X集团公司全面风险管理体系框架建设研究
集团公司建立风险管理为导向的内部控制体系的研究
现产业成熟度低 、 职能化管理线条不通畅等风险 ， 采
问题 。 建立 风 险管理及 内部 控制 的组织 机构 和标 准 ， 形成 企 业 自我 纠偏 机制 ， 持 续 优化 各 层 级公 司 之 间 度， 有利 于决策层 、 执 行层各 自工作 的有 效推 进 。
作。
【 关键词 】 风险管理 内部控制 集 团公司
一
、
集 团公 司建 立 以风 险为 导 向的 内控体 系 的
２ ０ ０ ４ 年， Ｃ Ｏ Ｓ Ｏ委员会在借鉴 以往有 关内部控 必要 性 制研究报告 的基础 上 ， 结合 《 萨班斯——奥克斯利 法案》 ， 发表 了《 企业风险管理框架》 ， 将企业风险管
会计师委员会 （ Ｐ Ａ Ｉ Ｂ Ｃ ） 在全球做 了一个 “ 风 险管理 重要 保证 。
．
３ ９ ．
（ 二） 提 升集 团公 司管理 水平 的有 效路 径 要工作 ， 随着 内外 部环 境 的变 化 ， 需 要不 断更新 职 能 定位 和 业务 流 程 。处 于成 长期 的集 团公 司 ， 如 果存 在 职责 不清 、 制 度 缺失 、 管 理不 到 位 等 问题 ， 将 会 出
是独 立的 ， 将它们整合在一起 ， 能够帮助理解风险 管理和内控都是有效治理系统的一部分” 。
随着 外 部 环境 和经 营 环 境 的 Ｅ ｔ 益 复杂 ， 企 业 面
对 于企业改进 内控 体 系建设具有更 为现 实的意义。对于集 团 公 司来说 ， 业务 存在 同质化和相似 性 ， 在 建立 集 团公 司 内部
集 团公 司建 立风 险管理 为导 向的 内部控 制体 系 的研 究
企业全面风险管理体系架构研究
风 险管理监 管 的步伐 ，相 继 出 台 《 中央企 业 全 面 风险 管
理 指引》 《 国工 商 联 民 营企 业 风 险 管 理 指 引 手册 》 、 全 ，
财政 部 、证 监 会 等 联 合 发 布 的 《 业 内部 控 制 基 本 规 企
范 》 也将 于 ２ ０ ０ ９年 ７月 １日起施 行 。然而 ，中国企业 开
为企业风 险管理提 供合 理保证 ，本文从 全 面风险 管理的 目标体 系、风 险评估 和预警体 系、风 险反 应体 系、 风险 管理职
能体 系、风险 管理流程体 系、风 险 管理报 告 体 系、 内部控 制体 系、风 险管理信 息 系统体 系八 个维度 阐述全 面风 险管理 体 系的 架构 ，为企业风 险管理体 系建设 提供 有益参 考 。 ［ 键词 ］ 企业 ；风险 ；风险 管理 关 ［ 中图分 类号 】Ｆ ７ ． ２０７ ［ 文献标 识码 ］Ａ ［ 文章编 号 ］１０ ６ ３ （ ０ ９ ５—０ ５ ０ ０ ５— ４ ２ ２ ０ ）０ ０ ４— ２
１ 企 业全面 风险 管理 内涵
企业 风险是 指未 来 的不 确 定性 对 企 业 实现 其 经 营 目 标 的影 响 ，而全 面 风 险管 理 是 企业 的 董事 会 、管 理 层 和
性 选择 时考虑 实体 的 风 险偏 好 ，并 根据 风 险 容忍 度 对选 定 的战略进行 目标 设 定 的调 整 ，根 据企 业 确 定 的任 务 或 预期 ，管理者 确 定企 业 的 战 略 目标 ，选 择 战略 方案 ，确 定相关 的子 目标并 在 企业 内层 层 分解 和 落 实 ，各 子 目标 都应遵 循企业 的 战略 方 案并 与战 略 方案 相 联系 。在 能 够 确定 对 目标 的实 现有 潜 在影 响 的事项 之 前 ，管 理者 就应
国有资本投资运营公司全面风险管理体系建设
金融观察63产 城国有资本投资运营公司全面风险管理体系建设左金鹏济宁市国有资产投资控股有限公司，山东济宁272000摘要：在党的十九大报告和2018年中央经济工作会议关于国有企业改革的论述中，开篇即提出要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，深化国有资本投资、运营公司（简称“两类公司”）改革试点。
深化两类公司改革试点，将成为未来我国国资国企改革的发展主线，也是推动本轮国资国企改革取得实质性成效的重要突破口。
关键词：国有企业；风险管理企业风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
其中财务风险是风险的重要种类，本文认为财务风险可以定义为企业在生产经营活动中，因企业内外部因素的不确定性及其相互综合作用，导致企业经营产生出现不确定性，最终引起收益水平和预期收益之间的差异，企业财务、经营成果、现金流量等出现问题，最终给企业带来较大的经济损失（非经济损失不在此讨论范围内）的可能性。
一、国有资本投资公司的功能定位阐述在国有资本投资公司中，集团公司与权属公司之间是投资方与被投资方的关系。
集团公司是产业投资和产业整合主体，主责战略规划、资本经营、制度供给、监督检查；各产业公司是利润主体，主责产业经营，直接面对市场，提供有竞争力的产品与服务，实现产业利润。
以贯彻市委市政府战略意图、加快推进我市国有资本科学布局为宗旨，以国有资本运营和国有股权管理为重点，以国有资本价值最大化为目标，对国有资本承担保值增值责任。
重点运营关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域或主要承担政府重大专项任务、实现特定功能或经营专营业务的企业；运营重要基础设施、投融资、前瞻性战略性产业投资开发、重要商品或战略物资储备等领域的企业，将公司打造成为产业发展专业化、资本整合规模化的国有资本投资运营公司，以产业金融支持集团公司产业结构升级，适度开展以财务获益为目标的金融业务。
中国华能集团公司建体系-夯基础-促融合-抓重大全面推进风险管理体系建设
中国华能集团公司建体系-夯基础-促融合-抓重大全面推进风险管理体系建设————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:中国华能集团公司建体系夯基础促融合抓重大全面推进风险管理体系建设时间:2０12-０9-05 文章来源：中国华能集团公司中国华能集团公司（以下简称“华能”或“公司”)高度重视全面风险管理工作，认真贯彻国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求,自2008年下半年起稳步推进全面风险管理体系建设。
