企业集团财务战略研究.pptx
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• 2.管理内容上：筹资(finance)/投资(investment or divestment)/分配(dividend policy)。
• 3.控制系统上：战略规划（strategic planning ） /财务控制(financial control)/战略控制(strategic control)。
• 财务战略特征：重新定位 • 财务战略选择： • （1）财务资源集中 • （2）高负债率战略 • （3）高股利支付率； • （4）强化财务集权和现金流量控制； • （5）全面评估新进入行业的财务可行性，加
管理控制系统(management control system) • （3）下属作业控制系统(operational
control system )
财务战略及其定位
• 财务战略（corporate financial strategy）是指： 为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本， 并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方 略（Keith Wards,1992）。
• 公司财务战略可定位为两个层次： • （1）总部财务战略，它构成公司战略Hale Waihona Puke Baidu组成部
分； • （2）作为管理控制系统的财务控制战略（针对
SBUs而言）； • 我们主张将其作为一整体考虑，即集团公司一
体化的财务战略及其控制系统。
二、财务战略的特征分析
• 企业集团财务战略具有以下特征： • （1）支持性。它对公司总体战略起着支持性
• 2.战略选择： • （1）权益资本型的筹资战略； • （2）一体化的投资战略—强调投资集权
和集中； • （3）无股利政策，保持再投资所需资本
供应。
（二）发展期财务战略---经营 风险分析
• 投资所需资本很大，现金流出大于流量； • 市场网络建设； • 市场竞争激烈，尤其是价格战；
• 经营风险依然很高（包括投入品价格与 供货渠道的稳定性、开工率、产品销售 价格波动）
第三讲企业集团财务战略研究
• 1.什么是战略？企业集团战略管理层次与 财务战略定位？
• 2.财务战略的特征分析？ • 3.如何从生命周期理论来理解财务战略的
具体涵义？ • 4.中国企业集团财务战略重要吗？
一、战略与战略管理
• 企业集团战略：未来规划 • 企业集团战略管理系统的构造： • （1）公司战略（corporate strategy） • （2）子公司经营战略(SBUs strategies)与
• 规模效益不明显，单 位产品的成本与分担 的固定成本较高；
• 市场份额较高的不定 性；
• 融资困难；
• 核心能力没有完全培 植成熟；
• 需提升管理水平；
• 未来发展没有完整的 规划。------灵活性有 余而可控性不足。
初创期财务战略定位
• 1.战略特征：强调集权控制，并进行一体 化和稳健财务；
• 1.对初创期和发展期企业，要进行集权管理， 股权相对集中，以避免灵活性过大而影响公司 可持续发展。
• 2.对于成熟期和再生期企业，要进行分权控制， 激励子公司或分部来强化组织活力，避免官僚 化和管理上的殖民主义。
• 初创期 • 成长期和发展期 • 成熟期 • 调整与再生期
财务战略
（一）初创期财务战略-------经营风险分析
• 成熟期和再生期的企业，其可控性强而灵活性 差。
• 这是一对矛盾。灵活性可能意味着管理上的人 为性和随意性，缺乏制度化管理，公司投资定 位不清晰；可控性意味着制度规范，但其反义 是官僚化和缺乏进取心，它是企业成熟期和再 生期的主要特征。
如何进行管理制度设计，来调节这两者对 企业的不利影响---管理战略的定位？
作用。总体战略主要从经营层面上展开，如投 资项目定义、行业进入、并购等行为。 • （2）互逆性。经营风险与财务风险的互动和 平衡原理。 • （3）动态性。 • （4）全员性。
财务战略的几种类型
