百万分之一，而人工输入信息的错误率为三百分之一。

随着信息技术的变迁，企业运作的速度已经超过经理人发掘机会的程度。从电脑辅助设计技术发展到仓储自动化，信息革命已影响到了企业九大类的价值活动（见图3-3）。新的技术与设备取代人工处理信息，分类账或概括估算的工作都交给电脑负责。

起初，企业应用信息技术主要是用于做账和储存记录，利用电脑自动反复记录的功能（如价值链中的订货流程）。今天，信息技术已经扩张到整个价值链，所能涵括的作业几乎无所不包，它的控制功能甚至类似最高主管的判断功能。例如，通用电气利用数据库通过电话为客户提供技术支持，而这一数据库便包括应用服务工程师累积的经验和（直觉）知识。