四年多来，公司紧密结合华能实际,大力宣贯和培育风险无处不在、无时不有，风险与机会并存等理念，扎实推进完善组织体系、健全制度流程、强化风险评估和应对等各项具体工作，风险管理体制机制不断完善，风险防控能力不断增强,有力地促进了公司健康持续发展。
ﻫ一、系统规划,统筹协调安排风险管理体系建设各项工作ﻫ建立比较完善的全面风险管理体系是一个广泛涉及制度建设、流程建设、信息化建设、组织机构建设、员工能力建设和企业文化建设等各方面的系统工程,工作涉及面大,工作内容多。
做好这项工作，必须运用系统的观点、方法和理论,对涉及的全部工作进行全过程的规划，有计划、分步骤、协调有序、统筹兼顾地推进。
ﻫﻫ２008年7月,华能召开由公司领导、各部门负责人和各二级单位负责人参加的集团公司管理委员会,专题对推进全面风险管理体系建设进行了深入研讨，确定了华能系统加强全面风险管理工作的总体思路和方向，形成了全面风险管理体系建设总体规划。
华能的风险管理体系建设总体规划紧紧围绕加快建设具有国际竞争力大企业集团的战略目标,在充分考虑内外部经营环境和管理实际的基础上,全面吸纳上级单位监管要求和国内外企业成功经验,对体系建设的总体目标、实施路径以及分阶段任务等进行了总体设计，对各项具体工作进行了统筹安排,为系统各单位有序、高效推动全面风险管理工作奠定了基础。
构建全面风险管理体系
构建全面风险管理体系构建全面风险管理体系有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素。
着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，xx认为集团公司应建立"积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复"的风险管理体系。
所谓积极应对，是指面对风险的态度。
在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
所谓分层管理有两个方面：一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。
二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。
这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。
一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。
对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度。
具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：第一步：现状调研和总体评估第二步：风险管理体系框架设计第三步：风险信息系统构建第四步：风险的识别分析与评估第五步：风险策略的确定第六步：设计风险控制计划体系，第七步：导入全面风险管理体系第八步：实施风险管理处置方案第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.收集风险管理初始信息风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。
金融集团全面风险管理体系架构研究
作者简 介 ：汪洋 ，男，经济 学博 士 ，上 海 国际集 团博 士后 科研 工作站博 士后研 究 员。
一
４２ —
《 区域金 融研 究） ０ ０第 １ ） １ ２ ０期
此 外 ，金 融 公 司 日益用 结 构 复 杂 的 方式 来 管 理 它 们 的风 险 。更 多 的金 融集 团运 用 全 面 风 险管 理 的 方 法 不 断丰 富和深 入现 代金 融风 险管理 的实 践 。
汪 洋
（ 上海 国际集 团有限公 司博士后科 研工作 站 ，上 海 ２００ ） ０ ０ ２
摘
要 ：随着 竞争 环境 日趋 复 杂 ，金 融集 团面 临 的风 险 日益增 多，建 立科 学 的全 面风 险测 度及 防范机
制 ，是现代金 融集 团风 险管理 发展 的必然 趋势 。在对金 融集 团风 险类别 与风 险特征 分析 的基础上 ，从金 融集
管理 （ ｎｅｐｉ ｉ ｎ ｇｍｅｔ 称 Ｅ Ｍ）是 在 Ｅ ｔ ｒ ｅ Ｒ ｓ Ｍａ ａｅ ｎ． ｒ ｓ ｋ 简 Ｒ 董 事会 的企 业 战略 指导 下 。始 终贯 穿企 业 的各 项 经 营管理 中 ，用 于识 别 、分析 对企 业 可能 产 生不 利 影
务 ｘ风 险矩 阵 ” ，并 对银行 风 险的识别 、计 量 、控制
之 内 ，确 保 企业 目标 的实 现 。其 主要 要 素 有八 个 ，
即 内部 环 境 、 目标 设定 、事件 识别 、风 险评估 、风 险对策 、控 制活 动 、信息交 流 和监控 。Ｅ Ｍ 要求 整 Ｒ
个 企业 各 职能 部 门 、各 条业 务 线都 须 从 以上 八个 方 面出发形成 一套完整 的流程来 管理 风险 。 ２０ ０ ４年 ６月公 布 的 《 巴塞 尔 资 本协 议 》 新 ，将 市 场风 险 和操作 风 险纳 入资 本 约束 的 范 围 ，提 出了
某某集团全面风险管理实施方案
关于印发《****集团公司全面风险管理体系建设实施方案》的通知各所属企业：现将《****集团公司全面风险管理体系建设实施方案》印发给你们，请结合本企业实际，认真贯彻落实。
特此通知。
附件：****集团公司全面风险管理体系建设实施方案二○一○年十月二十八日主题词：风险管理实施方案通知附件:****集团公司全面风险管理体系建设实施方案根据国务院国资委和****集团战略发展要求，集团公司决定从2010 年 7 月至 2012 年 12 月开展全面风险管理体系建设项目，计划利用 2～3 年时间，最终建立****集团全面风险管理体系，进而提高集团公司及所属企业风险管理能力，促进企业科学、可持续发展。