• 1.发展意识上：扩张(expansion)/收缩 (divestment)/ 稳定(sustainable development)。
• 我们在此是按照自然法则来考虑企业生 命周期的，它具有客观性。
生命周期理论关于不同阶段的 特征分析
• 总体看，企业发展所经过的周期，在管 理控制系统看来，无非表现为两种属性：
•
“ 可控性”与“灵活性”
• 可控性表明企业具有自控力，而灵活性 表明企业具有活力。
可控性与灵活性
• 初创期和成长期的企业，其灵活性强，但可控 性差；
成长期财务战略定位
• 1.财务特性：现金流不足、应收账款巨大、总 部对子公司的战略导向可能被市场混乱局面所 干扰，财务目标定位不清晰（要市场还是要利 润）
• 2.财务战略要求：稳固发展（不要求得过高的 市场占有率？杜邦的案例）
• 3.财务战略选择： • （1）相对稳健的筹资战略（避免财务的疲惫
感） • （2）适度分权的投资战略（对子公司而言）； • （3）强化利润再投资规则。
报酬率）； • （2）灵活的投资战略，分权管理； • （3）重点在于成本控制； • （4）高支付率的股利政策，回报股东。
（四）再生期财务战略—经营 风险分析
• 原有市场正在萎缩；
• 新的经营方向正在定位，未来经营风险 很高；
财务战略定位
• 财务属性：投资不足、大量自由现金流量及现 金流量风险、整体资产收益能力下降；
（三）成熟期的财务战略—经 营风险分析
• 市场份额趋于稳定； • 市场接近饱和状态； • 价格竞争不是竞争的主要手段，服务至
上理念形成，为顾客创造价值； • 成本制胜成为企业成功的关键；
成熟期财务战略定位
• 财务属性：成本制胜、投资增长率下降；现金 流接近合理；大量利润形成，处于收获期；
• 财务战略定位：积极进取型 • 财务战略选择: • (1)激进型筹资战略（大量举债，提高权益资本
• 4.系统安排上：集中(centralization)/分散 (decentralization)。
三、如何从生命周期理论来定 位财务战略
• 生命周期是指企业的发展都循着一条自 然的规律来运行，即从初创—成长—成 熟与发展—再生期 这几个阶段。
• 生命周期即表现为企业发展的一种必然 后果，同时也是一个过程。
• 3.控制系统上：战略规划（strategic planning ） /财务控制(financial control)/战略控制(strategic control)。
• 财务战略特征：重新定位 • 财务战略选择： • （1）财务资源集中 • （2）高负债率战略 • （3）高股利支付率； • （4）强化财务集权和现金流量控制； • （5）全面评估新进入行业的财务可行性，加
管理控制系统(management control system) • （3）下属作业控制系统(operational
control system )
财务战略及其定位
• 财务战略（corporate financial strategy）是指： 为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本， 并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方 略（Keith Wards,1992）。
• 公司财务战略可定位为两个层次： • （1）总部财务战略，它构成公司战略Hale Waihona Puke Baidu组成部
分； • （2）作为管理控制系统的财务控制战略（针对
SBUs而言）； • 我们主张将其作为一整体考虑，即集团公司一
体化的财务战略及其控制系统。
二、财务战略的特征分析
• 企业集团财务战略具有以下特征： • （1）支持性。它对公司总体战略起着支持性
• 2.战略选择： • （1）权益资本型的筹资战略； • （2）一体化的投资战略—强调投资集权
和集中； • （3）无股利政策，保持再投资所需资本
供应。
（二）发展期财务战略---经营 风险分析
• 投资所需资本很大，现金流出大于流量； • 市场网络建设； • 市场竞争激烈，尤其是价格战；
• 经营风险依然很高（包括投入品价格与 供货渠道的稳定性、开工率、产品销售 价格波动）
