解决问题的8个步骤

D8：小组祝贺
关键要点:
•有选择的保留重要文档 •流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献 •必要的物质、精神奖励。
二. 8D过程中常见的问题
•解决问题的理念—没有贯彻PDCA的思想，尤其在每个 步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。 •小组的成员— •小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、 过程的人员，而是谁有空谁去。 •小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 •没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为 附属工作来完成。 •小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未 及时变更。
适用条件：
•问题原因不明 •需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0: 8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
D6：实施永久纠正措施
关键要点:
•重新审视小组成员 •执行永久纠正措施，废除临时措施 •利用故障的可测量性确认故障已经排除 •控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:
修改现有的管理系统、操作系统、 工作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
D7：预防再发生
概要:
对类似的其它生产，虽然尚未发生 问题，亦需作同步改善，防止再发，即 我们说的”他石攻错”。同时这样的失效， 也应列入下一产品研发段的FMEA中予以 验证。
D4：确定并验证根本原因
概要:
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。 您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即 鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换 了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量? 电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以 看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。 当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并 且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真 正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D2：问题说明
概要:
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展 示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案 人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问 题将越快。
D2：问题说明
关键要点:
•收集和组织所有有关数据以说明问题 •问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 •审核现有数据，识别问题、确定范围 •细分问题，将复杂问题细分为单个问题 •问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出 了什么问题”，而原因又未知 •风险等级
D7：预防再发生
关键要点:
•选择预防措施 •验证有效性 •决策 •组织、人员、设备、环境、材料、文件重新 确定
D8：小组祝贺
目的: 承认小组的集体努力，对小组工 作进行总结并祝贺。
D8：小组祝贺
概要:
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使 其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰 到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量 产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力 的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也 是很多公司将8D制式化的原因。
D6：实施永久纠正措施
目的:
制定一个实施永久措施的计划，确 定过程控制方法并纳入文件，以确保根 本原因的消除。在生产中应用该措施时 应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
D6：实施永久纠正措施
概要:
当永久对策准备妥当，则可开始执 行及停止暂时对策。并且对永久对策作 一验证，例如观察不良率已由4000 PPM 降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下 游工段及客户己能完全接受，不再产生 问题。
•问题说明—停留在故障表现上，没有用工程师的语 言，造成许多问题只是治标不治本。 •临时措施—没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。 •根本原因—没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。 •永久措施—选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。 •必要的验证手段—在根本原因或永久措施的验证阶 段，缺少必要的试验或验证手段。
概要:
找到造成问题的主要原因后，即可 开始拟出对策的方法。对策的方法也许 有好几种，例如修理或更新模具。试试 对可能的选择列出其优缺点，要花多少 钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方 法作一最佳的选择，并且确认这样的对 策方法不会产生其它副作用。
D5：选择并验证永久纠正措施
关键要点:
•重新审视小组成员资格 •决策，选择最佳措施 •重新评估临时措施，如必要重新选择 •验证 •管理层承诺执行永久纠正措施 •控制计划
D1：小组成立
概要:
若问题无法独立解决，通知你认为 有关的人员组成团队。团队的成员必需 有能力执行，例如调整机器或懂得改变 制程条件，或能指挥作筛选等。
D1：小组成立
关键要点:
•成员资格，具备工艺、产品的知识 •目标 •分工 •程序 •小组建设
D2：问题说明
目的:
用量化的术语详细说明与该问题有 关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、 时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析
•防止再发生—永久措施与防止再发生概念模糊，认为 工艺、检验方法的完善就是防止再发生。 •小组祝贺—激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做 好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不 得不由质量管理部的人员担任。 •评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因 其它原因往往不能每次参加评审会。 •公司内的其它重要工作也影响了整改的进度 •没有重新提交PPAP
8D的八个步骤:
D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺
D1：小组成立
目的:
成立一个小组,小组成员具备工艺/ 产品的知识,有配给的时间并授予了权限, 同时应具有所要求的能解决问题和实施 纠正措施的技术素质。小组必须有一个 指导和小组长。
D0: 8D工作方法的准备 概要:
当问题发生时，先保持冷静，并且尽你 所能紧急补救，使损失降到最低。例如 先将客户手中可能有问题的零件换回， 以防止其断线等事态之扩大，同时把事 件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D0 的工作流wk.baidu.com:
•对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 •是否需要采取紧急响应措施 •收集及审阅可用的数据 •是否符合8D的应用条件 •是否与已存在的8D小组重复 •准备进行8D改进,项目初始化。
D4：确定并验证根本原因
关键要点:
•评估可能原因列表中的每一个原因 •原因可否使问题排除 •验证 •控制计划
D5：选择并验证永久纠正措施
目的:
在生产前测试方案，并对方案进行 评审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良影 响。 方法：FMEA
D5：选择并验证永久纠正措施
D3：实施并验证临时措施
关键要点:
•评价紧急响应措施 •找出和选择最佳“临时抑制措施” •决策 •实施，并作好记录 •验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：确定并验证根本原因
目的:
用统计工具列出可以用来解释问题 起因的所有潜在原因，将问题说明中提 到的造成偏差的一系列事件或环境或原 因相互隔离测试并确定产生问题的根本 原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
D3：实施并验证临时措施
目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问 题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今 都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM
D3：实施并验证临时措施
概要:
若真正原因还未找到，暂时用什么 方法可以最快地防止问题？如全检、筛 选、将自动改为手动、库存清查等。暂 时对策决定后，即立刻交由团队成员带 回执行。
解决问题的8个步骤 （8 Discipline）
課程大綱： 一. 8D工作方法的介绍 二. 8D过程中常见的问题
一.8D工作方法的介绍
目的1：
对于由特殊原因或一般原因所造成 的问题，用特定的系统过程推动问题的 根本解决。
目的2：
当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例 如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的 事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处 理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程 人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步 骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问 题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因 此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如 COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就 针对8D的每一步骤作一说明：