为更好的借鉴全面风险管理体系建设的经验，集团公司决定聘请咨询机构作为外部专家，指导集团公司及所属企业开展全面风险管理体系建设工作。
考虑集团本部及所属企业管理模式和业务特点，坚持“总体规划、整体部署、重点突出、分步实施、逐层推进”的总体思路，走“先试点、后推广、再提高”的路线，分为两个阶段进行。
一、全面风险管理项目启动、试点阶段（2010 年 7 月～2011年 12 月）通过本阶段工作，集团本部及所属企业初步完成全面风险管理体系框架建设工作，为后期推广工作打下坚实基础；集团本部及试点企业全面风险管理体系建立并开始测试运转，重要领域的风险管理水平得到提升，并为第二阶段在非试点企业进行项目推广积累经验；同时风险管理信息系统的规划工作基本完成，为后期信息系统的实施打下基础。
该阶段工作具体分为三个阶段：（一）项目准备阶段（2010 年 07 月～2010 年 10 月）本阶段主要任务是成立领导小组和工作机构，开展调研，明确项目目标、制定项目总体方案，选定咨询机构，做好项目动员部署等其他准备工作。
具体方案详见附件一。
（二）项目启动阶段（2010 年 11 月～2011 年 04 月）本阶段主要任务：一是****集团本部及所属企业完成全面风险管理体系框架建设；二是做好风险信息收集、风险评估工作；三是确定风险管理内容和第一阶段风险管理重点项目，开展重大风险管控；四是明确试点企业，并制定各试点企业风险管理实施方案；五是 2011年 4 月 20 日前完成 2011 年度****集团风险管理报告并报国务院国资委；六是抓好相关培训工作，为全面风险管理体系建设提供智力支持。
基于财务风险管理的集团全面风险内控体系的构建
基于财务风险管理的集团全面风险内控体系的构建随着集团公司扩大规模和业务范围，面临的风险也越来越复杂多变。
因此，为了防范集团公司面临的财务风险，必须建立一个全面的风险内控体系。
本文将基于财务风险管理的角度探讨集团全面风险内控体系的构建。
一、财务风险管理理念的确定首先，需要明确集团公司的财务风险管理理念。
这里的理念包括：谨慎经营的理念，风险可控的理念，合规经营的理念和长期稳定发展的理念。
这些理念是集团公司制定内控措施的基础。
二、风险管理框架的建立建立风险管理框架是全面风险内控体系的第一步。
风险管理框架需要包括以下内容： 1. 集团公司组织架构组织架构需要明确集团公司的管理层级、管理职责、内部审核制度等内容，以确保公司内部管理的通畅和透明。
2. 风险管理政策风险管理政策需要包括风险评估、风险控制、风险监测和风险报告等内容。
这些政策成为集团公司管理风险的依据。
风险管理流程包括风险识别、风险评估和风险处理等步骤。
通过流程的建立，可以提高风险管理的效率和效果。
三、内控制度的建立内控制度是保证风险管理框架的有效执行的关键。
内控制度需要包括以下内容：1. 财务核算和报告制度财务核算和报告制度是内部控制的核心。
这一制度需要确保财务报告的真实性、准确性和完整性，以提高投资者和上级机构对公司财务状况的信任度。
2. 风险控制制度风险控制制度包括内部控制审核、财务内控和业务流程内控等内容。
这些控制措施可以有效降低集团公司的风险。
3. 政策和规程的修订与完善政策和规程的修订与完善可以根据实践经验，不断提升内部控制的有效性和实用性。
四、内部控制环境建设内部控制环境是集团公司建立全面风险内控体系的重要方面。
此环境涉及到员工、管理层、公司文化和公司结构等方面。
在此基础上，可以制定实践性的可执行的内控措施。
五、信息技术的支持信息技术可以为全面风险内控体系提供重要的支持。
从数据管理到信息安全，信息技术可以为集团公司提供精准的数据分析和风险预警，增强控制风险的能力。
企业全面风险管理的研究
文章编号 ： １ ０ ０ ６ — ４ ３ １ １ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ２ — ０ １ ３ ９ — ０ ３
１ 风险的概念 理 的 重要 性 。 “ 风 险” 一词 的由来 ， 最 为普遍 的一种说 法是 ， 在 远古 ３ 风险管理的意义
时期 ， 以打 鱼捕 捞 为生 的渔 民们 ， 他们认识到 ， 在 出 海 捕 捞
会 越 大。
能还 会 带来 比例 不 等 的 收 益 ， 有 时风 险越 大 ， 回 报越 高 、 机 略、 风险管理较 为被 动、 缺 少风 险管理专业人才 ， 以及 风险 管理 技术 、 资金 不足等问题。 企业切 实实行全面风险管理 、
运行 风 险 管理 基 本 流程 可 以获 得 很 多好 处 ，最 主要 的 有 ： 法 国 兴业 银 行是 世 界上 最 大 的银 行 集 团 之 一 ， 是 法 国 标 本 兼治 ， 从 根 本 上 提 高企 业 风 险管 理 水 平 。 全面 风 险 管 第 二大银 行 ， 市值仅 次于 法国巴黎银行 。 该行 ２ ｏ ０ ８年 １月 理 体 系帮助 企业建立 动态的 自我运行 、 自我 完善、 自我提 ２ ４日披 露 ， 因其 精 通 电脑 的 一 位 名 叫 杰 罗 姆 ・ 科 维 尔 的交 升的风 险管理 平 台， 形成风险管理长 效机制 ， 从根 本上 提 易 员 冲破 银行 内 部层 层 监控 进 行 非 法 期 货 交 易 ， 该 行 因 此 升企 业风险管理水平 。 达到与企业整体经营战略相 结合的 蒙受 了４ ９亿 欧 元 （ 约合 ７ １ ． ６亿 美 元 ） 的 巨额 亏 损 。 据 称 ， 风 险 最优 化 。 全面 风 险管 理 把 风 险 管 理 纳 入 企 业 战 略 执 行 这 也是 有史 以来 涉及 金 额 最 大 的 交 易 员 欺诈 事 件。 这 一 数 的 层 面 之 上 ， 将企业成 长与风险相联 ， 设的狭义含 义， 企业全面风险 管理 ， 所指 的风 险是指未来 理 应 用 到 企 业管 理 的各 个 方面 。 尤 其 是在 诸 如安 然、 世 通 等 的不确定性 对企业 目标所产生 的影响。 其基本 的核心含义 事件发生后 ， 风险管理 更加为各国所重视 ， 美国还 出台了萨