第三讲企业集团财务战略研究
• 1.什么是战略？企业集团战略管理层次与 财务战略定位？
• 2.财务战略的特征分析？ • 3.如何从生命周期理论来理解财务战略的
具体涵义？ • 4.中国企业集团财务战略重要吗？
一、战略与战略管理
• 企业集团战略：未来规划 • 企业集团战略管理系统的构造： • （1）公司战略（corporate strategy） • （2）子公司经营战略(SBUs strategies)与
• 规模效益不明显，单 位产品的成本与分担 的固定成本较高；
• 市场份额较高的不定 性；
• 融资困难；
• 核心能力没有完全培 植成熟；
• 需提升管理水平；
• 未来发展没有完整的 规划。------灵活性有 余而可控性不足。
初创期财务战略定位
• 1.战略特征：强调集权控制，并进行一体 化和稳健财务；
• 1.对初创期和发展期企业，要进行集权管理， 股权相对集中，以避免灵活性过大而影响公司 可持续发展。
• 2.对于成熟期和再生期企业，要进行分权控制， 激励子公司或分部来强化组织活力，避免官僚 化和管理上的殖民主义。
• 初创期 • 成长期和发展期 • 成熟期 • 调整与再生期
财务战略
（一）初创期财务战略-------经营风险分析
• 成熟期和再生期的企业，其可控性强而灵活性 差。
• 这是一对矛盾。灵活性可能意味着管理上的人 为性和随意性，缺乏制度化管理，公司投资定 位不清晰；可控性意味着制度规范，但其反义 是官僚化和缺乏进取心，它是企业成熟期和再 生期的主要特征。
如何进行管理制度设计，来调节这两者对 企业的不利影响---管理战略的定位？
作用。总体战略主要从经营层面上展开，如投 资项目定义、行业进入、并购等行为。 • （2）互逆性。经营风险与财务风险的互动和 平衡原理。 • （3）动态性。 • （4）全员性。
财务战略的几种类型
• 1.发展意识上：扩张(expansion)/收缩 (divestment)/ 稳定(sustainable development)。
• 我们在此是按照自然法则来考虑企业生 命周期的，它具有客观性。
生命周期理论关于不同阶段的 特征分析
• 总体看，企业发展所经过的周期，在管 理控制系统看来，无非表现为两种属性：
•
“ 可控性”与“灵活性”
• 可控性表明企业具有自控力，而灵活性 表明企业具有活力。
可控性与灵活性
• 初创期和成长期的企业，其灵活性强，但可控 性差；
成长期财务战略定位
• 1.财务特性：现金流不足、应收账款巨大、总 部对子公司的战略导向可能被市场混乱局面所 干扰，财务目标定位不清晰（要市场还是要利 润）
• 2.财务战略要求：稳固发展（不要求得过高的 市场占有率？杜邦的案例）
• 3.财务战略选择： • （1）相对稳健的筹资战略（避免财务的疲惫
感） • （2）适度分权的投资战略（对子公司而言）； • （3）强化利润再投资规则。
报酬率）； • （2）灵活的投资战略，分权管理； • （3）重点在于成本控制； • （4）高支付率的股利政策，回报股东。
（四）再生期财务战略—经营 风险分析
• 原有市场正在萎缩；
• 新的经营方向正在定位，未来经营风险 很高；
财务战略定位
• 财务属性：投资不足、大量自由现金流量及现 金流量风险、整体资产收益能力下降；
（三）成熟期的财务战略—经 营风险分析
• 市场份额趋于稳定； • 市场接近饱和状态； • 价格竞争不是竞争的主要手段，服务至
上理念形成，为顾客创造价值； • 成本制胜成为企业成功的关键；
成熟期财务战略定位
• 财务属性：成本制胜、投资增长率下降；现金 流接近合理；大量利润形成，处于收获期；
• 财务战略定位：积极进取型 • 财务战略选择: • (1)激进型筹资战略（大量举债，提高权益资本
• 4.系统安排上：集中(centralization)/分散 (decentralization)。
三、如何从生命周期理论来定 位财务战略
• 生命周期是指企业的发展都循着一条自 然的规律来运行，即从初创—成长—成 熟与发展—再生期 这几个阶段。
• 生命周期即表现为企业发展的一种必然 后果，同时也是一个过程。