XX集团2022年度中央企业内控体系工作报告
XXXX 集团有限公司2022 年度中央企业内控体系工作报告一、 2022 年度内控体系建设及执行情况根据《关于开展合规管理试点工作的通知》 (XXXX)文件要求， XXXX 集团有限公司作为合规管理试点单位，已明确将内控体系建设、全面风险管理、合规管理纳入大合规管理体系，探索建立大合规一体化管理模型，完善组织架构、明确履职要求。
XXXX 集团有限公司建立由董事会、经营层及法治建设领导小组、牵头部门、各企业及各业务部门构成的全方位大合规管理架构。
董事会为大合规管理的最高决策领导机构，经营层及法治建设领导小组承担大合规管理的组织领导和统筹协调工作。
风控部门是公司大合规管理工作的牵头部门，具体负责大合规工作的开展。
公司各职能部门和三级企业是公司大合规管理的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险、合规事项，提出相应的应对策略和解决方案，构筑内控体系。
XXXX 集团有限公司公司董事会高度重视公司大合规管理工作，对公司大合规管理工作赋予了充分的肯定和支持，将大合规管理体系的建立作为集团公司改革创新过程中的一项重要工作。
－1 －XXXX 集团有限公司现行有效制度共 880 项，基本覆盖全部管理流程，针对内控、风险、合规领域完善专项的《合规管理办法》、《全面风险与内部控制手册》、《管控权力清单》、《总部权限管理手册》。
各企业、各部门、各业务流程针对具体业务管控要求建立相应的内控制度。
2022 年，XXXX 集团有限公司公司为进一步完善公司制度管理体系，提高制度管理水平、发挥制度在优化工作流程和提升管理效率中的作用，助推公司高质量发展，规范制度全周期管理。
XXXX 集团有限公司制度全周期包含计划、立项、调研、起草、会签、审议(制度废改立小组)、审批、签发、执行、监督检查、评估修订、废止 12 个环节，详见下图。
－2 －XXXX 集团有限公司总部、北信公司均成立制度废改立领导小组、工作小组，企业董事长、执行董事亲自挂帅。
集团公司全面风险管理工作手册(2023年)
集团公司全面风险治理手册〔2023 版〕XXX 公司目录总裁致辞序言第一局部公司面临的风险公司风险列表公司重大风险重大风险之间的关系其次局部风险治理总体目标和原则风险治理目标风险治理原则第三局部风险战略风险承受度重大风险应对策略第四局部风险治理流程风险战略制定与回忆流程风险监控与改进流程其它流程中的风险治理活动第五局部风险治理组织机构及职责风险治理决策机构风险治理职能机构职能部门和经营单位第六局部附件：附件 1、主要风险及定义附件 2、重大风险及典型风险大事附件3、风险战略制定与回忆流程图附件4、风险监控与改进流程图附件 5、风险监控信息报告模版附件 6、风险监控预警报告模版总裁致辞公司自实施“二次创业”以来，业务构造不断优化，逐步形成实业投资与效劳业相互支撑、协同进展的业务体系；治理方式不断创，初步建立了战略治理、全面预算治理、要素治理等适合国有投资控股公司经营特点的治理体系。
公司要实现建设国际一流国有投资控股公司的企业目标，还需要我们乐观探究，不断创治理理念和治理方法，不断实现的跨越和攀升。
国务院国资委印发的《中心企业全面风险治理指引》，对中心企业的全面风险治理工作提出了明确的要求。
全面风险治理是一套全的治理理念和方法，反映了企业风险治理的最国际趋势，企业风险治理的力量和水平反映企业的价值和核心竞争力。
为进一步加强公司的风险治理工作，以科学发展观生疏和治理企业风险，形成企业安康进展机制，公司启动了建立健全全面风险治理体系框架设计工作。
近一年来，在询问机构的帮助下，经过全体员工的共同努力，在系统辨识企业面临的重大风险、确定风险治理战略、设计全面风险治理体系框架等方面取得了重要成果。
这是公司成立以来第一次对风险治理工作进展系统地诊断、评价和提升，同时在公司全面风险治理设计方案中，较好解决了现有的企业治理模式与形成的风险治理体制的关系、风险治理专职机构与现有职能部门的关系、消化吸取询问成果与不断改进完善提高的关系。
京能集团财务公司全面风险管理布防的构建路径与实施
1.应急体系保障。京能财务建立了动态应急管理体系，包含应急识别体系、应急预防体系、 应急保障体系、危机管理体系、应急恢复体系五大子体系。该体系的特征包括：一是运动 性，五大子体系自身保持动态持续管理、子体系之间信息联动、整体上动态循环，危机管 理和应急恢复及时快速；二是预防性，应急预案是整个应急体系的关键，应急识别、应急 保障为强化风险预防效果服务。以危机管理子体系中的流动性危机管理实践为例，京能财 务利用内源融资、同业拆入、信贷资产转让、票据转贴现、国债回购等头寸管理手段，使 得资金来源组合适度分散；通过严格的日、周、月资金计划管理，避免紧急套现；同时明 确了两个预警提示级别(见表 1)。
业务发
务
4.收回贷款
资金计划 展部
5.适时开展票据转贴现和再贴现 部 6.适时开展卖断型信贷资产转让业
投资部
务 5.拆入资金比例大于等于 100% 7.增加成员单位存款、匡算成员单
位未来款项收付
风险管 理部
6.流动性缺口率小于等于-300% 8.收回投资款
1.严格控制计划外资金支出，加强 资金回笼 2.通过资本市场筹集资金
为提升公司全面风险管理水平，培养公司自己的内控人才，公司由各部门抽调骨干力量组 建了风控小组，通过开展内外部培训、研讨、实践活动对组员锻炼和培养，依托风控小组 推进风险防控意识全员化进程。
3.信息系统保障。京能财务大力建设信息化系统，鼓励各部门提出信息化需求，并成立信 息科技委员会为信息化项目做技术把关。对现有信息系统建立了应急演练机制，保障了业 务的连续性。
2.信用风险管理实践。
(1)建立授信评级体系。京能财务业务部门评级授信体系具有信用评级和总量授信相结合、 定量分析和定性分析相结合、静态指标和动态调整相结合的特点，包括 AAA 级、AA 级、A 级、B 级、C 级五级信用等级，A 级以上企业属于授信目标群体，A 级以下则属于偿债风险 较高等级，不属于授信目标群体。
从实践出发关于对企业全面风险管理、内控规范建设和全面预算管理工作的关系探讨
工 作 过 程 包 括 以 下 几个 步 骤 ： 收集风险管理初始信息 ； 进 行 风 险 评
估； 制定风险评估 ； 制定风险管理策略 ； 提 出和实施 风险管 理解决方案 ；
风险管理的监督与改进。
（ 三） 形 成 的企 业成 果
经营预算 、 投资预算 为基础 ， 资金 预算控制 为手段 ， 最后形 成预算管理
（ 三） 在 实 际 工 作 需 要 注 意 问题
如果从高层集团公司开始向底层企业推进 ， 时 间过于漫长 ， 短 期 很
难看到效益 。 这样往往导致管理层积极性不高 ， 使得工作停留在表面 。 当构建完成全面风险管理形成体系 ， 会年度形成 全面风险的报告 ，
最高层和各级员关注不同的风险 ， 还要根据企业 的风险偏好 ， 制定风 险
投资理财
从实践 出发关于对企业全面风险管理 、 内控规范建设 和全面预算管理工作 的关系探讨
冀 中能 源 集 团有 限 责任公 司 杨 军涛
摘要： 全 面风 险管理 、 内控基 本规 范建设 、 全 面预算 管理是都 是 大
型 国有 企 业 同 时 推行 的 三 项 管 理 方 法 、 管 理手 段 。 但 是 三 项 管 理 的 工 作 是 在 实际 中互 相 交 叉 ， 相 互 影 响 。如 何 摆 正 三 者 的 关 系 ， 将 三 项 工 作 合 并 实施 ， 减 少企 业 的 管 理 成 本 ， 提高管理效率 ， 并达 到 最佳 效 果 ， 本 文 进
（ 二） 工 作 实施 过程
到 了内控要求 。内控制度是需要不断地完善 地 ， 但是持续 、 无尽 的工作
也使企业员工疲于应付 。
三、 全面预算管理工作 的管理思路
如何进行全面风险管理【全面风险管理制度】
《如何进行全面风险管理【全面风险管理制度】》摘要：公司风险预警体系五级分绿色(安全)、蓝色(关)、黄色(提示)、橙色(预警)、红色(危机响应)五预警空并分别设定域值指标;，(三)风险识别步骤包括风险清单、辨识公司常见风险、访谈、绘制流程图、撰写流程说明、识别流程风险、提出控制措施、填写风险控制矩阵、整理风险识别档等，公司风险般可分战略风险、财风险、市场风险、运营风险、法律风险等;也可以能否公司带盈利等机会标志将风险分纯粹风险(只有带损失种可能性)和机会风险(带损失和盈利可能性并存)全面风险管理是全新概念目前主要应用企业管理领域其定义是参照了国有产监督管理委员会006年6月发布《央企业全面风险管理指引》下是全面风险管理制欢迎!全面风险管理制总则条推动公司全面风险管理实施建立规、有效风险控制体系提高风险防能力保证公司生产营活动安全、稳健运行提高营管理水平特制定制二条制旨实现公司以下目标提供合理保证()将风险控制与公司总体目标相适应并可承受围;()实现公司外部信息沟通真实、可靠;(3)确保遵循国法律法规;()提高公司营效益及效率;(5)取保公司建立针对各重风险应对策略和方案使其不因灾害性风险或人失误而遭受重损失三条按照公司目标不对风险进行分类将风险分战略风险、市场风险、运营风险、财风险和法律风险五类二全面风险管理组织体系四条开展风险管理工作公司设立三级风险责任体系()风险策机构风险管理策委员会由公司班子成员组成责重风险策和制发布()风险专职机构全面风险管理办公室设企管审计科责具体和日常风险管理工作开展和组织工作并向公司总理报告工作(3)风险执行机构公司各职能部门各部门应设置兼职风险员开展日常风险工作执行程发现问题及建议及向全面风险管理办公室反溃五条公司成立全面风险领导组组长赵庆民副组长裴光旭薄其山王欣马兵张金波黄新生王洪涛成员副总工程师、副总会计师、各单位及部门责人成员六条风险管理组织体系职责风险管理策委员会职责()对年风险管理提出总体目标和要;()审议全面风险管理年报告和季报告;(3)审议风险管理策略和重风险管理方案;()审议重策、重风险、重事件和重要业流程判断标准或判断机制以及重策风险评估报告;(5)审议风险管理组织机构设置及其职责方案;(6)确定、审核风险管理考核方案;(7)审议签发风险管理制;(8)审议部审计部门提交风险管理监督评价审计综合报告;(9)办理有关风险管理其他事项全面风险管理办公室职责()拟定和修订公司风险管理制;()组织年风险管理工作报告;(3)研究提出全面风险管理工作报告;()做风险信息汇总;3(5)责组织协调风险管理日常工作;(6)责指导、监督有关职能部门风险管理工作;(7)办理全面风险管理其他工作风险职能部门职责()执行公司风险管理制和基流程;() 研究提出业部门重策、重风险、重事件和重要业流程判断标准和机制;(3)责部门风险信息收集和评估;()责部门部控制制改进和完善工作;(5)及按规定提交上报风险管理信息、工作报告等;(6)做部门风险预警和监控;(7)办理风险管理其他有关工作三风险信息收集和评估七条战略风险信息收集容()国外宏观济政策以及济运行情况行业状况、国产业政策;()科技进步、科技创新有关容;(3)市场对煤炭产品和要;()公司主要客户、供应商及竞争对手有关情况;(5)与周边对手相比公司实力差距;(6)公司战略规划、投计划、年营目标、营战略以及相关编制依据;八条财风险信息收集容()债、债率、偿债能力;()现金流、应收账款及其占销售收入比重、金周率;(3)产品存货及其占销售成比重、应付账款;()制造成和管理费用、财费用、销售费用;(5)盈利能力;(6)成核算、金结算和现金管理业曾发生或易发生错误业流程或环节;(7)与公司现行行业会计政策、会计估算、税收政策等信息九条市场风险信息收集容()公司煤炭价格及供变化;()能、原材、关键设备、配件等物供应充足性、稳定性和价格变化;(3)主要客户、主要供应商信用情况;()税收政策和利率变化情况;(5)潜竞争者和替代品情况;十条运营风险信息收集容()产品结构()新市场开发、市场营销策、市场营销环境状况等;(3)企业组织效能、管理现状、企业化、高层管理人员和重要业流程专业人员知识结构、专业验;()质量、安全、环保信息安全等管理曾发生或易发生流程和环节;(5)企业外部人员道德风险知识企业遭受损失或业控 5制系统失灵(6)给企业造成损失然灾害以及其他情形;(7)企业风险管理现状和能力;十条法律风险信息收集容()国外与企业相关政治、法律环境;()影响公司新法律和政策;(3)员工道德操守遵从性;()企业签订重协议和有关合;(5)企业发生重法律纠纷案件情况;十二条风险评估容公司部风险识别()公司管理人员职业操守、员工专业胜任能力等人力因素;()组织机构、营方式、产管理、业流程等管理因素;(3)战略目标制定、执行和战略评估以及考核因素;()市场变动、价格变动、信用管理;(5)研究开发、技术投入、设备采用、信息技术运用等主创新因素;(6)财状况、营成、现金流量等财因素;(7)营运安全、员工健康、食堂食品、环境保护等安全环保因素;(8)法律法规执行、政府公共关系、政策变动执行因素;(9)外委工程及外部施工人员管理等因素;6(0)其他部风险因素;外部风险识别()济形势、产业政策、市场竞争、供给等济因素;()法律法规、监管要等颁布和销等法律因素;(3)政治形势、化传统、社会信用、教育水平等社会因素;()科技进步、工艺改进等科学技术发展因素;(5)然灾害、环境状况等然地理环境因素;(6)其他外部风险因素十三条风险评估方法()全面风险管理办公室和风险职能部门应当采用定性和定量相结合方法按照公司和部门风险发生可能性及其影响程对识别风险进行分析评估和排序形成风险信息数据库;()劳动人事科和各职能部门应准确分析和掌握关键岗位各级管理人员风险偏采取适当控制措施避免因人风险偏给企业带重损失;()风险评估主要从风险发生可能性和影响程两方面进行评估;十四条风险评估流程()各风险职能部门开展风险信息收集、风险评估等工作形成部门风险信息数据库;各单位和部门收集部门风险信息可根据各实际情况和职能围进行风险收集和评估并要 7提出采取预防措施整风险信息收集要具体化实事是合现场实际不能出现空话、套话()各风险职能部门将风险信息收集和风险评估结报全面风险管理办公室;(3)全面风险管理办公室将风险信息和评估结审核汇总形成公司风险信息数据库;()各风险职能部门风险信息收集和评估每季至少开展次并形成风险评估报告;四风险管理策略和方案十五条风险管理策略容()由风险管理策委员会提出并制定公司总体策略主要围绕公司发展战略确定风险偏风险承受风险有效性标准制定企业风险管理策略并配备与风险管理相关人力和财力;()各风险职能部门制定各重风险策略根据公司总体目标结合部门实际和职能险确定风险偏风险承受风险有效性标准制定重风险管理策略报全面风险管理办公室审核风险管理策委员会批准执行;(3)风险管理策略工具包括风险承担、移、对冲、化、补偿、规避、控制等策略形式十六条风险方案容包括风险具体目标、组织领导、涉及管理和业流程手段和配备以及事件事前、事和事所采取具体应对措施十七风险管理策略和方案制定流程8()公司总体策略由风险管理策委员会制定;()重风险管理策略和方案由各风险职能部门根据公司目标策略和各职能制定形成重风险管理策略和方案草案;(3)各职能部门将重风险管理策略和方案草案报公司全面风险管理办公室审核汇总;()公司全面风险管理办公室对风险管理策略和方案进行审核汇总重检风险应对策略完整性和可行性管理策略是否涵盖事前、事、事三环节是否明确责任人并上报风险管理策委员会审核批准五风险预警和风险监控管理十八条公司风险预警体系五级分绿色(安全)、蓝色(关)、黄色(提示)、橙色(预警)、红色(危机响应)五预警空并分别设定域值指标;十九条风险预警指标可采取定量和定性方式加以确定应尽可能采用量化指标作预警指标二十条风险预警指标确定流程()各风险职能部门年初确定预警指标及指标数值围并报全面风险管理办公室;()全面风险管理办公室对年初风险预警指标进行审核汇总报风险管理策委员会审议;(3)公司风险管理策委员会对重风险预警指标进行审定并批复执行二十条风险预警分般风险和重风险预警对般风险预警各风险职能单位按照风险管理制执行将监控和预警情况及报全面风险管理办公室二十二条对重风险预警指标值超出蓝色预警围应将预警情况按照制要进行上报;指标值超出黄色预警围应将情况直接上报全面风险管理办公室;指标值超出橙色预警围应将预警情况直接报总理和风险管理策委员会;指标值超出红色预警围直接上报总理和风险管理策委员会并启动重风险危险处理预案六风险管理监督与改进二十三条风险管理监督与改进包括持续风险管理监督和风险管理活动评价二十四条全面风险管理办公室应定期和不定期开展风险管理监督检工作重检各风险职能部门风险信息库是否完善加以改进;日常监控是否及并加以改进;风险信息报告是否真实风险管理策略和风险管理方案是否有效;检重风险、重事件、重策风险管理有效性和完备性二十五条全面风险管理办公室和各风险职能部门应加强工作不断改进风险管理流程完善风险信息库和风险管理策略加强风险指标监控和预警每季至少进行检次二十六条公司全面风险管理办公室应定期向风险管理策委员会提交各项重和重要风险管理策略和方案落实情况并接受风险管理策委员会监督和考核七风险管理考核二十七条风险管理考核原则()公正原则()可控性原则(3)适激励原则()年考核与日常考评相结合原则二十七条风险考核容()风险管理组织运行系统包括组织建立、制建设、人员配备、日常运行等;()风险信息收集和风险评估情况包括风险信息收集完备性、信息真实、信息提炼和风类详细性、风险评估流程完备性、评估分析工具方法科学性风险信息数据库建立和完善等;(3)风险管理策略和风险方案制定和执行情况;()风险预警和监控情况风险预警指标体系全面和准确性;(5)风险管理和报告情况风险工作、报告上报、风险管理改进和整改工作情况(6)风险管理实施阶段性评估报告制每季首月旬由全面风险管理办公室主任组织各成员召开全面风险信息与评估报告会根据各单位提报风险信息及评估报告由全面风险管理办公室形成面评估报告报全面风险管理领导组二十八条风险管理考核方法采取日常考评和年考评相结合方法考核程要全员业绩考核体系相结合公司风险管理策委员会对全面风险管理办公室进行考核全面风险管理办公室对每月对各风险职能部门进行考核主要从风险信息报送、信息质量、评估报告、预防措施等几方面考核并将考核结向公司风险管理策委员会汇报二十九条年风险考核采取现场调、人员询问、抽等方法按照评分标准进行打分考核评分采用分制三十条全面风险管理应结合公司全面预算管理开展工作切实防日常运营程发生各类生产营风险确保公司各项生产营管理工作安全运行三十条公司对全面风险管理工作实行专项奖惩对考核结前三名分别实施3000元、000元、000元奖励三名者分别给予等处罚了推动全面风险管理工作顺利开展季对顺利完成全面风险管理工作相关管理人员给予定奖励八风险管理报告三十二条建立健全风险管理报告制各风险管理部门定期向全面风险管理办公室报送部门风险管理报告;全面风险管理办公室定期向公司风险管理策委员会上报公司风险管理报告三十三条风险管理报告容()风险信息收集和风险信息数据库建立完善情况;()风险评估基情况以及重风险确定情况;(3)风险偏和风险承受确定;()风险管理策略以及风险方案制定情况;(5)风险预警和监控情况;(6)风险管理方案执行情况;(7)控制建立和完善情况;(8)风险管理方案调整以及方案整改情况;(9)其他风险管理信息三十四条年报告各风险职能部门应对上年部门风险管理情况进行认真总结回顾上年风险管理工作取得主要成绩存问题下年工作安排风险管理见和建议等容并对报告信息真实性、完整性责三十五条全面风险管理办公室每年年底对各风险职能部门年管理报告进行审核和汇总形成公司年风险管理报告报公司风险管理策委员会审议并对报告信息真实性、完整性责三十六条管理制印发日起执行亭南煤业公司发〔0009〕3废止二〇二年四月十日全面风险管理制二总则条加强国泛海控股集团有限公司(以下简称集团公司)及所属各公司全面风险管理保障稳健营根据财政部等五部委发布《企业部控制基规》及其8企业部控制应用指引结合集团实际情况制订制二条制适用集团公司各部门、所属各公司及受托管理公司(以下总称集团)风险管理工作集团公司所属上市公司、公众公司风险管理工作按照国法律法规和监管部门规定要结合实际分别制定三级及以下公司全面风险管理建设工作由所属各公司责三条制所称风险是指集团营管理各种不确定性对集团实现其战略及营目标影响集团风险分集团层面常见风险与业流程控制风险两方面四条制所称全面风险管理是集团公司董事会、管理层及各部门、所属各公司和全体员工共参与围绕集团总体战略目标和营目标通管理各环节和营程执行风险管理基流程对集团运营要面临部、外部可能危及集团利益不确定性执行相应控制措施以获得集团利益化五条集团全面风险管理目标是通识别、评估影响集团战略和营目标实现外部风险建立和落实有效管理措施确保将风险控制与总体目标相适应并可承受围六条集团全面风险管理遵循全面、重要、制衡、适应、成效益原则确保风险管理有效性()全面性原则风险管理应当做到事前、事、事控制相统;覆盖集团所有业、部门和人员渗透到策、执行、监督、反馈等各环节确保不存风险管理空白或漏洞(二)重要性原则风险管理应当全面风险管理基础上关重要业事项和高风险领域(三)制衡性原则风险管理应当治理结构、机构设置及权责分配、业流程等方面形成相制约、相监督兼顾运营效率(四)适应性原则风险管理应当与集团营规模、业围、竞争状况以及风险水平等相适应并随着情况变化及加以调整(五)成效益原则风险管理应考虑实施成与预期效益匹配以适当成实现有效控制七条集团全面风险管理涵盖公司治理与营管理活动所有环节包括但不限()公司治理环节主要包括三会运作三会和管理层职权等(二)重产购买和出售环节主要包括重产建、购置、处置、维护、保管与记录等(三)对外投环节包括投有价证券、股权、金融衍生品及其他长、短期投、委托理财、募集金使用策、执行、保管与记录等(四)对外担保与融环节包括借款、担保、承兑、租赁、发行新股、发行债券等授权、执行与记录等(五)日常营环节主要包括生产、采购与付款、销售与收款、财会计管理、全面质量管理、产品研发、人事管理等二组织体系与职责分工八条集团应按照国有关法律法规和公司程建立科学、完善公司治理结构和组织架构明确董事会、监事会、管理层和执行层(公司部各层级)职责权限、议事规则、工作程序和相关要制安排确保策、执行和监督相分离形成制衡避免职权交叉、缺失或职权集明确责任减少耗形成各司其职、各其责、相制约、相协调工作机制九条集团公司董事会是全面风险管理工作策领导机构对集团全面风险管理有效性终领导责任其主要职责如下()建立完善公司组织架构并确保其有效运行(二)制定集团发展战略建立全面预算管理制明确集团风险管理目标有效规集团营行(三)审批集团全面风险管理制(四)审定集团公司全面风险管理组织机构设置及其职责方案(五)审批集团全面风险管理年报告(六)监督、评价集团全面风险管理体系建设和运有效性十条集团公司管理层责日常风险管理工作其主要职责如下()根据集团发展战略、年预算以及风险管理目标确保集团营目标实现和年预算有效执行(二)拟定集团全面风险管理制和相关风险管理工作流程报董事会审批(三)拟定集团公司全面风险管理组织机构设置及其职责方案报董事会审批(四)建立健全风险管理监督评价和考核机制对风险管理实施有效日常监督检与评价并进行严格考核(五)向集团公司董事会提交全面风险管理年报告(六)组织集团全面风险管理信息体系和集团风险管理化建设(七)落实集团公司董事会定有关全面风险管理其它事项十条集团公司设立风险控制总监责集团日常风险管理工作组织、协调和管理集团公司成立风险控制管理总部作全面风险管理工作职能部门并向集团公司风险控制总监汇报工作风险控制总监职责如下()拟定集团风险管理制参与集团重营策以及营目标、预算目标设定(二)拟订风险管理工作具体管理办法和工作流程(三)指导集团风险管理与其他营计划和管理活动整合(四)提出集团公司全面风险管理组织职能体系建设建议方案(五)监督检集团公司各部门和所属各公司贯彻执行全面风险管理流程情况(六)推动集团整体风险管理能力提升包括风险管理知识培训、风险管理识增强以及风险管理技能提高(七)组织起草集团全面风险管理年报告(八)责组织协调集团全面风险管理日常工作十二条全面风险管理是集团各层面、各岗位、每位员工重要工作职责集团各部门、所属各公司以及每位员工应充分认识身风险管理责任履行风险管理工作职责觉防和控制风险将风险管理识贯穿集团营管理各方面和业流程各环节十三条集团公司各部门责人部门风险管理责任人并指定名员工风险管理系人责组织部门风险识别、风险评估、风险报告及风险控制等工作十四条所属各公司董事会是公司风险管理策领导机构所属公司董事长或授权风险控制总监公司风险管理责任人执行风险管理制履行风险管理职能所属各公司应结合公司实际情况逐步建立全面风险管理组织体系所属各公司风险控制总监由集团公司委派或任命责所属公司日常风险管理工作组织、协调和管理独立设置风险控制总监所属公司应指定分管风险管理领导并报集团公司批准所属各公司应设立风险管理部门或指定产财部门作公司风险管理职能部门十五条集团公司各部门和所属各公司风险管理程主要履行以下职责()执行集团全面风险管理制和全面风险管理流程(二)研究提出单位重策风险评估报告并配合风险管理主管部门开展与单位有关风险评估工作(三)研究提出由单位主导管理责任重风险管控措施(四)对单位相关风险进行管理监控和分析向风险管理主管部门提交风险日常监控信息和风险预警信息(五)做单位有关建立风险管理信息体系工作(六)做单位培育风险管理化有关工作(七)办理风险管理其他有关工作三风险管理流程6十六条集团风险管理基流程包括风险评估、风险控制、风险监督、改进与报告()风险评估包括收集信息、梳理流程、对风险进行识别、分析和评价(二)风险控制包括修订完善集团各项规制、明确风险管理目标、制定风险控制措施、建立健全部控制体系(三)风险管理监督与改进包括定期对风险管理流程及其有效性进行我评估;定期集团风险管理工作进行检;聘请外部介机构对集团风险管理进行检;逐步建立合集团实际情况风险管理指标体系;建立风险提示机制;督促风险管理问题及改进(四)评估报告风险管理部门每年向管理层和董事会提交风险评估报告;发生重风险事项应随报告四风险评估十七条风险评估是集团风险管理程关键环节它包括收集信息、梳理流程、识别风险评价风险等几方面并通对风险影响程分析给出集团风险控制优先次序等十八条收集信息集团公司各部门、所属各公司应广泛、持续不断地收集与集团营管理相关外部初始信息包括历史数据和预测建立有效风险收集与管理系统对初始信息进行筛癣提炼、对比、分类、组合等必要管理以便进行风险评估这些初始信息主要包括与战略风险、财风险、市场风险、运营风险、法律风险相关外宏观济形势、济运行情况、产业与金融政策、市场供、行业及竞争对手情况、集团战略与部运行、财状况以及法律法规等十九条梳理流程。
谈企业全面风险管理体系建设
谈企业全面风险管理体系建设中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）05-000-01摘要围绕集团公司总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证。
关键词集团公司全面风险管理设计体系河北航空投资集团于2010年6月注册成立，按照确立的“以地补天，以天促地”的经营战略，投资方向和经营范围包括航空运输、机场建设、商贸物流、特色旅游、酒店餐饮、房地产开发、国际贸易、教育培训、电子信息、高端服务等产业。
企业组建后，由于企业经营管理不确定因素、企业文化融合及外部市场环境等问题导致集团公司面临许多潜在风险。
为了有效应对可能产生的各种潜在风险，集团公司内部开展了全面风险管理工作。
经过两年的努力，集团公司形成较为完整的全面风险管理体系架构，制定了较为完善的实施方案及保障体系，并取得较好的运行效果。
全面风险管理涉及战略、财务、市场、运营、法律等诸多环节，是一项系统的综合工程，框架体系是确保全面风险管理工作科学性的重要环节。
河北航空投资集团全面风险管理框架体系由《集团公司全面风险管理体系建设规范》、《集团公司全面风险管理手册》、《集团关键环节内部控制手册》、《集团岗位风险管理手册》组成。
一、全面风险管理体系建设规范1.全面风险管理体系建设原则首先企业按照总体规划，分步实施。
其次按照总体规划，突出重点业务，结合自身业务实际和管理需求，有针对性的进行风险管理体系建设。
第三结合现有的管理体制，建设符合自身的风险管理体系，保证体系层层落实，具有极强操作性。
2.风险分类设计风险设计一般分为一级分类和二级分类，集团公司总部参考国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，结合自身情况，将一级分类分为战略类、投融资类、市场类、财务类、运营类、法律类六大类。
二级分类分为三十八小类，同时明确各类风险责任管理部门。
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X集团公司全面风险管理体系框架建设研究“当今世界唯一确定的就是不确定性”已渐成共识,内外部环境日趋复杂,影响公司经营目标实现的不确定因素日益增多,对企业提高风险管理能力提出了新的挑战。
国务院国资委于2006年发布了《中央企业全面风险管理指引》,它促使企业建立动态的自我运行、自我完善、自我提升的全面风险管理平台,对规避企业重大风险损失,提升企业依法经营、科学管理水平有重要意义。
本论文以COSO内部控制框架和国资委《中央企业全面风险管理指引》框架为理论依据,结合国内政策法规,在理论上对风险管理的相关理论,不同的体系框架以及国有企业全面风险管理的定义、特征等进行分析；实践上,从X集团公司风险管理、内部控制体系的建设和运行情况分析入手,运用国外风险管理体系建设先进理念,参照国内部份央企风险管理体系建设实践,进而将理论与实践紧密结合。
X集团公司经过几年的管理提升,已打下了较好的内部控制基础。
与内控体系中的控制环境、信息与沟通和监督等相同要素不做重复研究和建设。
X集团公司的全面风险管理体系框架重点研究风险管理的流程及各环节的具体实施和工具模版的应用。
按照“目标、风险、控制”相一致的原则,先梳理业务流程,理清重要流程的关键节点,同时开展中高层领导的访谈调研工作,了解公司所面临的风险,尤其是重大和重要风险；其次对公司管理制度及访谈纪要进行整理,开展风险识别,分析风险在X集团公司的表现和形成的原因,形成风险事件库；在此基础上设置评价指标,对公司面临的各类风险进行评估,并整理形成风险排序表；针对风险评价的结果对不同层级的风险采取不同的控制和应对措施；最后对风险控制的有效性进行测试和监督,形成一套闭环风险管理体系框架。
通过本论文的研究,明晰了全面风险管理体系框架建设的要素和范围,形成有色金属企业全面风险管理体系框架建设步骤和方法体系,建立涵盖X集团公司生产、经营和管理各方面较为完善的、运行有效的全面风险管理体系框架,满足公司的战略、经营、报告和合规性目标,并通过有效实施,达到“规范管理、防范风险”的目的,为X集团公司又好又快发展“保驾护航”。